肯德基发展战略分析
深圳大学管理学院
自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析
学生姓名张永波
准考证号030310201314
学科专业工商企业管理
指导老师崔世娟
论文提交日期 2012年09月25日
论文答辩日期2012年10月13日
深圳大学管理学院
自学考试本科毕业论文成绩登记表
姓名: 张永波
准考证号: 030310201314
专业: 工商企业管理
毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析
内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战，中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国，它把自己的优势发挥得淋漓尽致，取得了不菲的成绩；然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品，却会阻碍集团进一步的发展；外部环境和内部条件的分析，确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况，最终确定了在中国市场实行发展型战略。
指导教师评语:
指导教师签名:_______________
答辩小组意见：
答辩小组组长签名:________
论文成绩:
工商企业管理实习:
内容提要：肯德基中国属于百胜集团，而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑，尽管频频出招似乎也无力回天，行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战，也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻，集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国，业绩喜人，集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美，立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了！因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境，但是仍然面临很多困难，不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远？
关键词：百胜肯德基中国餐饮业发展战略
目录
一、肯德基现状--------------------------------------1（一）肯德基在欧美市场------------------------------------------------------ 1 （二）肯德基在中国市场------------------------------------------------------ 1二、肯德基中国外部环境分析----------------------------------------------2（一）宏观环境分析------------------------------------------------------------2（二）行业环境分析----------------------------------------------------------- 4 （三）主要竞争对手分析-------------------------------------------------------5 （四）外部环境变化对肯德基中国产生的挑战和机遇----------------------- 5 三、肯德基中国内部条件分析---------------------------------------------6 （一）公司组织结构和管理---------------------------------------------------6（二）市场营销----------------------------------------------------------------6 （三）财务状况-----------------------------------------------------------------7 （四）企业文化-----------------------------------------------------------------7 （五）肯德基中国的优势和劣势-----------------------------------------------7 四、肯德基中国SWOT分析------------------------------------------------8 （一）SWOT矩阵---------------------------------------------------------------8（二）确定备选战略------------------------------------------------------------8 五、备选战略分析与选择---------------------------------------------------10（一）备选战略分析-----------------------------------------------------------10 （二）战略选择----------------------------------------------------------------11 六、战略实施（中国市场）------------------------------------------------11（一）远景目标----------------------------------------------------------------11 （二）通过价值链分析企业的战略实施--------------------------------------11 结束语---------------------------------------------------------------------------12注释------------------------------------------------------------------------------13参考文献------------------------------------------------------------------------13 致谢------------------------------------------------------------------------------13
一、肯德基现状
肯德基（Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC ，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、可乐等西式快餐食品。1
（一）肯德基在欧美市场
营业额降低，门店数量减少，消费群体层次较底 。从去年的年报就看出不少问题，由于客流量的减少导致去年第一季度利润下滑14%，当季营业额下滑8%。从2004年5525家分店至2012年中5040家分店，肯德基仅在美国的店面数量就减少了485家。销售额与利润的大幅降低就进一步迫使其减少店面数量，缩小市场规模。即便是旺铺，由于租金到期也要放弃。[1]消费群体大多是生活在社会底层的人群。肯德基在美国的服务对象主要是蓝领阶层，是“工作快餐”，消费者以吃饱为目的，在美国西餐便地都是，肯德基只是其中的一种而已！在英国肯德基的地位和麦当劳一样，不过肯德基的食物稍微贵一点。经常到这两个地方买东西吃的人多是些附近做小生意的，商场里普通工作人员，卖菜的印度人，还有就是家庭经济条件不太好的学生了。
（二）肯德基在中国市场
1、业绩喜人
1987年11月12日，中国第一家肯德基在北京的前门开业。从而拉开了肯德基在这个世界上人口最多的国家发展的序幕。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家，2009年2500家，截至2012年8月已突破了4000家，据公司公告，十五期间公司每年开分店100多家。
[2]因此，我们不得不承认肯德基在中国已经取得了巨大的成功。
2、无惧竞争
在中国快餐业的竞争即将进入白炽化状态时，肯德基中国不仅要面对同乡故友麦当劳的竞争，也要面对受政府保护的中国本土餐饮企业的竞争；中国餐饮企业正处于初步发展阶段，同时受政府保护，比如，企业无须为普通员工缴纳五险一金，而外资餐饮企业只能严格遵守中国的劳动法规。肯德基中国面临了巨大的竞争压力和挑战。在此背景下，百胜集团的发展战略依然是：退守欧美，立足中国，巩固大城市，开发中西部小城市，本土化经营。正是依赖在中国的这一战略，百胜在2009年美国本土营业额出现23%的下滑的同时，整体营业利润反而出现5%的上涨，达到15.9亿美元的利润。根据百胜年度财报，百胜去年在中国市场营业利润同比提高9%。百胜中国区以最高的毛利率，实现销售收入36.82亿美元的收入，这一数字占到了百胜在全球34%的收入。中国大陆已成为百胜在全球发展最快，增长最迅速的市场。
[3]
3、前行中的地雷
不得不承认肯德基中国的食品是非常的美味，而且又是洋快餐。中国人喜欢新鲜事物，又特别喜爱美食。然而，健康饮食依然是中国饮食文化的主流，再美味的食品如果不符合健康饮食的理念最终将被市场无情的淘汰。鉴于本人在肯德基中国餐厅工作的经历，发现以下几个主要问题：第一，餐厅管理松动，值班经理对待员工的违规操作睁只眼闭只眼，比如掉在地上的鸡翅捡起后继续售卖，产品最佳赏味期到了只须换一下时间牌就可继续卖。餐厅高峰时，由于怕麻烦，就不戴手套做汉堡包，当然并非所有的餐厅都是这样；第二，餐厅经理更在乎测评指标，因为这关系到餐厅经理个人的前途问题，如盲目降低食品废弃量，炸油最长的要一个月才更换一次等等，这也就成了餐厅管理松动的内因；第三，暗访评分流于形式，公司定期派人到各个餐厅暗访评分，其实在他未到餐厅之前，餐厅就已得到消息，早早准备就绪。就在他推开餐厅大门的一刹那，整个餐厅气氛莫名活跃起来，“下午好，欢迎光临”，“谢谢光临，欢迎下次光临”。大厅地面，洗手间异常干净，这让常来就餐的顾客受宠若惊，不知所措。总体而言，上有政策，下有对策，顾客的健康就很难得到保障。肯德基中国战略也就很难得到真正全面充分的实施保障，肯德基中国发展严重受阻，也许有一天，肯德基就成了第二个“三鹿”。
二、肯德基中国外部环境分析
（一）宏观环境分析
宏观环境是指企业及其微观环境中个别因素具有较大影响的客观因素的总体，包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境。
1、经济因素
2011年中国经济具备保持平稳较快发展的基本环境，并预测今年GDP增长在8.2%左右。经过调控可以将全年的CPI涨幅控制在4%左右。经济运行前高后稳，四季度形势好于预期；内需潜力持续释放，增长动力趋于协调；货币信贷增速逐步回落；财政收入增幅逐步回落，财政支出增幅逐季回升。预计今年社会消费品零售总额增长18.5% ，与2011年基本持平，实际增长14%，比2011年回落1个百分点左右。三大需求对经济增长的拉动都在正常水平，内需的作用增大，社会消费品零售总额增长16.8%，固定资产投资增长25.6%，进出口总额则增长25.8%，贸易顺差有所减少。起源于美国的洋快餐以肯德基为首在1987年进入中国，取得了飞速的发展。自上世纪90年代以来，中国快餐业得到了迅猛的发展。据国家统计局的有关数字显示：十几年来，我国快餐业一直以20%以上的速度增长，快餐的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的近40%，2011年营业额至少在8700亿元以上。中国快餐业这个“蛋糕”正在不断变大。
2、政治因素
1986年的中国正处于改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。在中国政府方面，实行对外开放的政策，在沿海地区相继设立了各个经济特区和沿
海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为外资企业顺利进入中国市场提供了便利。麦当劳、肯德基等外资企业的涌入，促使中国全面参与到国际竞争与合作之中，为了要不断满足国内经济政治发展的需要，又要符合世界贸易组织法律体系的要求，应对外资企业的挑战。
3、法律因素
对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展，提高生活质量而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐企业违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食品部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。
4、社会、文化、人口环境因素
自从改革开放之后，肯德基、麦当劳就对中国广大的市场产生了浓烈的兴趣，随着中国经济的发展和人们生活水平的不断提高，使得生活和工作的节奏加快，也使得很多人对西方文化有了一个新的认识和接受，这些都构成了西式快餐业能在中国发展的因素。在经济全球化的同时，文化也有全球化的趋势，但对于民族文化，民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性，中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。
对中国传统饮食文化产生冲击改变了中国传统饮食文化环境当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
5、技术因素
食品科学的营养标准是食物热量的58%来自碳水化合物,30%来自脂肪,12%来自蛋白质。这是人类食物最理想的构成比。另外还要求低钠(每天1.1一1.3克钠,相当于3一8克抓化钠),低精制糖和高纤维(每天20~30克)。按此标准衡量,可以发现“洋快餐”具有三高(高热量、高脂肪、高钠)和三低(低矿物质、低维生素、低纤维)的特点
。在脂肪方面，只有肯德基快乐儿童套餐产品基本符合建议摄入量的要求;在热量方面，如果按午餐标准衡量，肯德基快乐儿童套餐等两款产品基本符合要求，麦当劳等3款套餐对8岁以下的儿童均为热量超标，如果按晚餐标准衡量，则几乎所有套餐的热量都超出了要求。此外在维生素、矿物质、膳食纤维方面，洋快餐这几个指标的含量普遍较低，与《中国居民膳食营养素参考摄入量》中的建议值存在一定距离。
（二）行业环境分析
1、行业定位与趋势肯德基市场定位
肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德基也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
2、产业竞争状态
采用波特的5力模型分析
①竞争对手
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长速度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。
②潜在进入者
由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法
取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
③替代品
如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。比如更为传统
的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少
的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不失为一个很好的应对方
法。
④供应商
肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、
面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基
还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进
行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便
显得必要而明智了。
⑤消费者
在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对
于肯德基来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。
[4]因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
（三）主要竞争对手分析
在中国市场上，唯一让肯德基提高警惕的餐饮企业就是麦当劳了。在美国，不
管从分店数量还是盈利数额上，麦当劳公司始终排在第一位，2011年麦当劳公司市
值已经超过1000亿美元。肯德基远远的排在第七位，从公司实力上相比，不在一个级别上。但在中国市场上，肯德基公司找回了点自信：截至今年8月份，肯德基在中国大陆已经拥有4000多家分店，而麦当劳仅有1400多家；同时，肯德基中国投资开新店的速度远远超过麦当劳中国公司，但是，麦当劳也看清了这一点——在中国市场只有疯狂的加速开新店，扩大门面市场占有率才是未来获取丰硕回报的捷径。这也就意味着现在肯德基中国具有的门店数量优势将要得到麦当劳中国投资极大的挑战。
（四）外部环境变化对肯德基中国产生的挑战和机遇
1、挑战
①成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要求。
②竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。
③在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。
④随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。
⑤由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。
2、机遇
①餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。
②我国正在经历一段长期持续平稳较快发展的阶段，这给企业的发展提供了一个很好的大环境。
③我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例，这同样有利于企业的发展。
④同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理，加快新产品的研发。
三、肯德基中国内部条件分析
（一）公司组织结构和管理
肯德基中国总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及IT部、采购部、配销部、企划部、营建部、品质控制部、运营部、开发部9个业务部门，运营部下设区域经理、区经理，分别管辖各区域、各区的单店。其中4个服务部门专门为另外9个业务部门服务的，而9个业务部门又凭借着各自的专业化分工及相互的协作和业务部门相互协作，肯德基的职能部门和业务部门各司其职。公司管理方面，积极推行标准化体系，发展连锁经营，建设企业文化，加强员工培训。公司上层建筑无可挑剔，但是真正在现实中这个组织是否健全，运行是否有效，公司推行的政策是否有效落实？经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌（苏丹红事件、蟑螂吃薯条等），优惠政策混乱，存在虚拟促销（肯德基北京秒杀事件），员工流动率大，员工职业化素养低，卫生做的不到位（玻璃、
2
厕所脏）等等，所有这些都给出了明确的回答。
（二）市场营销
肯德基中国的营销策略是肯德基的关键因素。第一、肯德基中国的选址策略：首先公司以北京为中心向全国扩散，然后考虑商圈的行人流量，其次考虑商圈中的消费能力，再次会考虑商圈中的交通状况，最后会考虑商圈中的商业氛围；第二、肯德基中国的市场营销组合策略：首先是产品策略，包括产品定位、产品品牌和产品包装，其次是价格策略，主要有新产品的渗透定价策略、心理定价策略还有产品组合定价策略，再次是促销策略：主要有广告策略、人员推销、公共关系还有销售促销，最后是渠道策略，主要是肯德基中国的特许经营模式。第三、肯德基中国的服务策略，单店比赛CHAMPS赢奖励。其中C（cleanliness）指美观整洁的环境，H(hospitality)指真诚友善的接待，A(accuracy)指准确无误的供应，M(maintenance)指
保持优良的设备，P(product quality)指高质稳定的产品，S(speed)指快速迅捷的服务以及肯德基宅急送30分钟必达。第四、肯德基中国的本土化经营，体现在产品原材料
[5]
本土化，员工本土化，产品品种本土化等，这也克服了单一炸鸡汉堡的劣势。
（三）财务状况
百胜餐饮Q2营收增12.5%至$31.68亿，中国地区占49%，其中以肯德基中国贡献最大。
北京时间2012年8月9日，百胜餐饮近日公布截至2012年6月16日财报。财报显示，该公司季度营收同比增长12.5%至31.68亿美元，运营利润同比增长13%至4.73亿美元，净利润则增长4.75%至3.31亿美元。收购小肥羊之后，百胜在中国地区的营收已占集团营收的49.1%；以下为中国地区的经营概况：百胜Q2在中国地区营收32%至15.56亿美元，上年同期为11.8亿美元；Q2实现运营利润1.82亿美元与上年同期持平，运营利润率则从上年同期的15.4%下降至11.6%；包括小肥羊在内，百胜在中国地区的总店面数已经达到5151家，其中新开业328家，收购475家；同
3
时也关闭了45家；不计汇率变动影响，中国地区同店销售额增加10%。
以上内容显示了百胜餐饮对中国市场的依赖，确切地说是依赖业绩领先的肯德基。
（四）企业文化
作为特许经营企业肯德基中国来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此肯德基中国塑造了具有服务意识导向的企业文化，员工接受肯德基中国组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。餐厅经理第一，高度重视餐厅经理的绩效考核与提升奖励；群策群力，共赴卓越，在百胜餐饮下属的每一个企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能成长，即“群策群力，共赴卓越”；注意细节，服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛······餐厅对顾客提供的价值，就是一点一滴细节的总和，同时，店里设有顾客意见箱已征集顾客的意见；培训无止境，新员工从入职的第一天起，就被量身制订了培训与发展策略；优良的管理体制体现在
[6]
统一的着装、标识以及配送服务流程。
（五）肯德基中国的优势和劣势
1、优势
①公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。
②公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组合策略以及独特的服务策略。
③公司具有较强的综合盈利能力。
④公司具有以服务意识导向的企业文化。
⑤优良的管理体制和企业文化（统一服装、标识、配送）。
⑥产品本土化，迎合了中国人的口味。
⑦以人为本，注重员工的成长培养。
⑧重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。
⑨宅急送时间短令人满意。
⑩独特的特许经营模式。
2、劣势
①产品较为单一，主要以油炸食品为主。
②经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌（苏丹红事件、蟑螂吃薯条）。
③优惠政策混乱，存在虚拟促销。
④员工流动率大。
⑤员工职业化素养低。
⑥卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。
四、肯德基SWOT分析
（一）SWOT矩阵
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
优势—机会（SO）增长型战略强调利用企业内部优势来抓住外部机会。
劣势—机会（WO）扭转型战略的目的在于借助外部机遇来弥补内部劣势。
优势—威胁（ST）防御型战略是利用企业内部优势来减少外部威胁。
劣势—威胁（WT）回避型战略是一种以弥补内部劣势并规避外部威胁的防御型4
举措。
[7]
（二）建立SWOT矩阵图，确定备选战略
优势（S）：
1、公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。
2、公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组合策略以及独特的服务策略。
3、公司具有较强的综合盈利能力。
4、公司具有以服务意识导向的企业文化。
5、优良的管理体制和企业文化。
6、产品本土化，迎合了中国人的口味。
7、以人为本，注重员工的成长培养。
8、重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。
9、宅急送时间短令人满意。
10、独特的特许经营模式。劣势(W)：
1、产品较为单一，主要以油炸食品为主。
2、经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌。
3、优惠政策混乱，存在虚拟促销。
4、员工流动率大。
5、员工职业化素养低。
6、卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。
机遇（O）：
1、餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。
2、我国正在经历一段长期持续平稳较快发展的阶段，这给企业的发展提供了一个很好的大环境。
3、我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例，增长型战略（SO）：
1、及时抓住中国这个庞大
的市场。
2、伴随3G网络的开通，
可以开辟外卖门户网站。
（三网合一，包括互联网，
wap,3G网络）符合未来网
络信息化发展的趋势，同
时相较于宅急送（只有互
联网及电话订购）更有优
势。
3、继续发扬以“速度为
本”，“顾客至上”为宗旨，
扭转型战略（WO）：
1、加强推广健康运动，消
耗多余的油脂，降低顾客对
油炸食品的顾虑。
2、加强对食品量的改进，
做到统一标准：价格一样，
量也一样。
3、加强对员工的培训，提
高员工素质和文化水平。尽
量留住职业化员工、减少兼
职员工。
4、努力提高食品的品质和
卫生，一定要符合国家卫生
这同样有利于企业的发展。
4、同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理，加快新产品的研发。保证在营业高峰期服务的
正确和速度。
4、继续保持餐厅的环境整
洁干净，以吸引更多顾客，
从而做好口碑。
保持现有的优势，并
在此基础上不断发展创
新。及时对顾客提出的意
见做出改进的措施，随时
用最好状态去迎接不同的
机遇。
的标准。对食品的配料严格
管理。
对于优惠促销，要明确
时间，并做出承诺。适当增
加女厕所的数量，加强对卫
生的管理，培养高素质的人
才以适应肇庆这个旅游文
化城市。
威胁(T)：
1、成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要求。
2其他竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。
3、在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。
4、随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。
5、由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。防御型战略（ST）：
1、保留对本土化的创新，
这一点比同行的经营同个
品种的企业大有优势，深
入对中国饮食特点的研
究，做到贴切广大消费者
的口味。同时要了解同行，
如麦当劳的市场地位，及
时采取措施。
2 、加强与集团内部品牌
的合作，可以学习必胜客
利用Iphone或ipad的平台
及先进的软件进行数字营
销。
3、相比其他快餐企业，要
时刻保证自己的环境优雅
这一优势，加强对自己内
部的管理，保证这一系列
的优越不会落下来。
回避型战略（WT）：
1、面对企业的威胁，不能
出现不必要的质量问题、卫
生问题、店面形象问题和口
碑问题等。
2、要注重质量的检测及原
料采购；优惠促销，要明确
时间并给出承诺；提高食品
的品质和卫生，要符合国家
卫生的标准；适当对其门面
进行必要的改进，如增加女
厕所。不能因为本店的原
因，把会让给竞争的企业。
五、备选战略分析和选择
（一）备选战略分析
1、增长型战略
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略），从企业
发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
适用条件：
①企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
②增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上
大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
③公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
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④判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。
2、防御型战略
在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。
防御型战略的适用条件如下：
①宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
②企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
③企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
④企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进
6
行投资，实施有秩序的资源转移。
（二）战略选择
通过以上内容再结合肯德基所处的外部环境以及自身内部条件分析，不难得出肯德基在中国市场是非常适合增长型战略，而在欧美市场适合防御型战略。同一企业在不同发展时期，或在经济水平相差较大的国家和地区，其战略并非是一成不变的，肯德基就是一个很好的例子。
六、战略实施（中国市场）
（一）远景目标
把肯德基品牌作为中国餐饮业的第一品牌，作为全世界最受欢迎的餐饮品牌。
（二）通过价值链分析企业的战略实施
1、基本活动要素：
①肯德基保持美观整洁的餐厅，提供真诚友善的接待，确保准确无误的供应，
维持优良的设备，坚持高质稳定的产品，快速迅捷的服务，充分利用协同效应：多品牌组合，共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系。
②他始终坚持以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案，保有重度消费者对肯德基的忠诚度，提高服务质量，降低顾客的不满意程度。顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品，连绵不断的全年统一促销企划。通过不断地开店来实现便利性。
③本土化战略：情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。对传统文化的把握是肯德基电视广告宣传的另一个亮点。时尚、流行文化的跟随是肯德基永不落伍的关键。肯德基抓住了中国人的饮食口味。
④肯德基的宅急送是他们的一大特色。为工作繁忙的人士、宅男宅女提供了极大的方便。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
2、支持性活动要素
①KFC采用“星级系统”对备选供应商进行筛选,这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施，这项评估体系包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
②肯德基公司的技术部和采购部除了以STARSYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。
③每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC得技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度业务量的份额。为达到这个体系额要求，供应商必须花力气在产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
④基于DRP的供应物流模式，KFC供应流程是，各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据路线送货。有力地支持了企业的正常运行和快速扩张。
⑤肯德基建立在各家餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低。
⑥配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对于企业经营的支持力度；在需求预测、配送计划等方面的
[8]
定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
结束语
通过对肯德基中国发展战略的分析，不难发现肯德基在中国的发展是非常的迅速，店面数量越来越多，市场占有率越来越高，在中国餐饮市场已经遥遥领先其他
餐饮企业。但是，在快速的发展过程中暴露的劣势以及所处外部环境中种种不利的因素将制约肯德基在中国市场进一步的发展。只有制定可持续的发展战略并严格执行落实到位，肯德基中国公司才能健康长久的生存下去。
【注释】
[1]、百度文库：“浅析肯德基发展战略”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/ac3826120b4e767f5acfce7c.html。
[2]、王在田：“肯德基发展速度惊人”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/arts/02/106542.html。
[3]、百度文库：“浅析肯德基发展战略”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/ac3826120b4e767f5acfce7c.html。
[4]、百度文库：“外部环境分析”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/7c60c2dcce2f0066f5332263.htmlKFC。
[5]、“肯德基在中国的营销策略”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/news_list.asp?id=17387。
[6]、百度文库“肯德基企业文化概述”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/3e549a97daef5ef7ba0d3ca9.html。
[7]、百度文库“肯德基九宫格”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/b271fcc5d5bbfd0a795673b8.html 。
[8]、“肯德基价值链分析”，http://we https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/bd8b57ecb8f67c1cfad6b861.html 。
【参考文献】
1、百度百科：“肯德基”，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/16293.htm。
2、邹奕杰：https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/p-399426843.html。
3、https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,2012-08-09 15:08:55来源：i美股原文链接。
4、KFC SWOT分析，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/9d024d6c25c52cc58bd6be80.html 。
5、增长型战略，http://baik https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/1332394.htm 。
6、防御型战略，https://www.sodocs.net/doc/393770684.html,/view/1250359.htm。
致谢
非常感谢我的指导老师。在我撰写论文的过程中，她不断地给我建议，不厌其烦的给我的论文写批注，指明修改的方向。在她的帮助下，我的写作思路越来越清晰，不再迷茫，进而使论文如期的完成，在此再次表示衷心的感谢。
肯德基市场营销战略分析
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
肯德基企业形象分析
肯德基企业形象分析 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，它的标记为KFC （Kentucky Fried Chicken ），是全球范围内有口皆碑的著名品牌，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅，遍及80多个国家。 PART1:产品形象 主要产品概况： 饮料 百事可乐七喜美年达九珍果汁柠檬茶橙c（热果）美禄牛奶咖啡 甜品 蛋挞圆筒圣代 主食 香辣鸡腿堡劲脆鸡腿堡黄金烤鸡腿堡鸡肉卷（老北京和墨西哥的）原味鸡新奥尔良烤翅香辣鸡翅上校鸡块胡罗卜餐包鸡汁土豆泥四季鲜蔬薯条汤 早餐 薯棒花式粥鸡蛋卷芝士蛋堡田园脆鸡堡 1.产品的视觉形象 肯德基的包装设计大都色彩分明，时尚方便，主要以年轻人为主体，目的在于吸引更多的青少年人群。 2.产品的品质形象 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。 （1）肯德基从炸鸡的原材料采购到产品制作都有严格的标准化控制，比如北京肯德基有限公司采购的鸡必须是符合肯德基国际公司的标准的双A鸡种，在规定的饲养条件下生长了一定周期、重量在规定范围内的鸡仔。在鸡的炸制过程中，拌粉和烹炸都是根据经科学计算后得出的程序制作，精确到以分秒计算。炸鸡制成后超过小时就要扔掉，汉堡包制成超过10分钟就要扔掉。 （2）肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上作出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适
肯德基在中国的营销环境分析
肯德基在中国的营销环境分析 宏观环境 中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技 术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。 而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图： 法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。 最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况
肯德基在中国营销策略分析
肯德基在中国营销策略分析 摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己
分析肯德基的菜单
分析肯德基菜单的问题 一、菜单上产品的创新问题 肯德基基本每年都有25%的菜单更新，也就是说它供应链体系的采购成本在提高，它现在主要通过季节性的采购来控制这方面的成本。但是这些频繁更换的新品大多都是“龙套”产品，在菜单上留不下来的货色。比如黄金美帽虾、油炸海星、法风烧饼、嫩牛五方等。 这些新品虽然能够在短期内产生促销的效果，但无法带动长期的增长。肯德基也缺乏运营创新。肯德基的6元早餐、15元午餐、24小时营业模式、更高质量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麦当劳先运营，肯德基采取跟进策略。肯德基没有办法在经营策略上引领趋势，而经营成长的指标压力又很大，注重短期效益也就在情理之中。 产品创新的核心问题在于，它的利润贡献的最大部门还是传统的炸鸡业务，这造成公司的整体业务为这个核心业务所绑架。创新者尽管意识到问题所在，决策者可能也明白未来趋势在哪里，但如果公司是以销售额为终极目标，经理人就不会放开手脚来解决最根本的发展问题。肯德基在中国的优势，只是得益于它在北美市场的既有业务，并非来自于超强适应力的创新。所以如何提高创新力成了首要问题。
二、菜单“本土化”并未得到重视 肯德基在中国能够获得成功的一个普遍共识是本土化策略，这在很大程度上也被认为是打败麦当劳的唯一利器。无法佐证肯德基的本土化策略是否源起于此，但一定从中受到了启发。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，为中国而改变”。也是在这一年，肯德基推出了油条、豆浆等产品，并在2年后，推出米饭套餐。但如果细究起来，所谓的本土化实际上是一种营销手段，并非真正为中国而改变。 首先是这些被打上中餐标签的食品基本上都是伴随着肯德基更换菜单而推出，这是一种典型的市场营销手法—用新品吸引客流。这些产品很少会被固定下来，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆鸡肉饭”早就已经下架了，在此不对口味给予评论的油条也只在早餐供应。从这个角度来说，那些所谓的“为中国而改变”的产品全都被放在了最不重要的位置上。未必说本土化就一定会在餐饮业竞争中有更多胜算，但如果更加重视菜品的本土化也许更能得到中国消费者的欢心。
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
肯德基分析报告
肯 德 基 告 09连锁经营管理一班 2011-10-29
目录 一、企业简介 (1) 二、环境分析 (2) 三、SWOT分析 (3) 四、肯德基消费者的购买行为分析 (4) 五、企业整体战略分析 (5) 六、竞争对手麦当劳的对比分析 (8) 七、选址策略分析 (9) 八、人力资源战略 (12)
九、肯德基CIS战略分析 (14) 十、附录组员分工 (19) 一、企业简介 (一)肯德基历史 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、taco bell 餐厅。 肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
（二）店面总数： 麦当劳（中国）拥有店面总数在1100左右，肯德基已拥有大约3200家店面，麦当劳将通过直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种模式实现到2013年在中国达到2000家门店的目标 二、环境分析： （一）宏观环境：在中国，以往各类的外资企业在税收、政治和法律方面都享受着“超国民待遇”，但是现在由于麦当劳和肯德基出现了一系列的违规现象（变种鸡、激素鸡、在食物中添加苏丹红等），引起了整个社会的关注，掀起了广大人们的舆论与批评，这也引起了有关部门对其的调查，以及国家针对这一系列的事件会加紧立法的脚步来规范他们的行为。而且在现在经济不是很振兴的环境下，即使国家出台了不少的拉动人们消费政策，但是对于肯德基的扩大发展来说还是会受到了一定的限制。 （二）微观环境：如今快餐这个行业在中国越来越普及了，想当然竞争也越来越大，即使受到各种因素的影响，但是其推行与中国特色相结合的管理模式，与本土化的战略使其成为了国内
案例分析--肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
(战略管理)肯德基运营战略
探索肯德基全球化经营的奥秘 ——运营战略 09级工商管理班 小组成员：张禹 张亮 王东
一、肯德基冠军计划 肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅； H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy 确保准确无误的供应 M Maintenance 维持优良的设备； P Product Quality 坚持高质稳定的产品； S Speed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 二、肯德基市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。
三、肯德基特有经营模式 特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。 四、肯德基供应商管理 从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。 五、肯德基培训计划内容 1 .员工培训 2 .教育发展系统 3 .餐厅管理技能培训 4 .餐厅员工岗位基础培训 5 .职能部门专业培训 六、肯德基配送流程 一个企业的物流配送运流程好比人的血管一样，负担着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。
浅析肯德基的人力资源管理
浅析肯德基的人力资 源管理
绪论……………………………………………1．肯德基的人力资源规划…………………………2．肯德基的人员招聘………………………………3．肯德基的员工培训与发展………………………4．肯德基的员工激励策略…………………………5．肯德基的员工薪酬与福利管理…………………6．肯德基的员工绩效考核…………………………
【摘要】：本文通过人力资源相关理论和原理与肯德基的管理理念相结合，从肯德基的人力资源规划，职位的设计和员工的招聘、员工培训与发展、薪酬与福利管理、员工的绩效考核、员工的激励、劳动关系管理等方面，分析肯德基管理理念的先进性和管理方法的科学性，及人力资源管理方面的优越性，从而得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分。 关键词：肯德基人力资源管理规划招聘考核薪酬福利激励
绪论 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如花的索菲亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 目前肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名，从在中国的第一家餐厅到现在850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断的投入人力资金进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，同时还能丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。 肯德基在人力资源管理方面拥有独特的管理模式，肯德基非常注重人力资源的管理，随着社会的发展人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业的重要的战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的长期的影响。 首先明确什么是人力资源管理，及人力资源管理的重要性。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用。满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智
肯德基在我国发展的公司战略分析范文
肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。
那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。 不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。 而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。
肯德基网络营销案例分析
网络行业常用营销策略分析 当今世界，互联网技术高速发展，上网人数不断增多。这种状况逐渐导致了企业营销手段的变化，网络营销作为一种营销手段默默发展了起来。 网络营销的产生，是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。网络营销产生需要科技基础，21世纪是信息世纪，科技、经济和社会的发展正在迎接这个时代的到来。计算机网络的发展，使信息社会的内涵有了进一步改变。在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境。企业也正在利用网络新技术的快速便车，促进企业飞速发展。 网络营销是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。 网络营销相对于普通的营销来讲有着如下的竞争优势，开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高
管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。 而且互联网上没有时间和空间限制，它的触角可以延伸到世界每一个地方。利用互联网从事市场营销活动可以远及过去靠人工进行销售或者传统销售所不能的达到的市场，网络营销可以为企业创造更多新的市场机会。 在现今激烈的市场竞争中，没有比让顾客满意更重要。利用互联网企业可以将企业中的产品介绍、技术支持和订货情况等信息放到网上，顾客可以随时随地根据自己需求有选择性的了解有关信息。这样克服了在为顾客提供服务时的时间和空间限制。 网络营销是一种以消费者为导向，强调个性化的营销方式；网络营销具有企业和消费者的极强的互动性，从根本上提高消费者的满意度；网络营销能满足消费者对购物方便性的需求，省去了去商场购物的距离和时间的消耗，提高消费者的购物效率；由于网络营销能为企业节约巨额的促销和流通费用，使产品成本和价格的降低成为可能，可以实现以更低的价格购买。 下面我就以肯德基为例，来分析一下网络营销的策略。 1987年，肯德基在中国的第一家餐厅正式营业，以此为起点，肯德基开始逐步融入中国社会，并打造出适合中国国情的营销模式。到目前为止，肯德基在国内一、二级市场开设的店铺已突破1500家，进入了一个高速、平稳的发展时期。作为国际连锁餐饮行业的领导品牌之一，在以往几十年的发展过程中，肯德基无论在全球品牌推广还
肯德基营销环境分析报告
肯德基营销环境分析报告 肯德基的市场营销环境分析报告 肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡)，通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式，18年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。 肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。针对各个年龄层次各个工作阶级的人研发出不同的产品，并没有延续起初的经营内容，不断突破，从而在文化上达到中国化。肯德基在中国20多年的成功，其背后值得探讨的东西有
很多。最主要的是其不断变化的经营内容，结合中国不同人群的文化，和中国传统的文化，在 口味上得到了大众的认同。肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，，香芋甜心，蓝莓圣代，KFC营养早餐系列，有豆浆油条，针对儿童开发的儿童套餐深受小朋友喜欢。现在又推出了中国式的午餐，给那些上班族提供了方便。 随着肯德基全面的进入我们我国的快餐餐饮市场，肯德基由原来的单纯西式快餐，逐渐迎合中国的市场营销环境，始终把“肯德基”作为中国餐饮业的第一品牌去运行，甚至于是全世界最受欢迎的餐饮品牌。很显然，在90年代，肯德基进入中国市场以来，一直在不遗余力地满足中国消费者的需求，推出了一系列适合中国人口味的快餐种类，如老北京鸡肉卷，中式汉堡等，决意要为中国人打造一个完全合乎中国人需求的品牌。 肯德基作为从国外转战中国的一个快餐品牌，它一心想为群众营造的是一种全家欢乐的温馨用餐感受。不仅在保有了自身快餐餐饮方面快捷的特点外，还想为广大消费者创造在工作闲暇时能放下负担，享受和家人，朋友在一块用餐的惬意和温暖。这样就会给人留下美好的回忆，以便于吸引更多的消费者前来消费，当然，吸引消费者的最多的还是一个品牌的口味。味道不好，即使装修再漂亮，环境再美观， 仍然无法吸引消费者的到来。 下面我们就针对常熟方塔街的KFC，来分析一下它的营销环境。 ,一, 宏观环境
肯德基在中国成功的战略分析
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。
肯德基的市场营销策略
肯德基的市场营销策略 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。 三、价格策略 四、广告和促销战略 五、特许经营模式 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选
肯德基swot分析
3百胜公司的前身泰康全球餐饮公司于1997年10月7日从3 百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟等品牌。 2百胜，是一家进入财富500强的美国餐饮集团，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊、海滋客、东方既白、小肥羊等餐连锁品牌 肯德基优势 1. 品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。（现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。面对同行业的竞争，KFC早已意识到，只有迎合中国人的味口，才能在中国得以持久发展。“不断创新、勇争第一”一直是KFC追求的目标。）.2.肯德基店内环境优雅，微笑服务（肯德基以顾客至上为宗旨，为顾客创造一种优雅的用餐环境是肯德基的硬件建设，同时在软件方面肯德基推出的微笑服务深受顾客喜爱） 3.优良的管理体制与企业文化 (1)统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式 （2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，以团队对合作达到高效率，从而保证了营业高峰期的正确与迅速 （3）肯德基的宗旨是“顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客有一种宾至如归的感觉 4.使用跟进选址策略 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。 劣势 1.油炸食品。KFC 属于油炸食品，里面含有致癌物以及卫生问题（苏丹红事件and蟑螂吃薯条） KFC属于油炸食品，里面含有致癌物，吃大量的KFC食物会使身体的PH值下降导致酸性体制，人的身体体液的PH在7.35-7.45之间，如果身体的PH值下降到6.8时，是癌细胞扩散最快的时候，具一些报道说，所有得癌的人100%都是酸性体制。 2.员工流动率大 首先，过度性流动使得企业几乎在时刻救火，任何一个工作岗位的要求都必须与相应的技能相配套，企业不可能在极短的时间内就补充上合适的人员，有时关键性岗位人员的离开、甚至一个团队的整体离开几乎可以顷刻间使一家企业垮台。 其次，过度性流动使公司的经营成本增加，效率降低，并且容易形成恶性循环以及非良性文化， 第三、就员工层面而言，过度流动使员工更加心烦气躁，职业化素养更低而非提高。 第四、过度性流动加剧人与人之间的不信任从而导致社会成本增加。 3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销
肯德基发展战略分析
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析 学生姓名张永波 准考证号030310201314 学科专业工商企业管理 指导老师崔世娟 论文提交日期 2012年09月25日 论文答辩日期2012年10月13日
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文成绩登记表 姓名: 张永波 准考证号: 030310201314 专业: 工商企业管理 毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析 内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战，中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国，它把自己的优势发挥得淋漓尽致，取得了不菲的成绩；然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品，却会阻碍集团进一步的发展；外部环境和内部条件的分析，确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况，最终确定了在中国市场实行发展型战略。 指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见： 答辩小组组长签名:________ 论文成绩: 工商企业管理实习:
内容提要：肯德基中国属于百胜集团，而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑，尽管频频出招似乎也无力回天，行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战，也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻，集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国，业绩喜人，集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美，立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了！因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境，但是仍然面临很多困难，不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远？ 关键词：百胜肯德基中国餐饮业发展战略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
肯德基绩效管理浅析
肯德基绩效管理浅析 崔舜晖人力100 10101064 肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上105个国家和地区开设有15000多家肯德基餐厅。她隶属全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团。百胜在全球110多个国家拥有超过37,000 家连锁餐厅。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。 肯德基的绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 1.员工的绩效管理 肯德基的普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。 例如，柜台的员工在为顾客进行点餐服务时，必须严格遵照“收银七步曲”的
要求去执行，在保证顾客满意的前提下，提高了服务的速度，体现了快餐“快速迅捷”的特点。再有，肯德基美味可口的炸鸡类产品，也是其吸引顾客的重要“法宝”。但肯德基的厨房员工，只要经过两周的培训，就完全可以制作出与桑德士上校同样的出色的炸鸡来，其原因就是在于标准化的操作方法。因此我们上面所遇到状况也是如此。 对于严格按标准操作的，及时表扬；对标准度欠缺的，也及时的指出，并帮助其找出原因，加以提高。同时，在交接班日志和相应的考核记录表上加以登记，作为其加薪或晋升的依据。员工绩效评估最直接的影响是员工的排班数量，绩效成绩好的员工，由于其操作标准度高，其排班的数量就多，作为计时制的薪酬制度，相应的收入就较高；而绩效成绩较差的员工，就会减少其排班的数量，直至被停止排班，限期改正。肯德基的员工以计时工为主，其上班的时间和工作的长短是不固定的，因此，采用这种绩效考核的方法，可以使员工对于绩效的要求很明确，值班经理对员工的绩效评估也能够及时的反馈给员工，使其能够尽快的改正，因此，是适用和可行的。 2.管理人员的绩效管理 目标管理法是一种契约式的管理方法。目标管理的一个重要环节是考核，即使有好的目标，缺乏应有的考核同样也达不到绩效管理应有的效果，肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，出店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后