上海建设项目规划设计要求申请表

上海市建设项目规划设计要求申请表

可行性研究报告评估分析汇报要点

/* 一、内容提要 1、项目评估原则、评估工作实施概况等。 2、评估报告得出的结论及主要问题和建议。 二、项目及项目法人概况 （一）项目概况 （1）项目建设单位、建设地点。 （2）建设必要性、建设目标、功能及建设规模。 （3）建设内容、规划方案主要技术经济指标。 （4）投资及资金筹措情况。 （二）业主基本情况 （三）项目规划背景 三、评估依据 1.咨询评估委托书 2.有资质单位编制的项目可行性研究报告（含项目招标方案） 3.建设项目用地预审意见 4.城市规划部门提供的建设项目规划意见 5. 当地环保部门提供的建设项目环境影响评价意见 6. 规划部门批准的建设总体规划 7。相关行业建设依据的引用是否合理

四、评估意见 （一）项目建设必要性评估 分析拟建项目是否符合国家建设方针。从项目实际情况出发，分析是否符合项目发展目标和建设总体规划要求，分析建设规模的确定原则和依据是否正确有据，对项目的必要性提出具体意见。 （二）文件编制依据和深度的评估 （1）编制依据的评估 检查项目是否具有立项批复文件，编制内容与投资规模是否在批准范围之内；民用建筑工程是否有当地规划部门批复的规划要点，是否符合规划要求，是否有重大变更，其变更是否合理，是否经主管部门批准。 （2）对报告文件完整性及编制深度评估 可研报告应包括报告文件、建设地点位置图、总平面图、建筑设计方案图、投资分析情况等内容。各项内容的编制深度应达到国家有关部门的规定。评估报告应明确指出可行性研究报告的编制是否有漏项、是否有不符合要求的内容，并提出建议。 （三）项目建设目标、规模和功能的评估 项目建设目标是否符合我国国情，是否满足项目总体规划目标的要求，是否有重复建设项目。建设规模确定的原则和依据是否准确有据，项目建设规模是否经济合理，功能是否合理并满足使用要求，是否充分利用现有建设用地，在满足当前规划的前提下为项目今后一定时期内留有发展余地。

设计和开发控制程序文件

设计和开发控制程序 1 目的 对产品设计和开发全过程进行控制，确保设计能满足合同及顾客的要求，达到或超越国家/行业/企业标准规定的技术要求。 2 适用范围 本程序适用于新产品的设计和定型产品的改进活动。 3 职责 3.1 研发部负责编制并且监督执行产品设计开发计划，负责设计和开发全过程的组织、协调和管理工作，组织设计评审、设计验证、设计确认工作。负责处理车间生产制造过程中发生的产品设计问题，负责在外购件的采购发生困难时，协助采购部选择代用品。负责处理车间生产制造过程中发生与设计相关的工艺问题，负责试验组织实施工作。 3.2 总经理负责产品立项审批的批准，负责主持产品的定型鉴定并批准产品鉴定报告。3.3 制造生产部负责试制阶段的生产组织落实及计划进程的控制。 3.4 采购部负责试制过程中的配套采购。 4 工作程序 4.1 设计和开发策划 4.1.1 设计项目的来源

①公司内外反馈的信息 研发部根据公司内外反馈的信息，编制“项目开发建议书”，提出产品开发或技术改造的建议，报总经理批准。产品设计和开发活动应在公司战略目标指导下进行。 ②市场部的市场调查 市场部通过对市场调查结果的分析，提出“项目开发建议书”，报总经理批准后，连同有关资料移交研发中心。 ③合同评审的结果 有技术开发成份的合同或订单 ( 包括技术协议 )，必须由研发部组织相关部门进行评审。评审通过后，将“合同订单评审表”连同客户的有关资料移交采购部。 4.1.2 设计任务书的编制 《设计任务书》(亦称《项目手册》)应做如下明确规定： a) 产品的质量目标/ 指标及性能要求。 b) 确定活动的输出满足输入的要求，并处于受控状态。 c) 确定组织和技术上的接口。 d) 设计评审、设计验证、设计确认等设计过程的计划安排。 e) 控制产品研发过程的准则。 f) 特定的工作程序及相应的工艺技术文件。 g) 《设计任务书》的管理方法。 h) 特殊过程控制采用的必要检验和试验。 4.1.3 设计任务书的评审 研发部或项目组负责人组织包括设计、生产、质量部门人员对《设计任务书》进行评审。评审的内容包括：

流程设计说明

流程设计说明 本模块包括如下几个方面的内容： ? 流程清单 ? 流程图 ? 流程文件 ? 支持性表单 1. 流程清单 主要包括营销管理、销售管理、人力资源管理三个方面的业务流程。 2. 流程图 流程图中不同的内容一般用不同的图形来表示。如： 1) 流程起始处：用深色框图表示，如 2) 实体：用下述框图及表示，如： 3) 会议：用两条边的方框图表示，如 4) 子流程：用椭圆形框来表示，如 5) 判断：用菱形图框来表示，如 6) 文本：用如下图框表示，如

7)输入信息：用如下图框表示，如 8)输出信息结果：用如下图框表示，如 9)信息流，物流，资金流，用带箭头的线条表示，如 3.流程文件 流程文件是对业务流程较为详细的过程描述和文本解释，它包括如下几个方面内容： 1)目的：说明流程解决什么问题； 2)范围：流程适用的业务范围； 3)职责：主要是涉及的职能部门在流程中的职责； 4)程序：流程的程序描述； 5)支持性文件及表单：涉及到的公司原有的制度参考及表单。 4．支持性表单

流程清单◆营销管理流程 DEEJ-001 年度营销计划制定流程 DEEJ-002 市场调研管理流程 DEEJ-003 销售信息处理及营销策略制定流程DEEJ-004 新产品开发管理流程 DEEJ-005 新产品定价及产品价格调整流程DEEJ-006 广告计划制定管理流程 DEEJ-007 广告公司筛选管理流程 DEEJ-008 广告带制作管理流程 DEEJ-009 广告发布、监督管理流程 DEEJ-010 路牌、灯箱、车体管理流程 DEEJ-011 促销活动管理流程 DEEJ-012 宣传、促销品制作管理流程 DEEJ-013 宣传、促销品使用管理流程 DEEJ-014 包装设计管理流程 DEEJ-015 异常信息处理流程 ◆销售管理流程 DEEJ-016 年度费用预算制定管理流程 DEEJ-017 目标经销商开户和管理流程 DEEJ-018 合同审核管理流程 DEEJ-019 产品配送流程 DEEJ-020 出口产品配送流程 DEEJ-021 火车、汽车运费管理流程 DEEJ-022 异地仓库管理流程 DEEJ-023 应收帐款管理流程 DEEJ-024 退、换、调货管理流程 DEEJ-025 更换包装管理流程 DEEJ-026 短损费用处理流程 DEEJ-027 异常帐款费用管理流程 DEEJ-028 让利减帐处理流程 DEEJ-029 退货返工费用处理流程 DEEJ-030 终端促销费用管理流程 DEEJ-031 基本费用管理流程 DEEJ-032 工资、奖金发放管理流程 DEEJ-033 清欠管理流程 DEEJ-034 经济损失责任确认流程 DEEJ-035 财产物资管理流程

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

设计开发控制程序(含表格)

设计开发控制程序 （ISO9001-2015） 1.0目的 对产品的开发设计进行控制，以保证所设计的新产品技术先进、使用可靠、经济合理、易于生产、验证和控制。 2.0适用范围 适用于本公司新产品的设计、开发全过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。 3.0职责 3.1质技部负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计开发的策划，确定设计开发的组织和技术接口、输入、输出、验证、评审、设计和开发的更改和确认等。 3.2 质技部负责人负责审核项目建议书、下达设计和开发任务书，负责批准设计开发方案、设计开发计划书、设计开发评审、设计开发验证报告，负责试产报告等。 3.3 总经理负责批准项目建议书、试产报告。 3.4 采购部负责所需物料的采购。 3.5 销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客使用新产品后的顾客使用报告。 3.6 生产部负责新产品的生产加工和试制等。质技部是产品设计开发的归口管理部门，负责策划并且执行产品设计和开发计划，负责主持设计评审、设计验

证、设计确认工作。 4.0工作程序 4.1设计和开发的策划 4.1.1设计开发项目的来源 a)销售部与顾客签订新产品合同或技术协议。根据总经理批准的相应的《产品要求平评审表》，质技部负责人下达《设计任务书》； b)销售部根据市场调研或分析提出的《项目建议书》，报质技部负责人审核，总经理批准后，质技部负责人下达《设计开发任务书》。 c)生产部根据技术改进需要，提交《项目建议书》报质技部负责人审核、总经理批准后，质技部负责人下达《设计任务书》。 4.1.2 质技部负责人根据上述信息及项目来源，确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》、《设计开发计划书》。计划书的内容包括：设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容；各阶段人员的职责和权限、进度要求和配合部门；资源配置的需要，如人员、信息、设备、资金保证等及相关内容。 4.1.3 设计开发策划的输出文件将随着设计开发的进展在适当时予以修改，应执行《文件控制程序》的有关规定。 4.1.4 设计开发不同部门之间的接口管理 明确参与设计过程的不同部门/人员之间在组织上和技术上的接口并对接口进行管理，确定每项活动的职责和权限。指派有经验、能胜任其岗位工作的人员从事设计各阶段的活动。 4.2设计和开发的输入

设计流程及方法

UED设计流程及方法 “用户体验设计”无疑是这两年互联网行业最炙手可热的话题，而从我们成都UCD书友会火爆的现场来看，也的确如此。那么“用户体验设计”为什么会如此火爆呢?这需要从互联网的Web2.0革命说起。 这场革命，代表了互联网应用关注焦点的变迁，从以内容为王的门户型网站时代，转变为以用户为中心的互联网服务时代。以用户为中心的互联网服务，自然就需要以用户为中心的设计。但是要做到真正的以用户为中心的设计却并不简单。 这是什么意思呢?我想用彩程的实际经历对这个问题做出解释。和很多其它软件企业一样，彩程也是从一些中小型的企业网站、电子商务网站开发业务启程的。当时我们开发一个电子商务类网站的流程是什么样的呢? 首先会由超级打杂老妖出马，跟客户沟通，套出用户的需求，然后由费西或是老妖自己，三下五除二的搞一个首页出来，拿去给用户确认，用户如果点头，那么ok，开始做首页的html切图，然后丢给程序员开始开发，同时，美工继续孤军深入，出各种特征内页，切html，交给程序员开发，如此循环往复。而一旦整个项目开始进行，客户就很少再参与其中了。 于是，这个项目持续运行，直到某一天，程序员说：“好了”，这样，老妖满怀希望的冲到客户那里，很想听到客户对网站认可，但实际的场景往往是： 客户抱怨说，这里我明明是想要个Flash广告，但是却只有一张图片;这个订单系统怎么不好用，为什么不参考淘宝来做呢?我还想要个会员系统，每个会员有自己的个人页面。 这个时候，可怜的老妖只能作出两种选择，要么照单全收，ok，哪里有问题我给你改哪里，要么就是耍死皮，但是后面一种情况一般不会出现，因为老妖不愿因为得罪客户而丢掉奶粉钱。所以，这个原本大家都认为很简单的网站项目就这样被delay下去了。 这样的情况出现的次数多了，让公司首脑小s同学很不满意，于是他开始召集大家思考，这是为什么呢?让我们来看看之前我们的流程:

项目计划管理程序文件

第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月

第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。

某水库水生态修复工程初步设计方案评估报告

工程号： xx内子口水库水生态修复工程 初步设计 评估报告 二○一一年十一月1目录 一、项目概况 (1) 二、项目建设的必要性和可行性评估 (2) （一）项目建设的必要性 (2) （二）项目建设的可行性 (3) 三、项目建设内容及规模 (3) 四、水生态修复工程建设 (3) （一）水源涵养林 (4) （二）人工湿地 (4) （三）生态浮床 (5) 五、投资估算与资金筹措 (5) （一）投资估算内容 (5) （二）投资估算额.........................................5六工程效益 (6) 七、其他 (6) （一）编制依据 (6) （二）项目组织管理 (7)

八、结论与建议 (7) （一）评估结论 (7) （二）建议...............................................8附表1项目投资估算评估对照表. (92) 一、项目概况 内子口水库位于南岸区广阳镇银湖村，工程所在河流属长江水系小溪河支流。地理位置是东经106°45′12″，北纬29°34′00″。 内子口水库是一座以供水、灌溉、防洪为主，兼有场镇生产和改善生态环境等综合效益的小 （一）型xx水库。工程于 1958年1月动工修建，于 1963年6月完工。工程建好后又于 1964年3月至12月进行整治，并于 1973年9月至 1978年12月对工程进行扩建。水库总库容 149."15万m3，死库容 3."07万m3，xx库容 122."93万m 3。"xx坝型为均质土坝，现有坝高 15."18m，坝顶高程 329."68m，设计洪水位32 8."98m，正常高水位

工艺设计和开发控制程序

Procedure Document/程序文件Control Procedure for Process design and Development 工艺设计和开发控制程序Document NO/ 编号：TY-QP7.3-01-15 Revision /版本： Checked by/校对： Verified by/审核： Approved by/批准： Controlled Condition/受控状态：Distribution No./分发号：

质量管理体系更改记录表 Record Chart of Changes in Quality Management System of Quality Manual TY-QR-TQD-031A

Control Procedure for Process design and Development/工艺设计和开发控制程序 1 Purpose/目的 This procedure is used to normalize the management of new product process design and development of the company so as to ensure that all the tasks on new product process design and development of the company are implemented effectively. 本程序为了规公司新产品工艺设计和开发的管理，确保公司新产品工艺设计和开发的各项工作得到有效实施。 2 Scope/围 This procedure is applicable to control of new product process design and development of the company. The content: The company doesn’t cover the product design, just focusing on process design based on customer drawings. 本程序适用于公司新产品工艺设计和开发的控制。但包括产品进行设计和开发。 3 Terms/术语 3.1 Process design output: the result of process design. Through the process design and development, the bases of process design are transformed into a series of process technical data of the process design output./工艺设计输出：指工艺或过程设计的结果。通过对工艺设计和开发，将工艺设计的依据转化为工艺设计输出的一系列工艺技术资料。 3.2 Process review: the process design is reviewed formally, roundly and systemically and the review result is documented./工艺评审：对工艺设计进行的正式、全面和系统的审查，并把审查结果形成文件。 3.3 Overall process program: based on product design requirement, production program and productivity, the guidance document is used to put forward the technology and prepare for concrete tasks and measures./工艺总方案：根据产品设计要求、生产纲领和生产能力，提出工艺技术准备具体任务和措施的指导性文

《项目管理》设计管理控制程序

COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：

COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，

产品设计方案论证报告(模板)

型号名称 产品设计方案论证报告 拟制： 审核： 批准： 中国电子科技集团公司第二十四研究所 年月日

（型号名称 3号黑体） 产品设计方案论证报告 1 线路设计（5号黑体） 1.1 引言（5号黑体） 瞬时中频频率（IIFM）测量组件是频率探测系统的关键部件之一，该组件完成对前端混频后的中频信号的频率的测量，直接决定了频率探测系统理论上的测频速度，精度和测量噪声指标。 1.2 项目来源及开发的意义（5号黑体） （含用途和使用范围。示例如下。格式要求，5号宋体，1.25倍行距） ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 1.3 国内外同类产品大发展动向及技术水平（5号黑体） （示例如下。格式要求，5号宋体，1.25倍行距） 考察瞬时中频测频（IIFM）组件技术在最近二十年间发展动向，传统的模拟电路鉴频器和各种比较、积分式测频电路由于受线性度较差，响应较慢，受温度漂移、噪声干扰等外部影响较难消除等固有问题的困扰，已经被逐渐淘汰，同时，随着高速数字技术的发展，多种基于现代数字系统的频率测量方法速度已经大大提高，远超过了模拟方式提供的响应速度，而且线性度高，温漂、噪声干扰小，已成为当今IIFM技术的主流。 国外IIFM的报道具体指标多数比较模糊，代表性的有美国《Journal of Electronic Defense》2002年报道的使用IIFM技术的IFM接收机，中频DC～30MHz，分辨率1KHz，测频时间约100nS。《Microwave Division》杂志2007年的报道，中频工作频段2～18GHz，测频时间最大400nS。国内相关研究近年较多，如2002年航天科工25所的报道，中频24～25MHz，测频时间1us，精度0.1Hz。2006年《电子测量技术》的报道，中频50～950MHz，测频时间最小400nS，误差约0.3MHz。 1.4 项目合同的技术指标要求（5号黑体） 1．工作频率70MHz±4MHz ，10.2M±1MHz 2．测频精度2KHz，1KHz 3．测频速度200nS 4．工作温度范围－40o C～85o C 1.5 样品解剖情况（5号黑体） （使用于仿制产品，正向设计产品略。示例如下。格式要求，5号宋体，1.25倍行距）a）样品电路原理图、基本工作原理及关键元器件的主要参数指标； b）样品主要技术指标（规范值，实测数据）； c）芯片照片、面积、版图极限尺寸（最小线宽、最小间距）及封装特点； d）样品电路工艺设计、线路设计、版图设计特点及其分析。 1.6 产品电路设计和版图设计方案（5号黑体） a）功能框图和详细单元电路图及工作原理； 1．功能框图：电路功能框图如下图所示。

产品设计开发控制程序

1目的 对设计和开发全过程进行控制，以确保设计产品的质量满足客户和有关标准、法规的要求。 2 范围 本程序规定了设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改的控制要求。 本程序适用本公司各类产品设计的全过程，包括产品的重大技术改进。 3 职责 3.1总经理负责批准设计项目，技检副总组织协调设计和开发全过程的工作。 3.2 技术部负责设计和开发计划书、设计输出文件、评审验证报告等的编制、样 品的制作及整个设计工作的实施。 3.3 市场部负责提供市场调研报告，提出对新产品的设想与要求，并负责新产品 的试用安排。 3.4 采购部负责样品及试制所需零部件的采购 3.5 生产部负责批量试制（试产）的安排。 3.6 质检部负责产品鉴定报告的编制，样品及试制产品的检测。 3.7 相关部门负责各自范围内的配合工作。 4 工作程序 4.1 设计和开发的工作流程见附图。 4.2 设计、开发的策划和输入 4.2.1立项的依据、设计和开发的项目来源于以下方面：

4.2.1.1与顾客签订的特殊合同或技术协议。 4.2.1.2市场调研和分析。 4.2.2技术部根据以上立项依据，组织编制《设计和开发计划书》，计划书应 包括以下内容： 4.2.2.1设计输入、设计输出初稿、设计评审、样品制作、设计验证、设 计确认等各阶段的划分和主要工作内容； 4.2.2.2各阶段的人员职责分工、进度要求、信息传递和联络方式； 4.2.2.3需要增加或调整的资源（如仪器、设备、人员等）。 4.2.2.4产品功能、主要技术参数和性能指标及主要零部件结构要求等； 4.2.2.5适用的相关标准、法律法规、顾客的特殊需求等； 4.2.2.6以前类似设计的有关要求，及设计开发所必须的其它要求，如环 境、安全、寿命、经济性等要求。 4.2.3 每个设计项目均指定具有合适资格的设计人员作为项目负责人，负责 设计项目各项工作的开展。 4.2.4由技术部组织相关部门对《设计和开发计划书》进行评审（保持评审记 录），对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决。经技检副总审批后，作为正式文件予以实施，设计和开发计划书将根据设计进展的变化作出修改。 4.3设计输出 4.3.1各组设计人员根据《设计和开发计划书》的要求开展各项设计工作，编 制相应的设计初稿，包括指导采购、生产、检验等活动的图样和文件，如

项目设计流程说明

项目设计流程说明 流程编号及名称： R/CM02.02 .01 项目设计 一、流程简介： 1、流程内容 项目设计阶段的流程，包括工艺包设计，基础设计，详细设计等。 2、流程的起止点 起点就是由我们先提出设计要求，终止点就是由所选的国内设计院设计出详细设计，出施工图。 3、术语解释： 工艺包设计：由所选专利商进行软件设计。 基础设计：在工艺包的基础之上进行基础设计，由国内设计院进行转化。 详细设计：在基础设计的基础之上进行详细设计，最后转化为施工图。 二、流程涉及部门及职责 1、业务主管部门及职责： 生产新区生产部是主管部门，主要负责项目的前期工作及项目在设计过程的审核。 2、业务参与部门及职责： 工程部，主要是负责施工图的审核；

所选专利商，主要是做工艺包设计； 国内设计院，主要是做基础设计和详细设计。 三、流程涉及的相关制度和记录 1、制度： 2、记录：装置合同 四、涉及风险和相关控制 五、其他需要说明的事项 一、流程简介： 1、流程内容 综合部办公室按照《炼油与销售分公司工程建设项目管理文件汇编》中的关于印发《中国石油天然气股份有限公司炼油与销售建设项目工程建设总体部署编制办法》的通知进行项目总体部署的编制。其中涉及到建设、设计、施工、物资采办、监理、生产等相关部门，流程由综合部起草提纲及部门的分工经生产新区领导小组审查，各相关部门按提纲要求进行编写最后形成初稿，再经领导及相关部门讨论定稿并保存。 2、流程的起止点 总体部署提纲的起草到总体部署的定稿 3、术语解释： 二、流程涉及部门及职责 2、业务主管部门及职责： 生产新区综合部：总体部署的编制

3、业务参与部门及职责： 生产新区领导小组及相关部门：参与总体部署的编制及审核 三、流程涉及的相关制度和记录 1、制度： 2、记录： 四、涉及风险和相关控制 无 五、其他需要说明的事项 大连XX分公司工程招标流程说明 流程编号及名称：R/CM02.02.03工程招标 一、流程简介： 1、流程内容:1）接到公司规划部门的计划后，先由公司主管领导落实投资计划，然后由新区工程部组织具体落实。2）由工程部计划科计划员编制招标文件，人事处负责审查投标单位的资质；3）计划员向投标单位发出招标邀请书并发放招标文件；4）计划组织召开投标预备会5）计划接收各投标单位的投标文件6）由公司招标领导小组现场开标、评标并确定中标单位；7）由计划向中标单位发放中标通知书并签订合同；8）将相关文件存档保存。 2、流程的起止点 起点：规划计划流程 终点：签订中标合同。 3、术语解释：

建设项目工程设计变更管理流程

1. 目标 明确设计变更的标准流程，对变更质量成本进行有效控制，确保变更信息能准确提供给各有关方。 2. 适用范围 本流程适用于集团开发的所有房地产项目实施过程中设计方面的变更控制。 3. 术语和定义 3.1设计变更是在项目竣工前对设计内容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、 盖章，及规划设计部、工程管理部、成本控制部的签字、盖章。主要分为以下几类：3.1.1图纸质量原因引起的设计变更； 3.1.2施工无法解决引起的设计变更； 3.1.3事业部出于设计优化提出的设计变更； 3.1.4客户提出的设计变更（如无特殊情况，一般不应进行变更）。 4. 部门职责和涉及岗位 4.1 流程所有者：规划设计部。 4.2 涉及部门及岗位：规划设计部、项目部/项目公司工程部、工程管理部、成本控制部、 营销策划部/项目公司营销部、物业管理部、决策层。 4.3 相关部门： 4.3.1规划设计部：汇总收集各类设计变更信息；组织变更可行性论证；发起设计变更审批； 整理设计变更，形成设计变更单通知单并及时发放到项目部/项目公司工程部。 4.3.2工程管理部：参与可行性论证；变更施工工艺审核。 4.3.3成本控制部：参与可行性论证；变更成本核算。 4.3.4项目部/项目公司工程部：参与可行性论证；接受变更通知单并向施工单位发放变更。 4.3.5营销策划部/项目公司营销部：参与本部门相关可行性论证。 4.3.5/物业管理部：参与本部门相关可行性论证。 4.3.6决策层：设计变更的审批。

5. 工作程序

6. 关键控制点与主要文档

7. 主要附件 7.1设计变更审批单 7.2设计交流信息记录表 7.3设计变更单通知单 7.4文件发放登记表

P设计开发管理控制程序

修改页

1.目的 本程序阐述了设计开发的基本过程框架和应用指南，以指导设计开发过程，保证高质量、高效率地完成项目，设计和开发出满足标准和法规要求、满足顾客需求和期望的产品。 2.范围 适用于本公司新产品/新技术设计开发管理活动； 3.职责 3.1总经理 3.1.1批准新产品/新技术研发项目的立项； 3.1.2批准项目的重大资源调配。批准重大工程更改的启动； 3.1.3确定在线产品改型项目的优先级。批准在线产品停产的决策； 3.1.4负责产品族的路标规划、跨项目的需求管理 3.2研发部经理 负责组织立项的可行性分析，参与项目立项的决策， 3.3品质部经理 参与上市发布的决策，批准产品转产发布，批准涉及重大质量问题的决策，批准工程更改在生产线上的实施； 3.4市场部经理 参与项目立项的决策，参与上市发布的决策，审批产品市场调研报告； 3.5QA 通过培训、引导、审计等方式，保证项目开发遵从适用的过程、标准、程序。 3.6项目经理 项目经理是项目组这个跨部门团队的领导，管理从策划到产品转产发布（预研项目为策划到技术验证完成）之间的全部开发工作，组织市场、销售、研发、制造等系统之间的协调活动。对项目的质量、进度和成本负责。 3.7项目组 由策划阶段的《综合开发计划》所确定的跨部门的人力资源。 3.8设计组 3.8.1主导项目的需求定义、需求的实现的跟踪、需求变更控制。 3.8.2主导产品功能的实现。 3.8.3保证设计输出正确地转换为生产规范，使得批量生产的产品能够满足设计输出要求、符合适用

法规标准、达到已经适当验证的设计性能和功能，建立完整的生产规范,建立和维护BOM清单。 3.8.4依据《物料认证工作规范》，负责项目的物料认证的质量和进度。 3.9测试组 主导产品的验证和确认活动，包括： ●测试工程师: 确认产品的功能，性能等满足预期的产品要求。 ●产品安全工程师：确认产品的安全，环境，EMC满足预期的产品要求。 3.10工程部 3.10.1完成批量生产的验证；负责与制造系统沟通，以便制造系统完成量产的环境准备；报告制造系 统量产环境的准备情况。 3.10.2组织协调产品线所属的产品缺陷和问题管理、产品风险管理； 3.11市场部 3.11.1主导市场调查和分析，收集并整理用户对产品的需求； 3.11.2参与需求的评审；跟踪目标市场变化并及时将需求变更情况反馈给项目经理； 3.11.3当可能延期交付时，参与评估延期交付的影响； 3.11.4准备市场宣传的相关资料，主导新产品的上市推广； 3.11.5归集和研究维修信息，提出维修性和安装性要求； 3.11.6主导维修手册的编制，提供在线产品故障报告和维修记录。 3.12法规部 3.12.1负责确定适用标准和法规需求； 3.12.2组织产品认证、注册；监督技术法规在产品开发中的落实； 3.12.3策划、实施临床试验和临床评估。. 3.13采购部 3.13.1负责开发样机物料采购的齐套。 3.13.2负责工程样机、试产样机、批量生产的物料采购的齐套。 4.术语 4.1项目分类 4.1.1基于需求来源分类 分为ODM产品、自研产品。OEM产品通常归于自研产品，如果用户需求改动很大，则可归于ODM产品。 4.1.2基于开发的特点分类 分为新型产品、改型产品、产品平台、引进OEM、技术管理平台。

设计部工作流程

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表（OA）
制作投标 方案（附 方案概 算）
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后，设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函（OA） 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表（纸质）
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化； 方案变更； 新增方案；
收发文登记表
签收图纸

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

质量评估方案报告

普国路道路改造工程（一标段） 工程质量评估报告 编制： 审核： 北京中城建建设监理有限公司 普国路道路改造工程项目监理部 2016年12月30日

一、工程概述 (一)、工程概况 本工程起点南内环西街，终点兴华西街，全长约4.258公里。其中，兴华西街~西矿街红线宽24米，长约3.272公里；西矿街~南内环西街红线宽40米。本次施工对现状相交道路（迎泽大街、西矿街、西外环街）均不进行改造，采用路边顺接的方式。 1、普国路道路布置为：南内环西街~西矿街为双向6车道，中间21米宽机动车道，两侧各9.5米的路侧带。其中，2.5米树穴带，3.5米非机动车道，3.5米人行道；西矿街~兴华西街为双向四车道，一幅路断面。中间14.5米机动车道，两侧各4.75米人非混行车道。其中， 1.5米树穴带， 2.5米非机动车道，0.75米人行道。 2、普国路道路结构为： （1）南内环街～西矿街段机动车道路结构为：机动车道路面结构总厚73厘米，由上至下依次为：上面层为4cmSBS 改性沥青瑪蹄碎石混合料（SMA-16、抗滑耐磨石料）；改性乳化沥青黏层油；中面层为6cm厚SBS中粒式改性沥青混凝土（混合料级配采用AC-20）；改性乳化沥青黏油层；下面层为8cm厚粗粒式沥青混凝土（AC-25)；改性乳化沥青粘层油；下封层1cm(厚度不记入路面结构）（ES-3型，级配见《城镇道路路面设计规范CJJ 169-2012 规范附录B表B.3》；乳化沥青透层油；基层为20厘米水泥稳定碎石（抗压强度3.5MPa）；底基层为35厘米水泥稳定碎石（抗压强度2.5MPa）。 （2）西矿街～兴华西街段机动车道路面结构为：机动车道路面结构总厚度62厘米，由上至下依次为：上面层4cm厚SBS细粒式沥青混凝土（混合料级配采用AC-13、石料选用抗滑、耐磨石料）；改性乳