事态升级管理程序

iatf16949事态升级控制程序

1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 4 程序 定义 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP 进度计划表】，并报经公司高层批准。 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 当项目开发进度正常时，项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问

事态升级管理程序.docx

靖江市新航汽配制造有限公司 KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序

1目的 识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质 量的产品和服务。 2适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3定义： 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。 4职责和权限 4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。 4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。 4.3项目组长负责项目中风险管理. 5程序内容

项目管理程序 5.1 项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划 项目实施 A B 5.2 项目问题 解决 Y 顾客支持 N Y N 管理层支持 高层会谈Y N B A 5.3 问题解决 资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。 顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级： 法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限； 公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施； C）未达到预期设定的目标； 会议记录项目组长D）未遵守承诺； E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。 5.2.1 事态升级级别如下： A）1 级：管理层支持 项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效 会议记录客户经理实施。 会议记录客户经理B）2 级：顾客支持 如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。 C）3 级：高层会谈 如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。 5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。 2

项目阶段事态升级管理程序

项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无

5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：

5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；

●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；

事态升级控制程序

1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事 态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成

5.2.2产品不符合要求

5.5入库过程事态升级要求及程序

IATF16949事态升级管理程序文件

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1. 未按客户要求的期限回复； 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持

操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出

软件系统部署及升级流程及管理

软件系统部署及升级流程及管理 第一章总则 第一条为保障股份有限公司（简称：公司）信息软件系统安全运行在生产环境，规范软件系统部署与升级流程、控制软件系统的生产运行安全，保证业务流程的顺畅和生产系统的完整性、功能完备，特制定本办法。 第二条本办法所指软件系统包括，但不仅限于公司组织实施的账户管理和受托管理核心业务系统、网上受理系统、呼叫中心系统、投资交易系统、投资估值系统、投资风险控制系统，以及OA办公系统、对外网站系统、基础技术架构系统等涉及的软件系统的部署、安全运行与升级管理。 第三条本办法所指软件系统部署与升级管理主要包括以下内容：软件系统投产前准备、软件系统投产管理、软件系统生产运行管理、软件系统生产安全管理、软件系统升级管理。 第四条信息技术部是本办法的制定部门和执行部门，设立系统运维岗，负责系统软件系统部署、安全运行与升级的具体技术实现，其它相关岗位和部门应按本办法所制定的流程配合完成相关工作。 第二章软件系统投产前准备 第五条软件系统的投产关系到整个信息系统的安全运行，应做好充分的投产前准备。投产前的准备工作包括以下几个方面：环境设备的准备、硬件设备的准备、投产程序和数据的准备、相关投产文档和培训的准备等。 第六条环境设备的准备主要包括：系统架构确认、机房机柜机架配备、电

源使用配备、网络线路配备、操作系统预安装和配置、主机命名和网络配置、存储环境配置检查、备份环境、环境参数配置、数据库配置、中间件配置、环境冗余切换配置、通讯配置、部署操作员配置、环境变量、客户端环境等。 第七条硬件设备的准备主要包括：主机连接方式、主机型号配置、处理器频率和数量、内存配置、内置硬盘容量、网卡类型和数量、光纤通道卡型号和数量、其他内置的I/0卡和其他外设等。 第八条投产程序和数据的准备主要包括：目标程序及相关清单说明、可控版本组织、系统配置参数、数据库初始化数据等。 第九条相关投产文档和培训的准备主要包括：《系统安装部署手册》、《系统IT参数配置手册》、《数据备份和恢复操作指导》、《系统故障与恢复手册》、《系统文件目录清单说明》、《系统运行日志存放说明》、《系统各类密码修改说明》、《文件清理计划及操作指导》、《管理员、项目经理、厂商负责人通讯录》以及相应的功能使用培训、安装部署培训、日常维护培训等。 第十条系统投产准备工作中有关权限管理、参数配置、数据初始化管理应遵照《IT系统权限及数据管理办法》的相关规定： (一)投产系统权限申请设置应形成流程并由业务部门负责人和风险控制 部门审核； (二)软件系统投产的参数配置由信息技术部牵头组织信息，各业务部们 予以协同支持，最终由风险控制部进行参数定级并进行投产参数审 核； (三)对于系统初始化数据，原则上不允许进行数据库文件导入操作，而 应通过数据操作语句进行数据初始化，各基础数据应得到业务部门

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人

2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。

IATF事态升级管理程序

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0 范围 适用于以下事态升级问题的处理： ◆客户反馈/客户投诉 ◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ◆供应商质量问题 ◆环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理客户 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1.未按客户要求的期限回复； 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告客诉报告 客户反馈信息 质量部在24小时 内作出回复 是结 束 否 跨部门会议 总经理确认 客户支持 否 否 是结 束 是结 束 结束 是

4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责流程升级原因/ 升级内容输出 操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因： 1.生产组长或检验组长不能做最终判定 2.生产部对最终处置方式不满意 3.判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因： 1.质量工程师不能做最终判定 2.客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认是结 束 否 各部门评审 客户支技 否 是结 束 结束 是

软件升级管理流程

软件升级管理流程 为加强研发部与各分公司项目部和运维部的有效沟通，进一步规范管理流程，提升版本升级管控能力和产品质量，减少不必要的中间沟通环节，我部已拟定了一套软件升级管理流程，具体如下： 1、开发：主要包括如下几个步骤： ?研发主管定期从禅道系统获取各项目的需求和bug，根据需求和bug的重要级别并结合研发部的实际情况，从 中抽取部分或全部需求和bug形成一个版本； ?研发主管和相关人员针对该版本制定一个详细的开发计划，并把该计划通过邮件或平台的方式公布给相关人员； ?两天内可根据反馈信息调整版本内容和计划，版本开发过程中原则上不接受新的需求； ?开发完成后需经过开发内部测试，并形成内部测试报告，没问题后把该版本涉及到的所有源码提交SVN，并通过 禅道提交测试申请； ?需要提供给测试的资料：源代码SVN下载地址、数据库脚本、此版本所解决的需求和bug清单、内部测试 报告、配置步骤与方法，如果有重大流程改变的还需要 提供使用说明书等相关资料； 2、测试：测试主管根据测试申请安排测试，测试主要包括如下 几个步骤：

?测试组从禅道系统获取需求和bug编写测试用例（与开发同步进行）； ?收到测试申请后检查开发所提交的资料是否齐全，如果不齐可拒绝测试； ?准备测试环境，从SVN获取最新的源码编译为测试版本，从运维部获取当前数据库为测试数据库，搭建测试 环境； ?根据测试申请内容关联到相应测试用例进行测试，要求对所有功能进行全覆盖测试； ?测试完成后提供测试报告给部门经理进行审核，如果部门经理同意发布此版本，由测试组对外发布此版本，否 则，退回开发修改； ?把此版本的所有资料（包括源码）全部上传到SVN的基线库，同时上传到下载服务器上供相关人员下载（上 传时需要打包成rar文件，并下载此版本与本地版本文 件大小比较，防止上传文件丢失）； ?通过邮件或平台通知相关人员； ?需要提供的资料：升级包程序、数据库脚本、此版本所解决的需求和bug清单、测试报告、升级步骤与方法， 如果有重大流程改变的还需要提供使用说明书等相关 资料； 3、实施和运维：

事态升级管理办法

事态升级管理办法 编写：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 批准：年月日 分发号： 部门： 持有者： 2018年12月01日发布2019年04月01日实施

1.目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意，特制定本办法。 2．适用范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3．定义 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.1 项目会议（1级）；当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.1 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.1 客户协商（3级）：如果2级高层决定确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.1 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4．权责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协调或客户支持。 5.作业内容 5.1汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制《项目进度计划表》，并报公司高层批准。 5.2项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限 B、未实施决定性措施

事态升级控制程序(含表格)

事态升级控制程序 （IATF16949-2016） 1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 3.定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加

2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1设计开发事态升级要求及程序

5.2来料检查过程事态升级要求及程序

5.3生产过程事态升级要求及程序

事态升级管理规定

三、事态升级管理规定 1、目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2、适用范围 适合于所有项目新产品开发过程。 3、定义 3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4、职责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 5、内容 5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：

事态升级控制程序

目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4. 职责 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 设计开发事态升级要求及程序

产品不符合要求

生产过程事态升级要求及程序

入库过程事态升级要求及程序

6. 相关文件化信息 交付及售后服务管理程序 质量信息反馈制度 产品和服务放行控制程序 不合格控制程序 7 编制：审核：批准：日期：日期：日期：

项目事态升级管理程序

项目事态升级管理程序 一、令人烦恼的需求变更 作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。 而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现…… 在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。 而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。 在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?

首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。 项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。 虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。 二、需求变更的产生原因 在软件开发项目中，需求变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，当然，也可能来源于项目组内部。 对于需求变更发生的原因，细细追究起来无外乎以下几种原因： 1、范围没有圈定就开始细化 细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述(正常执行时的描述和意外发生时的描述)。