基于胜任力的人力资源招聘

基于胜任力的人力资源招聘

邱静艺

摘　要:近年来世界上许多大公司已经开始重视胜任特征测评,通

过建立人才胜任力模型库进行人员的招募选拔工作,较之传统的以工作分析和职务说明书为基础开展的人力资源招募选拔活动,基于胜任特征的测评更加注重员工产生优秀绩效的特质,突出与优异表现相关联的特征及行为,从品质和能力层面论证了个体与工作岗位、工作绩效的关系,有效的提高了企业绩效水平。关键词:胜任力;人员招募;人员选拔中图分类号:F123.16 文献标识码:A 文章编号:CN43-1027/F (2007)10-232-02作　

者:浙江工商大学硕士研究生;浙江,杭州,310035胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征,是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究,归纳出了通用的胜任力模型,总的来说胜任力特征主要包括以下类:

(1)知识:特定职业领域需要的专业知识信息(如人力资源管理的专业知识);

(2)技能:掌握和运用专门技术并解决有关问题的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);

(3)社会角色:个体对于社会规范的认知与理解,并在自己的行为上表现出来(如认为自己是某一领域的权威);

(4)特质:某人所具有的个性特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);

(5)品质:指一个人持续而稳定的行为特征;

(6)动机:决定外显行为的内在动因(如想获得权利、喜欢追求名誉)。

图1　冰山理论模型

根据著名的冰山理论,我们知道胜任力特征是分层的,浮于

冰山之上的知识、技能部分是我们能直接观察到的信息,而越往下则越难以用一般的方法测得,尤其是接近冰山底部的品质、动机,但是恰恰是底部的动机和驱动力将最终决定一个人的外在

行动,对潜在业绩产出影响是最大的。

基于胜任力的人力资源招聘就是要求企业人力资源管理部门应尽量根据岗位的要求以及组织的环境,提炼出能使员工能发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对候选者进行招聘。 一、基于胜任力的人力资源招聘与传统的人力资源招聘的区别

传统的招聘依据主要包括两个部分,一是来自人力资源规划,它指的是对人力资源的供需做出预测,并制定相应的平衡措施,这里的规划主要是预测企业招聘的“量”方面的要求;二是职务说明书,作为前期进行工作分析的产出,它主要包括两个部分,一部分是描述了岗位的工作活动或工作职责,另一部分主要是规定个体为完成工作应具备的资格,职务说明书为招聘工作提供了“质”方面的要求。

图2　传统的人力资源招聘工作和基于胜任力的人力资源招聘工作的比较

传统的人力资源招聘工作基于胜任力的人力资源招聘工作基础职务分析和职务说明书

构成了传统人力资源招

聘的基础。职务分析是

人员招募、甄选、引导、培

训、激励、评估的基础。

职务说明书描绘了工作

活动的内容。它并未以

可以观察和量化的方式

描述预期的工作结果。

胜任力是个体用以取得达标或者卓越绩效的特

质。胜任特征的识别、建

模和评估构成基于胜任

力的人力资源招聘的基

础,它的职能在于揭示有

助于员工产生达标或卓

越绩效的特质,并围绕这

些特质规划人力资源甄

选活动。员工的招募和选拔　参考通常的外部和内部

资源。

寻找与职务说明书中资

格要求相符的候选人。

假定教育、经验及其他资

格与能力一样,对完成指

定的工作活动同等重要。

试图识别那些过去能发现成就卓越者来源的规

律,并从那些或其他相类

似的渠道中进行招募。

基于表现出来的执行能

力或结果做出选拔决策。

将应聘者的才能与定义

某工作领域中绩效达标

者或卓越成就者的特质的胜任力模型进行比较。

传统的基于职位说明书的招聘工作由于职务说明书仅明确了任职者需要完成的活动,对于应具备的资格通常表述为最低教育程度、经历以及从事这项工作的其他必要条件,它并没有明确描述符合组织成功要求的可以量化的员工产出或结果,所以企业的招聘人员在招聘时是通过对应聘者的教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验的考察看是否符合职位说明书和规范的要求,并做出录用决策,但是这样的考核并不能真正的反应

232企业家天地?理论版/2007/10

出应聘者的能力以及未来的工作绩效。

相对于传统的人员招聘关注的是人所从事的工作,基于胜任力的人力资源招聘工作则更多的是关注从事工作的人,特别是那些能产生优秀绩效的个体特征。通过职业胜任能力模型的建立将某一工作中有卓越成就者与表现平平者的个人潜在特征区别出来,提高招聘工作的效率。

二、识别胜任力的主要方法

(一)职务竞争力评估方法

职务竞争力评估方法是最早的胜任力识别方法之一,是由哈佛大学心理学家戴维1麦克兰德教授提出来的,他主要是用于识别那些抽象的或较不明显的、但员工却以此实现达标绩效或卓越绩效的胜任力特征。如果人们能谨慎的使用这种方法,就可以创建出高度有效和可靠的胜任力模型。

这一方法依靠一个名为行为事件访谈(behavioral event inter2 view———简称BEI)程序来收集数据并进行分析,在这个过程中首先识别出卓越员工和达标员工,然后针对他们工作中的关键事件进行访谈。访谈者要求被访谈人提供有关成功和不成功的工作经历和具体细节,并鼓励被访人全面的描述他们的思想和感情,采取的行动,以及每一工作事件的周围情景或影响工作事件的情景。在大多数情况下,研究者为每一职务建模需要至少6～12名被访者。访谈结束后访谈者的工作就是将访谈中发现的特征(即那些潜在的胜任力特征)识别出来。例如通过对品牌经理的行为事件访谈后通常可以将岗位潜在的胜任力特征归纳为以下几个维度:

11职业素养:包括诚信度、成就动机、激情等;

21核心能力:包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等;

31心理素质:包括情商、工作风格、个体特征等;

41知识素质:包括市场营销、法律、财务等。

通过对胜任特征的统计分析处理,通常能够识别出三类特征:只有成就卓越者具有的;成就卓越者和达标者都具有的;只有绩效达标者具有而成就卓越者不具有的。前面的第一类特征代表了那些能区分绩效优劣的员工胜任力特征,第二类则代表最小化的员工胜任力特征,第三类则是需要摒弃的特征,因为我们所要获取的是绩效卓越者的特征即胜任力特征,并据此展开招聘工作。

(二)胜任力清单法

这是识别胜任力的一种简便方法,这种方法通过从公开的或不公开领域获取胜任力列表(目前主要是通过专业的职业咨询机构获取),人力资源人员根据对组织和岗位的初步了解从列表中提出一组胜任力清单,然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整,识别某一岗位必需的胜任特征,最终依据这些特征建立胜任力模型。

胜任力清单法往往比前面所说的职务胜任力评估法花费更少,但是应该看到这种来自外部资源的胜任力清单是否对组织具有价值还是一个疑问,因为咨询顾问所提供的胜任力特征选项只是根据过去的经验或仅是对组织及岗位的初步判断,因而该方法的可靠程度和建成的胜任力模型的实际效用都是令人置疑的。

实际上,现在很多企业综合运用了这两种方法,兼顾了对成本和工作周期的考虑,并整合性地运用了数据分析的方法,为胜任力模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面的因素的途径。

三、基于胜任力的人力资源招聘的主要流程

一个完整的招聘流程通常包括招募、甄选、录用、安置等几个环节,流程如图3所示:

图3

第一步　确认人力资源和职务招募需求,完成职

业或职位记录。

第二步　确定招募源,实施招募程序。

第三步　确定选拔标准,审查申请者,

第四步　对候选者进行胜任力测评(行为事件访

谈)。

第五步　完成胜任力评估,选出合格的候选人。

第六步　与成功候选人进行谈判,若双方都能接

受,则发出录用通知。

四、运用胜任力模型特征进行招聘可能遇到的挑战

首先要把卓越成就者所具有的胜任力特征同绩效达标者进行识别和分离需要投入一定的成本和相应的资源,而并不是每个企业都付的起这些投入,有些组织会为了人力资源管理的目的,满足于识别和使用所有绩效达标者的基本胜任力特征,而没有对成就卓越者的胜任力特征进行区分。另外在胜任力识别过程当中,并不是每一个人都用相同的方法来揭示与职务相关的胜任力特征。

其次在速度和精确性之间求得平衡也是胜任力识别工作的主要挑战之一,速度是指对一个目标群体的胜任力特征识别有多快,精确性是指胜任力模型结果的有效性和可靠性。非常严格的胜任力建模方法可能需要长期的时间计划,而企业的招聘决策往往变化较为迅速,这可能导致模型建好之后对于实际的招聘工作已经没有用处了。

参考文献:

[1]《competency-based human res ource management》Dabid D Dubois/William j rothwell

[2]安托尼特1露西亚,理查滋1莱普辛格(著),郭广玉(译),员工胜任力模型应用手册1北京大学出版社,200419

[3]《胜任力模型企业人力资源管理新思路》王飞鸣http://finance1sina1com1cn

(责任编辑:帅时远)

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综 合/

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

人力资源总监胜任力模型新.doc

文件名称人力资源总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1人力资源总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 12345 67 低中高 1 战略导向能力√√ 2 团队建设√√ 3 沟通协调能力√√ 4 专业胜任力创新能力√√ 5 冲突管理能力√√ 6 工作计划与控制能力√√ 7 亲和力√ 8 学习能力√√ 9 抗压能力√√ 10 通用胜任力执行力√√ 11 成就动机√√ 12 正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 能够站在公司发展战略的角度思考工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展应该如何开展工作以及工作完成质战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 量、工作价值所在。成质量、工作价值所在。 行为指标能够站在比本人岗位更高层面思考问题

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

人力总监人力资源部工作总结

人力总监XX年度人力资源部工作总结综述：XX 年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一) 建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1. 围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型1) 根据组织战略需求梳理组织架构随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a) 整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b) 整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公

司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c) 梳理后的组织架构如下： 2) 规范岗位职责，形成岗位说明书在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3) 构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

人力资源总监年度述职报告

人力资源总监年度述职报告 综述：XX年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一)建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1.围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型 1)根据组织战略需求梳理组织架构 随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a)整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b)整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c)梳理后的组织架构如下：

2)规范岗位职责，形成岗位说明书 在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3)构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型 管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业

人力资源专业胜任力模型及应用

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。 人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？ 从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资 源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。 尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如 何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标 研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源 专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜 任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。 为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者 这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification

人力资源总监简历模板

个人简历 姓名：*** 性别：女 出生年月：*** 联系电话：150*** 学历：硕士专业：人力资源管理 工作经验：10年民族：汉 毕业学校：***大学 住址：*** 电子信箱：*** 自我简介： 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。 求职意向： 目标职位：人力资源总监 目标行业：计算机软件| IT服务·系统集成| 互联网·电子商务| 基金·证券·期货·投资| 教育·培训·科研·院校 期望薪资：面议 期望地区：*** 到岗时间：1个月内 工作经历： 至今中国***集团***科技股份有限公司 人力发展高级总监

职责和业绩： 一、战略管理： 1、参与制定集团总体发展战略和目标； 2、主持制定集团总部及所属各分支机构人力资源、培训及行政管理战略，并总经理审批； 3、组织制定并审核人力资源、培训及行政的年度核心策略，并上报总经理审批。 二、经营目标及计划管理 1、组织制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作目标，并上报总经理审批； 2、审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作计划，报总经理审批，并指导、监督、检查计划的实施情况； 3、审批集团人力资源部、培训部及行政部的季度工作目标及工作计划，并指导、督促实施； 4、主持制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度费用预算计划，并监督计划的实施情况； 6、指导制定并审核各区域、分公司的年度人力成本费用预算，并监督计划的实施情况。 三、组织建设 1、指导建立、健全集团所属70家分公司人力资源、培训及行政的管理制度、流程等文件并进行审核； 2、审核集团各部门的职责划分及管理层、总部总监、区域总监、分公司总监的职责分配； 3、审核集团所属各分公司人力资源、培训及行政体系关键岗位的工作分配、所辖部门的职责划分及人员编制计划； 4、营造符合企业文化、价值观的工作环境和工作氛围。 四、日常管理 1、参加集团定期高层管理会议，参与制定集团战略及重大决策，对集团各项重大策略、政策提出意见和建议； 2、进行集团各部门战略决策层面的工作协调； 3、对所属区域、分公司直属下级解释工作内容和工作要求，组织开展相关培训，并提供业务和职业发展指导； 4、推进、落实集团的绩效考核制度，指导并监督所辖部门的绩效管理；对直属下级进行评估和考核； 5、根据相关的人力资源管理标准和流程及人事任免权限，建议或决定录用、调配、辞退下属人员及其薪资调整。 五、公共关系 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献 《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。 在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任 力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。 发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质 模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型 人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、 税法、经济 法、证券法及 国家颁布的有 关财务会计的 规定，例如会 计准则、企业 财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用

如何选拔人力资源总监

如何选拔人力资源总监 人力资源总监，Human Resource Director，在大部分中小企业中属于人力资源部门的负责人，负责统筹公司制度和整体人力资源系统。负责制定公司人力资源战略规划，搭建人力资源各管理系统，建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。由于公司规模不一样，人力资源总监承担的责任也不尽相同。 一、选对人才对公司的重要性 人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长，企业可以确保战略实施；而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。最典型的案例是创建于1793年的百年老店巴林银行（Barings Bank）竟毁于一个28岁的年轻人尼克·里森（Nick Leeson）之手。他未经授权从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约。然后交易失败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。 二、人才选拔的标准 但什么样的人力资源总监是公司所需要的呢？ 在座的可能会说了，需要人力资源各个模块专业知识强的，需要有推动力和执行力的，需要懂业务的，需要跨部门沟通协调能力强的，需要快速响应业务需求的，需要有格局的，需要有责任心的，需要是诚实正直的，需要拥抱挑战的…… 大家的说法我相信都是基于各公司的实际情况做出的真实反应。可能又会有人问了，所有的条件都符合的话，这样的人力资源总监有吗？即便有，我们拿什么来吸引他加入呢？我们有足够的预算来支付他的薪酬吗？这样的人才来公司后能够稳定、持续为公司创造价值吗？ 这就牵扯出在选拔人才时需要用到的一个人力资源专业模型——胜任力素质模型。胜任力素质模型又叫能力模型、素质模型等，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析 摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。 关键词：人力资源管理；胜任力；招聘 基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。 职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作； 9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。 任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策； 每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1.能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信 如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证

有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表1 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作

最佳HR之四大个胜任力

近年来，企业对HR部门越来越重视的态度，使得HR头上的光环更加夺目。如今，良好、巨大的发展前景，使得无数人摩拳擦掌，准备进驻这个领域。 然而，良好的事业发展前景，并不能说明人人都能胜任这个职位，人人都能做好这项事业。笔者经过多年的实证与观察，总结发现优秀HR人的性格确有其与众不同之处，企业里最佳HR 的表现，体现在以下四大个性胜任力： 1、外向优于内向 心理学家荣格对性格进行了内外向的划分，内向的人更多将注意力指向自己的内心世界，在陌生的人际关系面前容易感到局促；外向的人则对外部世界更加关注，人际交往时更轻松、自然，有号召力。HR的工作性质决定了善于沟通和协调是基本胜任素质，外向的HR更容易与人建立人际关系，主动沟通，适合在招聘、培训、员工关系等职能领域中发挥所长。当然，内向不等同于不善于沟通，内向的HR工作风格比较沉稳，负责薪资、绩效等工作更为胜任。由此可见，外向性格的人在HR职业发展中的可选择性更广。曾经某位跨国公司的HR总监接受采访时也特别提到：好的HR管理者都是性格外向的，因为同员工交流，要能活跃员工气氛，让员工工作开心，这类事情，内向的人，一般干不好。 2、感性优于理性 人力资源管理涵盖的内容非常宽泛，虽然HR在很多时候都在处理事务性的工作，可能很琐碎，但其工作主要还是对人的工作，而不是对事。感性的HR细心，感情丰富，用更具亲和力和同理心的表达方式满足员工的情感需求，使员工的价值观和行为与公司的战略愿景有所联结，进而达到求才、留才，以及激励人才的效果。相比之下，理性的HR工作思路清晰，对事的兴趣度大于对人的兴趣度，有时会让员工觉得不近人情，无法提高公司员工的凝集力。因此，HR应该更加感性，在人力资源管理中加入更多情感、互动的元素。 3、精明优于直率 HR是企业内部的桥梁，必须和公司所有的人打交道，尤其是当公司规模较大，部门庞杂时，HR往往会陷入各种矛盾和利益冲突之中，时刻需要上情下达、下情上报、沟通内外、协调左右。在遇到繁杂、两难的问题时，处事精明的HR更擅长用拐弯抹角、不着边际的间接方式进行左右周旋，协调和处理好各部门间的关系。精明在这里并不是贬义，而是中性词，体现HR对人处事的灵活性。直率的HR不会过分注重修炼自己的“外圆内方”，有时显得感情用事，很难同时兼顾到企业和员工的需要，更适合从事执行层面的工作。某位从事HR工作12年的资深人士感慨地说过：“想进入HR这一行，先把自己的棱角磨一磨，个性十足是技术人员或者设计人员的事情，那不属于你，HR!” 4、务实优于创新 在中国的许多企业中，HR需要很多的时间和精力来处理事务性的工作，有的不能给企业带来直接的利润，得到的也并不一定都是令企业和员工都满意的结果，在这样的循环过程中，HR 始终体会不到很强的成就感，对待工作的态度变得更加务实，追求创新和变革的动机并不强。务实的HR最大的成就感可能更多地来自于解决公司在HR方面的棘手问题，提出的改进方案得到认可，与各部门之间沟通顺畅，得到基层员工的理解和信任等等。创新的HR具有很强的追求卓越