战略性人力资源管理概念演示教学
战略性人力资源管理概念P1-2
内涵
1明确“战略”与“策略”的差异。战略是事关全局发展的大政方针，策略是根据形势变化制定的行动方针和斗争方式.战略大于策略。
2人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的内涵不同。前者指企业对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理作出的总体策划。后者是对前者进行全方位指挥、监督、协调、和控制的过程。
3有学者认为它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”“把人力资源实践活动与战略联系起来的过程”，它包括实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。
特点
1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新管理理念，“以人为本”
2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。突出人力资源方向性、整体性、时空性、规划性。适时制定规划，集中全力实施规划，全方位监督、控制，及时反馈、修订规划。
3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的跟高阶段。实践和理论都有进步。
4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求，不但应进步战略规划管理知识和能力，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，就人力资源管理提升到企业战略管理的高端，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
现代企业人力资源管理各个历史发展阶段特点P2-7
重要发展时期
1经验管理时期。19世纪末的前一历史时期。罗伯特.欧文“现代人事管理之父”在苏格兰创建工作绩效评价系统
2科学管理时期。199世纪末到20世纪20年代中期。“科学管理之父”泰勒倡导“动作与时间研究理论，”开创现代劳动定额学及工业工程学先河。从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率。
3现代管理时期。梅奥（哈佛大学教授）创立人际关系学说。“社会人”的员工及其社会需要的满足问题。后期40年代以后，赫茨伯格创立激励-保健双因素理论，马斯洛提出需要层次理论。麦格雷戈X-Y理论
三个具体发展阶段
1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（20世纪20年代-50年代后期）有影响迈克尔.朱休斯主编《人事管理学》。特点：(1)人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完善，建立了人事档案、员工规则、人事统计和员工记录（2）管理规工作范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的的薪资福利管理。（3）企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，奖励员工积极性。（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门
2现代人力资源管理替代传统人事管理阶段（20世纪60年代-70年代）（1）人事管理范围继续扩大如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、发展计划培训与开发、关系管理、士气调查、薪资结构设计、工资测算、劳动力生产调查、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理（3）不但人事部门承担员工责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念-----人力资源是一种把人力当做财富的新观念
3现代人力资源管理由初级向高级发展阶段。20世纪80年代以来，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，日益受到人们普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。90年代以来，又从初级推向更高更新阶段，即战略性人力资源管理阶段。在此阶段，人力资源管理的实践和理论、管理的理念和目标、性质和深度、角色和职能、方式和方法、等诸方面都凸显了新的变化和特色。
战略性人力资源管理特征P8-12
1将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业整体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。
2集当代多学科、多种理论研究最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。
3人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。有以下特点（1）组织性能的转变。早期管理阶段人事部门是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。初级管理阶段，每层级人事部门除受直线部门的指挥和监督外，还直接件隶属于上一层级的领导。人事部门具有半独立性地位，既有参谋性又有决策性。强调了人力资源管理的控制性，以保障各层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。战略性人力资源管理完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。（2）管理角色变化从管理程序、对象、期限、性质四个维度剖析（3）管理职能的转变战略性人力资源管理职能的扩展纵向是以经营性能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性。横向扩展由过去强调“提升员工职业生活质量，注重员工劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，提倡企业与劳动者双赢，与社会同步发展。”（4）管理模式转变采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想境界。“运用正确的方式方法做正确的事情”
战略性人力资源管理衡量标准P12-13
1基础工作健全程度2组织系统完善程度3领导观念更新程度4综合管理程序程度5管理活动精确程度
人力资源战略规划概念P13
战略的特点目标性全局性计划性长远性纲领性应变性竞争性和风险性
人力资源战略规划是依据人力资源战略发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利益、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点：除具有企业战略一般属性和特征外，还具有
一精神性二可变性、可调整性。
制定人力资源战略规划的重要意义
1有利于使企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理的重点。2有利于界定人力资源生存环境和活动空间3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5有利于增强领导者的战略意识6有利于全体员工树立正确奋斗目标，鼓舞员工的士气，增分员工的信心，努力进行工作。
人力资源战略规划构成P18
1时限上分长期（5年以上）、中短期（3-5年）
2层次和内容上分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养与选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略
员工激励与发展策略、劳动关系管理策略
3性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略
人力资源战略规划主要影响因素P25
（一）企业外部环境和条件1劳动力市场的完善程度2之父劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用
（二）企业内部环境和条件1企业文化2生产技术3财务实力
人力资源战略规划设计要求P29
应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。企业集团定义p36：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体
企业集团的基本特征P37
1是由多个法人企业组成的企业联合体2是以产权为主要联结纽带3是以母子公司为主体4具有多层次结构。企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层是集团公司，是指上是控股公司、母公司性质，也称核心企业，第二层包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业有母公司持有股份但未达到控股的若干全资子公司、控股公司组成；协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。第四层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。以此类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。
企业集团的作用P38
1是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2是国家技术创新体系的支撑主体。3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间过度竞争、无序竞争。4能够很快形成在国际市场竞争中的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的优势P39
1规模经济的优势。2工协作的优势强。3集团“舰队”优势。4“垄断”优势。5，无形资产资源共享优势。6战略上的优势.7迅速扩大组织规模的优势。8技术创新优势
企业集团的产权结构P39
第一层是法人股东和个人股东间的结构。第二层是法人股东内部结构
企业集团的治理结构P40
1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时，法人股东的行为方式
股东大会是最高权力机构，董事会决定公司一切重大问题，在现代经济生活中，它的
职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用。经理班子负责日常经营活动。监事会不仅有在财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。
企业集团管理体制的特点P42
1管理活动的协商性2管理体制的创新型3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性与多层次性。
管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。坚持正确处理集团利益关系的原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则4坚持平等互利原则
企业集团管理体制类型：P45 1欧美型母公司（集团本部）--子公司（事业部）--工厂，母公司主要职能（1）生产、经营、计划的协调与控制（2）组织管理与协调（3）财务管理（包括税后利润分配）（4）投资的协调与控制（5）子公司高级职员的聘任2日本型经理会—公司—工厂，经理会的职能（1）在集团成员公司之间进行调整组合（2）决定集团成员公司组成共同投资公司（3）决定集团的对外活动，包括其他集团的关系或对集团外企业的投资（4）决定成员公司领导层的人事问题，韩国集团会长—营运委员会—子公司
国外企业集团内部集权与分权P48
1母子公司型集权与分权
首先,母公司对子公司的投资决策权高度集中。
其次,母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担的经营责任分三种情况（1）对一般控股企业，母公司的董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业激励的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
最后，子公司在母公司统一领导下，，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营
2集团本部---事业部型企业集团内部集权与分权
首先，集团本部控制事业部的措施有（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制。其次事业部有较大的自主权。
企业集团的组织结构P49
定义：指集团内部各成员企业和部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。企业集团组织结构的层次P50
1核心企业的职能通过资本参与、人事结合、提过贷款等多种形式控制子公司.
2控股子公司核心企业与其子公司、协作企业的关系可分为垂直、水平、和混合关系。3协作企业核心企业与协作企业维系纽带是多样的。如拥有50%股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。
企业集团组织结构的联结方式P52
1层层控股型法国、德国日本2 环状持股型日本3资金借贷型
组织结构的影响因素与变化趋势P54
(一)变化的外因1市场竞争2产业组织结构政府为实现产业组织结构而采取的手段有A
控制市场结构B控制市场行为C改善不合理的资源配置3反垄断法
(二)变化的内因1共同投资2经营范围3股权拥有
(三)变化趋势组织结构变得更为复杂，层级越来越多，关系也错综复杂。，半紧密型和松
散型成员企业迅速增加。，集团对这些企业的影响和控制逐步增强。业务协作性业务范围包括：1生产的分工和协作2技术上的联合研究与开发3原材料采购或产品销售方面的协作
企业组织结构模式的选择P56
(一)横向结合型企业集团三菱，三井、住友、芙蓉、第一劝业和三和是典型企业集团。有
如下特征综合的产业体系；相互持股；社长型形式；主银行制度；综合商社的核心地位；
设立共同投资公司；使用共同的商号和商标
(二)纵向结合型企业集团1企业系列集团特点是集团公司总部直接参与经营集团的主
营产品。优点是管理层次少，工作效率高；主体企业对成员企业协调容易。缺点是使高层管理陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。公司正政策制定和计划编制成为有利害关系的各方面协商结果，而不是根据整个公司的全盘反应需要作出的反应。2控股系列企业集团以资本为联结纽带。特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。能更好的考虑集团的总体性战略经营决策问题。市场部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。大型跨国公司适用。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
(三)多总部型企业集团、单总部型企业集团、H(控股型)型结构、U(直线职能型)型结构、
M(事业部型)结构许多企业集团往往是几种基本模型的混合体。
企业集团职能结构的设计P59
1依托型职能机构“两块牌子，一套管理人员优点是（1）”减少管理层次，精简结构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能结构彼此熟悉，容易展开工作。集团公司可作为企业的坚强后盾。具有较高权威，容易指挥、协调集团和各成员企业的生产经营。缺点是（1）集团公司总经理和各职能部门工作量大，易造成失误（2）集团公司总经理和各职能部门容易忽视成员企业的利益，或者不能果断处理问题
2独立性的职能机构优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某成员企业现象。缺点是难以在短期内形成指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
3智囊机构及专业公司和专业中心专业中心有信息公司、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心。业务公司包括进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应中心、运输公司、财务公司。
4临时性工作机构
企业集团组织结构的有效运行P67
集团公司人力资源管理部门应采取以下措施，对组织结构运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策
1对组织中的各职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（1）该部门是否完全履行了自己的职责（2）在考评期内有无事故、投诉等情况发生（3）有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生（4）有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（5）有无出现新的经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生问题的原因
2对各级组织结构的工作效率进行评定（1）决策机构的反应速度（2）决策机构的效率与效果（3）机构的执行能力与执行效率（4）公文的审批效率（5）公文的传递效率
3对组织中横向管理与纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查
要是组织有效运行，必须处理三种重要关系1直线主管与参谋人员的关系2组织集权与分权的关系3主管与下属的授权关系
人力资本的含义P69
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价
值存量。也就是说，人人力资本是体现在人力资源身上得以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。首先，人人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本有一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转换和交换，并实现价值的增值。
特征：1人力资本是一种无形的资本2人力资本具有时效性3人力资本具有收益递增型4人力资本具有积累性5人力资本具有无限创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性
企业人力资本的含义P71
定义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值.
在界定企业人力资本概念时，应特别强调以下几点：
1企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和
2能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本
3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”
人力资本管理与人力资源管理的关系p72
人力资源管理是经理人对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，它既包括人力资源管理，也包括人力资本所有者与物质资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，将员工视为人力资本，而不是成本。人力资本管理可以合理处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。在合作过程中，，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。
人力资本管理的主体与客体及研究对象p74
首先，每个员工都是其自身人力资本管理的主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。
人力资本管理的研究对象：各个层次人力资本管理的主客体的工作性质、岗位特点、和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。
企业集团的人力资本管理P75
企业集团的人力资本管理就是的企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。包括个成员企业内部人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。
企业的人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和有集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
内容：1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制
特点：1企业就人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构（1）集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理（2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本管理（3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理（4）
成员企业内部的人力资本管理（5）母公司对一级或多极子公司人力资本管理
优势：1它可以在更广阔的领域活动和配置人力资本2他可以发挥团队优势和整体实力3它具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移
企业集团人力资本战略任务P78：
任务：1通过研究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本知识、技能需求的雨情变化，制定未来人力资本配置计划2落实以人为本思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权。3控制人力资本的短期需求，增加人力资本改革
战略性人力资源管理的核心理念规划与职能
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
现代人力资源管理的理念
现代人力资源管理的理念、体系与工具 及亚略特公司人力资源管理的现状与实务 培训提纲李刚 一、人力资源管理的重要性 1、人才是公司第一资源，最重要的资产，也是投资回报率振幅最大的（正负）资产。 这不仅是口号，已经成为普遍共识，关键看谁善于发现和利用。 2、知识经济时代特点：环境的不确定性，需求的不稳定性、多样化，个性化，知识产 品，无形产品，服务业成为主导产业。这些都高度依赖人的创造性。 3、高科技公司特点：以人为核心的无形资产成为公司的核心竞争力。 一切问题都依靠人来解决。 名家观点：松下幸之助：“与其说松下在制造产品，不如说说在制造人才”;比尔·盖茨：“前100名员工。。。；柳传志：“小企业做事，大企业做人”;任正非：”华为唯一可依存的是人”。 二、人力资源管理的复杂性 人性的复杂；社会的发展；组织的特点 人性假设：自私、懒惰、理性、追求自由的等。 人的需求层次：生存、安全、发展、尊重、自我实现。 社会环境文化变迁：民主、自由、平等娱乐化思潮。 企业行业阶段企业文化等因素 三、人力资源管理的目标和价值 克服人性弱点，调动人的积极性和创造性；实现个人的发展和组织的发展统一； 四、人力资源管理发展趋势与企业战略目标的关系 科学管理－行为管理－人本管理－人力资本战略人力资源 科学管理阶段：人和机器设备类似，主要遵循科学原理，注重规程控制盒效率。 行为管理阶段：重视人的心理，有了人性假设，注重人的主观感受。 人本管理阶段：以人为中心，重视人的个性，创造性和积极性。 战略人力资本阶段：将人才作为企业核心资产，以战略为导向将组织的发展建立在人的发展基础之上。 五、人力资源管理体系：公司战略－人力规划－招聘－培训－使用－考核－激励（选、 用、育、留、退）。 特别强调选人的重要性； 人才标准：德才兼备、干部要以德为先；高层？中层？基层？ 人才甄选：可见：技能，经验；不可见：素质、才干，价值观，潜力。 （优势理论） 关于培训：岗位需要和个人需要的交集；途径：实践；阅读；辅导；培训。 激励的层次：保健因素；激励因素；约束力、压力、推力、牵引力。 1、人力资源管理发展阶段：基础－机制－绩效－文化（战略）：与公司阶段、组织成 熟度、行业、战略和文化密切相关 2、基于价值链的职位岗位分析：岗位的类别与层次 3、薪酬体系是企业发展基本动力（换位思考：员工就像老板关心企业的目标和绩效一
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
战略性人力资源管理的含义
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
战略性人力资源管理 试题答案
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
人力资源管理的特征与理念
人力资源管理的理念与特征 人力资源管理的特征： （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调以人为本，对人的爱护、关心，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性。从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和较深的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，目的在于实现组织目标的主要活动，表现了高度的应用性。 （3）互惠性与双赢性。人力资源管理采取互惠双赢取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调员工和组织之间的共同利益，并重视发掘员工的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，也就是以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于招聘、任用、培训、发展的全过程和全部人员的全面活动的管理。只要有人参与的活动与地方，就要对其进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，借鉴其他学科知识对其的作用，这其中包括管理学、法学、经济学、心
理学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其管理人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）整体性和系统性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待组织和人，兼顾组织的技术系统和社会与人的心理系统；强调运作的整体性，一方面是要求人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相互配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 新经济条件下人力资源管理的特征： 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
论现代人力资源管理的理念基础_以人为本
作者简介:孔冬(1968-),男,江西资溪人,嘉兴学院商学院副院长,副教授,管理哲学博士,应用经济学博士后,主要从事管理 哲学、人力资源管理研究。 论现代人力资源管理的理念基础 以人为本 孔 冬 (嘉兴学院商学院,浙江嘉兴314001) 摘要:综观人力资源管理的发展史,就是一部对人性认识不断深化的历史,怎样认识人性及其本质,是贯串人力资源管理发展过程的理念基础。随着历史的发展、时代的进步、认识的深化,以及人性理论在内容上不断丰富、方法上逐步严密,人力资源管理理念和模式也在不断地发展和完善。 以人为本!是对以往人性观的丰富和发展,是现代人力资源管理的理念基础。 关键词:以人为本;人力资源管理;管理理念中图分类号: C93-02 文献标识码:A 文章编号:0257-0246(2008)04-0218-04 人性假设理论是人力资源管理的理念基础,人力资源管理理论的建构和方法的设计,都是以对人性的一定看法为基础的。综观整个人力资源管理发展史,我们可以看到,人性问题是人力资源管理中不可回避的理论前提,不同的人力资源管理思想和管理模式有赖于人力资源管理思想家或管理者对人性的不同假设。基于 经济人!、 社会人!和 复杂人!等人性假设,其相应的人力资源管理思想和管理模式是不同的,基于不同人性假设的人力资源管理思想和管理模式,其管理效果也是不一样的。人力资源管理思想和管理模式的不断完善和发展,就是人力资源管理思想家和管理者对人性问题认识不断深化的结果。 一、满足人的需要 人性假设理论的逻辑起点 人力资源管理发展史中对人性的认识是以假设方式提出的,即以公理方式把人性作为人力资源管理的既定前提来加以研究。在人力资源管理发展的不同阶段,主要形成了 经济人!假设、 社会人!假设、 复杂人!假设、 文化人!假设等人性假设理论。虽然由于时代不同,决定了其对人性假设的逻辑切入点有所不同,但满足人的需要是人力资源管理发展史中各种人性假设理论的逻辑起点。 经济学家斯密从经济学角度首先提出 经济人!假设,对经济学的研究具有开创性意义,成为经济学研究的最基本前提。从经济学角度分析 经济人!假设,自利性是 经济人!假设最基本的规定性。受经济学有关 经济人!假设的影响,早期人力资源管理思想以 经济人!假设作为人力资源管理的理念,其逻辑起点是认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利,工作仅仅是为了获得更好的经济报酬。科学管理之父泰勒在其著名的科学管理四原则中,已经有了明显的重视人的思想,但由于其管理的重点是对人的控制,影响了对于人的积极性和主动性的调动和发挥,因而成为 经济人!假设的最早代表。著名管理心理学家麦格雷戈在总结泰勒制的基础上,从这种逻辑起点出发,以 经济人!假设为前提提出的人力资源管理思想,其核心观点就是强调在人力资源管理中要针对 经济人!的需要特 点,采取金钱激励与严格控制等管理措施。 社会人!假设是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为。梅奥的霍桑实验提出了关于人性的 社会人!假设,以人的社会心理需要为研究的逻辑起点,认为人除了物质利益的需要之外,还有社会的心理需要和实现其自身社会价值的需要。 自我实现人!假设伴随着马斯洛 需要层次理论!的提出而问世。所谓自我实现,指的是每个人都需要发挥自己的潜力,表现自己的 218
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
现代人力资源管理的核心理念
需要层次理论与人力资源管理实践 人的需要就像人的指纹一样千差万别。人力资源管理过程就是不断发现并满足人的需要，实施差别激励的过程。 现代人力资源管理的核心理念是人本管理，而人本管理通俗地讲就是基于人性的管理和以人为本的管理。它要求我们：发现并了解人性，尊重并激励人性，呵护并张扬人性善良的基因，创造并实现人力资源价值的最大化，进而完美人生，进化社会。 如何认识我们自己？自从人类诞生以来，对人性的研究和探讨一刻也没有停止过。综观卷帙浩繁的人性研究理论和流派，著名心理学大师马斯洛以其富有创造性的需求层次理论、自我实现理论以及对于人性科学、精辟、独到、积极的见解，打开了人类封闭已久的认识自己的心灵天窗。正如后人评价的那样：“正是因为有了马斯洛的存在，做人才被看成是一件有希望的好事情。在这个纷繁动荡的世界里，他看到了光明与前途，他把这一切与我们分享。” 在知识经济时代，在呼唤着人本管理的今天，马斯洛的需要层次理论无疑是我们探讨和实践人力资源管理的一把金钥匙。 需要层次理论——人性管理的基石 一、需要层次理论的基本内容 马斯洛认为，人类有五种基本需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要、自我实现的需要。他们是人类天性中固有的东西，文化不能扼杀他们，只能抑制他们。人的天性不是邪恶的，而是好的或至少是中性的。马斯洛把基本需要的特性定义为：缺少它会
引起疾病；有了它就不会得病；恢复它可以治愈疾病；在某种非常复杂的、自由选择的情况下，丧失它的人更愿意寻求它，而不是寻求其他的满足。 1、生理需要。在这个世界上，每个人要想生存，必须有基本的生理需要的满足，包括食物、饮水、住所、睡眠、氧气和性交，即通常所谓的衣食住行。这些生理性的需要在人的所有需要中是占绝对优势的，它是人类最基本的需要，是需要层次金字塔的基础。 2、安全需要。具体包括安全、稳定、依赖、免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等等。在实际生活中人们偏爱熟悉的事物，而非不熟悉的事物；偏爱已知的事物，而非未知的事物；偏爱已有的行动规律与秩序，而非无规则的变化等，所有这些都是人类对安全需要的具体表现。 3、归属与爱的需要。人们对朋友、爱人的渴望，并且渴望在团体、家庭等正式或非正式组织中有自己的位置，这就是归属与爱的需要。现代工业化社会引起的频繁流动，传统团体的瓦解，家庭分崩离析的不断增多，持续不断的都市化以及由此导致的乡村式亲密的消失，现代社会中肤浅的友谊都加剧了人们对归属感和爱的渴望。人们希望能够真正地团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情。人们渴望得到别人的爱，也希望给予别人爱。足球球迷在观看比赛中所表现出的巨大的热情、同仇敌忾的凝聚力，正是现代人归属感的一个有力的例证。
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略性人力资源管理及其理论基础
第1期(总第254期) 2005年1月 财经问题研究 R esearch on Financial and E conomic Issues Number1(General Serial No1254) January,2005 ?劳动经济? 战略性人力资源管理及其理论基础 张正堂1,刘 宁2 (11北京大学光华管理学院,北京 100871;21南开大学国际商学院,天津 300071) 摘 要:在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资 源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根 据不同的理论提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人 力资本理论、行为理论、一般系统理论以及交易与代理理论。它们解释的差异主要表现在人力资 源管理活动与组织绩效的作用途径的不同,从而也反应了未来研究的方向。 关键词:战略性人力资源管理;资源基础理论;人力资本;人力资源管理活动;企业绩效 中图分类号:F240 文献标识码:A 文章编号:10002176X(2005)0120075207 一、战略性人力资源管理的兴起 竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源,并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中,几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源,但是在许多企业中,人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品,是“三类部门”,只会产生多余的文案和程序,而不创造任何价值。在这种背景下,企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战:人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用,能够参与企业的价值生成过程,这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此,人力资源活动对企业绩效到底有无贡献,有多大的贡献,人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色,这是理论和实际工作者共同关心的问题。 另一方面,过去几十年,由于美国管理学界对组织的战略管理非常感兴趣,许多战略性管理模式(例如Miles&Snow,1978;Porter,1980)诞生,这个取向使企业的各个功能开始思考他们在组织的战略性管理中该扮演什么角色,人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。这种战略理论发展的背景也推动了人力资源管理研究取向的转变:早期的研究着重于人力资源功能对员工行为及态度的影响,如员工离职意愿、工作投入和工作满意等。自上个世纪80年代以来,人力资源管理的研究领域有非常大的方向性转变,这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向,这种宏观的或战略的导向,就是通常所说的“战略性人力资源管理”。战略性人力资源管理的主要观点就是:人力资源管理活动对组织绩效非常重要。 但是许多实证研究都着眼于提供实际的建议或对一些实证资料加以说明,因此有部分学者认为战略性人力资源管理缺乏理论基础,而通常只是一些描述性的类型,不是利用一些强有力的理论来帮助我们了解企业战略与战略性人力资源管理的关系[1]。Wright&McMahan[12]也认为未来战略性人力资源 收稿日期:2004210220 基金项目:国家自然科学基金项目(70302018),中国博士后基金项目(2004035017),江苏省教育厅人文社会科学研究项目(03S JD630053) 作者简介:张正堂(1975—),男,安徽明光人,管理学博士,中国矿业大学管理学院副教授,博士后,主要从事HRM研究。
分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类的战略性人力资源管理模式 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分
战略性人力资源管理发展
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/3910291994.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
人力资源管理四个新理念
人力资源管理四个新理念 --明阳天下拓展人本化管理理念。 即确立人在管理中的主导地位，使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。 人力资源竞争力理念。 人力资源竞争力理念。在一定意义上，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性。要突出战略性，必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理。这就要求企业一方面把事务性的、非核心的、重复性较强的人力资源管理项目由机器取代或外包，另一方面要努力营造员工与企业共同成长的组织氛围，关注员工职业生涯管理，为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。 人力资源开发理念。 现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。人力资源开发是指培养和提高员工的素质与技能，使他们的潜能得以充分发挥，从而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。
人力资源开发的方式多种多样，岗位轮换、员工职业生涯规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。同时，也更注重对员工的有效使用。事实上，对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法。当员工得到有效使用时，对员工而言，就意味着用其所学、用其所长、用其所愿，员工满意度增强，工作积极性提高；对企业而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。 人力资源社会化理念。 许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资本就会大为提高，最终对企业也是有利的。
简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略管理规划的区别和联系
1、战略性人力资源管理与人力资源战略的区别： 一、内涵与特点不同：战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。这个过 程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。 而人力资源战略就是它的结果是为了确保实现战略性人力资源管理的目标而采取的-系列与人力资源相关 的资源配置行动是人力资源系统、定义人力资源职能使命和优先的议程安排。战略性人力资源管理具有 系统性的特点强调角色定位、和谐性和与内外环境的互动。人力资源战略表现为主动积极、追求持续变 革、更人性化的特点。 二、内容不同：战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践与企业战略的匹配与结合 其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是为组 织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供了根据。作为整个企业战略的一部 分所有的管理人员都会制定人力资源战略像阐述任何其他业务问题一样阐明人力资源与管理效益问题。 对于企业组织而言竞争优势通常建立在创新上因此人力资源战略往往以创新为基础。 三、管理层次不同：战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发帮助企业迎接 内外环境的挑战创造价值并确保获取持续竞争优势。那么从某种程度上来说组织的高管人员要首先有战 略性理念要结合组织内外的环境因素确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题使组织的人力资源管 理活动与企业战略相匹配与协调。而人力资源战略是各级管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决 与人相关的企业问题的过程。通过这个过程帮助各级管理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人 员管理的愿景。 四、控制体系与重点不同：战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的相互作用 及相互影响从而使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应又反过来塑造与影响 外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。最终强调通过对组织无形资产的管理提高企业的动态能力 从而不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而人力资源战略控制体系主要是针对具体的人力资源管理实 践活动倾向于通过对组织绩效、员工能力等的量化来衡量与控制。所以战略性人力资源管理的控制体系 比人力资源战略控制体系更为抽象而我们平常对某项人力资源管理职能的衡量应该属于人力资源战略控