当前位置：搜档网 › 企业国际化：六大行业国际化战略评述

企业国际化：六大行业国际化战略评述

六大行业国际化战略评述

2006-12-26 来源:中国经济报告

一、石油企业：加快了资源导向型的国际化道路

近几年，中国石油企业加快了资源导向型的国际化道路，发展模式也趋于多元化。未来中国石油企业海外收购的数量和规模将会进一步扩大，但受国内石油企业综合能力不高、国内市场化程度低、国际经验缺乏等约束，国际化道路充满了风险。

1. 中国石油业与世界石油市场的关系越来越紧密

2004年，中国成为全球第二大石油消费国、第二大原油加工国、第三大原油进口国、第六大产油国、第十二大原油探明储量国。中国石油业正在向竞争性市场发展，与世界石油市场的关系越来越紧密。

评价中国石油行业的国际地位，有三个特点比较突出：

（1）相对于需求的资源短缺。1993年中国开始成为石油净进口国后，原油的对外依存度一路攀升，从1997年的8.9%上升到2004年的40.4%；

（2）国内原油产量平稳增长，消费需求快速增长。自1990年代以来，国内原油产量占世界份额稳定在 4.3%～4.4%之间，而国内原油消费需求从1994年的4.61%上升到2004年的8.28%；

（3）国内炼油能力和加工量的全球份额越来越高。2004年，中国炼油能力和原油加工量居世界第二，仅次于美国。炼油能力从1995年的5.2%上升到2004年的6.9%，原油加工量从4.3%上升到7.4%。

在《福布斯》2005年2000强企业排名中，中国石油股份公司、中石化股份公司和中海油有限公司在石油天然气领域分别排第8、第11和第41位。但与国际重要石油公司相比，中国石油企业仍存在着较大的系统性差距，主要表现在经营总量和效益差距大、上下游一体化协调性不强、经营效率有待提高、企业国际化程度低（国际石油公司大多是全产业链国际化，中国石油企业主要是上游国际化，在海外的原油产量比重、海外原油加工量比重和海外成品油销售比重等三个指标都非常低，甚至为零）。

2.中国石油企业国际化主要有六种模式

中国石油企业国际化路径可以分为“请进来”（1988年，宁波镇海石化成为中国第一个为海外客商承接国外原油来料加工业务的企业）和“走出去”两个阶段，其中走出去阶段，又可以分为多途径走出去（1993年中石油中标秘鲁塔拉拉六、七区块项目，中国石油企业开始了走出去的国际化发展道路）、油气资源收购（2002年，中海油以5.85亿美元收购了印尼五个区块油气

资源的部分权益，成为中国石油企业走上油气资源收购的国际化发展道路的标志）、油气资源收购和公司收购并重（2004年以来，中石油先后成功收购了哈萨克斯坦艾旦石油股份公司和PK 石油公司；2005年9月，中石油以14.2亿美元收购了加拿大EnCana公司在厄瓜多尔的数处石油资产，2006年1月，中海油又以22.68亿美元收购了尼日利亚130号海上石油开采许可证的部分权益）三个阶段。在时间序列上，这四个阶段有交叉。

中国石油企业国际化模式主要有：

（1）大型石油企业海外上市，引入资金、机制和战略投资者。目前中石化、中石油、中海油三大石油企业均已在海外上市；

（2）来料加工，充分利用国内生产能力；

（3）投标或收购勘探许可证，介入油气开采的前期工作；

（4）收购已探明或开发的油气资源，提高资源供应能力；

（5）收购海外上游石油公司，获取系统性资源；

（6）通过收购海外炼厂，实现上下游一体化发展。

3. 对中国石油企业国际化的评价和基本判断

（1）石油企业国际化是保障我国能源安全的重要举措；

（2）未来中国石油企业跨国并购的数量和规模会进一步增大，而油气资产收购与石油公司收购并重，仍将是中国石油企业跨国并购的发展方向；

（3）民营企业参与海外石油资产并购的机会将增多；

（4）石油企业海外收购的政治法律风险会进一步增大。

二、钢铁企业：仍处于国际化初级阶段

中国钢铁行业的快速发展以及钢铁企业国际化进程的加快已对全球钢铁行业产生重大影响。一方面中国已成为全球最大钢铁生产国、最大消费国、最大铁矿石进口国；另一方面，中国钢铁企业国际化已从简单的国际贸易发展到国际市场开拓与跨国投资并重阶段，国际化动因更加明显，国际化步伐加快，国际化环境也更加复杂。

1.中国钢铁企业国际化的三个动因

（1）开拓国际市场。国内钢铁行业产能结构性过剩是钢铁企业努力开拓国际市场的主因。到2005年底，国内钢铁行业生产能力大于市场需求1.2亿吨，必须有相当一部分产品选择出口。以国内30家钢铁制造类上市公司2005年上半年的销售统计为例，其中有17家上市公司实现了海外销售，海外销售总额218.55亿元，占其全部销售收入的11.3%。

（2）获取上游资源。中国的铁矿石储量为450多亿吨，但贫矿多、富矿少，富铁矿石仅占2.8%，全国铁矿石平均品位33%，低于世界铁矿石平均品位11个百分点，原料需求不能在国内满足。（3）获取先进技术和管理手段。如宝钢与钢铁制造商阿塞洛和全球新日铁等都建立了合资关系，其主要目的就是利用合资加速提高自己的技术水准。

2.中国钢铁企业国际化的主要模式与特点

（1）并购海外矿业公司。最早并购国外矿业公司的是首钢，1990年代初以1.2亿美元收购了秘鲁铁矿公司98.4％的股份。这种模式的最大特点就是投资方能掌握主动权，但一般风险较大，对投资方的跨国经营与管理能力要求非常高，如果处理不好，并购会成为“陷阱”。

（2）与境外公司合资、合作开矿。宝钢是这种模式的代表，继2001年与巴西CVRD公司合资组建宝华瑞矿山有限公司后，2002年6月，宝钢又与力拓矿业集团的全资子公司澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司共同组建了海外合资矿山公司，其中，宝钢占有46%的股份。这种模式中，中方企业看重的是原料供应，对控制力要求不高，风险相对较小，也为多数为获取资源进军海外的中国钢铁企业所采用。

（3）以低端、低成本、低价格产品占领海外市场。这种战略虽然技术含量少，但效果明显。2005年中国已实现从钢铁产品净进口变成净出口；中国已超过墨西哥、土耳其，成为仅次于加拿大、欧盟的对美国钢产品出口第三大国。

（4）靠特定产品走出去。中国有一些钢铁企业与国内外大型钢铁企业相比，规模并不大，但却因为长期致力于一些特定产品领域，形成了自己的技术、质量和规模优势，已有一定国际竞争力，其产品在国际市场上很有影响。如新兴铸管公司，目前已成为世界上离心球墨铸管的最大生产商之一。

（5）在境内与跨国公司合资、合作。一方面，国外公司可以迅速获得进入中国市场的渠道，在中国实现其生产、市场的战略性布局；另一方面，国内钢铁企业也通过合资、合作提升自己的技术和管理水平，形成生产高附加值钢铁产品的能力，也可利用跨国公司的境外渠道推进自己产品的国际化进程。

3.中国钢铁企业国际化的基本判断

（1）中国钢铁企业国际化仍处在初级阶段，以低端产品出口和获取海外资源为主，与跨国钢铁公司相比，在海外生产能力、高端产品竞争、跨国并购和技术与管理输出方面处于明显劣势。（2）中国钢铁企业的成本优势受到严重挑战，钢铁出口增速会减慢。支撑中国钢铁产品能销往海外的主要因素是成本低，但这个优势正逐步削弱，主要原因有境外原料价格和运费上涨；中国钢铁企业低盈利能力较难长期支持其低成本优势；出口退税、环保等因素加大中国钢铁产品的成本等。

（3）中国钢铁企业国际化的外部环境将更加复杂。一是中国钢铁企业将会面对越来越多的贸易磨擦；二是中国钢铁企业跨国并购将会遇到越来越多的海外政治、经济、社会等方面的阻力。

4.有关建议

（1）改善出口结构。针对低端产品利润空间小、容易引发贸易磨擦的情况，应尽量减少低端钢铁产品出品，相应地增加高端产品出口。

（2）海外建生产基地。有实力的中国钢铁企业到海外投资建厂或并购海外钢铁企业，既可规避

大量的贸易磨擦，也可更充分利用国外市场和资源，用“海外生产—海外销售”模式替代“海外获取资源—运回国内生产—再销往海外”的传统模式。

（3）注重并购战略。国际钢铁巨头几乎都是通过不断的纵向、横向的跨国并购发展壮大起来的，中国钢铁企业要及早为跨国并购做好充分准备，包括实力、人才准备以及并购后整合的能力准备等。

三、汽车企业：“走出去”才能向价值链高端攀升

在汽车产业高度国际化的今天，我国虽已成为汽车制造大国，但整体上位于全球分工中的加工制造环节，离汽车制造强国还有较大距离，缺乏自主研发能力是主要障碍。为此，我国部分汽车企业根据自身特点和条件采取了以“走出去”为主要特征的国际化战略，通过充分利用国际国内两种资源和两个市场努力向汽车价值链高端攀升，获得了初步成功，但仍面临诸多困难和风险，需要政府在汽车共性技术研究、税收和国际贸易等方面给予必要支持。

1.我国汽车产业进入快速成长期

（1）汽车市场潜力巨大。2003年我国已成为世界第三大汽车消费市场和第四大汽车生产国，2004年，我国汽车产、销量均达507万辆，从1998年以来我国汽车产、销量的年均增长率均约21%，并且在未来15年内仍将保持10%～12%的增长速度。到2010年和2020年，我国汽车产销量将分别达到1000万辆和2200万辆。

（2）汽车市场呈现5家大企业集团主导的竞争格局。2004年，我国有整车生产企业（集团）96家，其中一汽、上汽、长安、北汽和东风，这5家企业集团的总产量占我国汽车生产总量的68.87%，总销量占我国汽车销售总量的68.82%。

（3）轿车市场由合资企业主导，自主品牌轿车的市场份额不足10%；商用车市场则由内资主导，自主品牌的市场份额在70%以上。

（4）商用车具备完整的工业体系，在局部低端市场上有竞争优势；而轿车工业整体上位于国际分工中的加工制造环节，只获得了较少的利益份额。

2.我国能够成为汽车工业强国

当前，我国汽车产业的成功发展必须走国际化道路已成共识，对国际化战略，即如何在未来的国际分工中正确定位，笔者认为，我国汽车产业通过充分利用国际国内两种资源和两个市场完全可以成功实现向价值链高端攀升，成为能够获取更大利益的汽车工业强国，即以积极“走出去”为主要特征的国际化战略。分析如下：

（1）寡头竞争格局下的世界汽车产业仍有后发展企业成长的空间。

（2）我国汽车企业有可能通过国际资本重组控制跨国公司的技术和品牌资源。

（3）我国汽车企业有可能通过境外投资提升自主开发能力。

（4）我国有可能在汽车新技术方面取得突破，实现跨越式发展。

3.我国汽车产业国际化的成功经验

（1）奇瑞：以我为主，整合国内外技术资源，打造国产品牌，以低成本优势在低档轿车市场取得突破。奇瑞拥有自主知识产权和品牌的“风云”、“旗云”、“ＱＱ”、“东方之子”、“瑞虎”等五款轿车和“ACTECO”18款发动机，2005年出口整车1.8万辆，连续三年全国第一。

（2）上汽：并购韩国双龙，提升自主研发能力，打破外资限制，赢得参与国际竞争的主动权。2002年，上汽以5970万美元收购了通用大宇汽车科技公司10%的股份，拉开了实施其国际化战略的序幕。2004年，上汽与韩国双龙汽车公司债权银行团达成协议，以近5亿美元收购了双龙48.92%的股份，成为其最大股东；2005年，上汽又通过二级市场收购，增持双龙股份至50.91%，成为其绝对控股股东，获得了对双龙的技术、品牌、资产以及销售网络等的绝对控制权。上汽由此在实施其国际化战略的道路上迈出了实质性步伐。

（3）南汽：收购破产罗孚资产，调整产品结构，扭转竞争乏力的局面。2005年7月，南汽以5000多万英镑收购了已宣布破产的英国罗孚公司及其发动机生产分部的全部资产，获得了罗孚的系列发动机、整车的制造设备及产品研发设施以及相关制造技术、品牌等无形资产。但对南汽的收购，许多分析人员认为风险很大：一是南汽财务实力并不强大，可能难以支撑后续整合及发展的巨大投入；二是由于罗孚知识产权、技术资料和生产设备分散在不同主体之间，南汽与上汽、本田之间可能产生复杂的涉及产品技术知识产权的纠纷。

4.政策建议

在汽车产业高度国际化的背景下，我国汽车企业实施积极“走出去”的国际化发展战略是必然选择。目前，我国汽车产业在这一过程中已取得初步成效，但仍然面临诸多困难和风险。为此，政府应给予必要支持：

（1）加大汽车共性技术研发的国家投入，提升产业整体发展水平；

（2）针对汽车产业特点，实行消费型增值税；

（3）统一内、外资企业所得税制；

（4）利用WTO的争端解决机制给予本土汽车企业合理保护。

四、家电企业：在国际化过程中重新定位

经过二十多年发展，我国家电业发展已由高速增长逐渐趋于稳定。家电企业国际化方式多样，都以扩大海外市场为目标。全球家电业一直由跨国公司主导，中国家电企业面临日益严峻的发展环境，国际化发展是在全球产业分工中重新定位的一个过程。

1.我国家电业的发展：从内向型国际化到外向型国际化

我国家电业的发展过程可分为三个典型阶段：技术引进、扩大出口和“走出去”、大规模跨国并购，每个阶段都与国际化有关。技术引进、进口替代、与外商合资合作，被称为内向型国际化。技术引进阶段从改革开放到20世纪90年代中期，之后我国家电企业进入外向型国际化阶段。

扩大出口和“走出去”阶段从20世纪90年代中期开始，许多家电企业一方面大力提高外销比例，另一方面在境外开设分支机构、投资建厂和小规模并购。2003年以TCL重组法国汤姆逊彩电业务为标志，我国家电企业国际化发展进入了大规模跨国并购阶段。

2.我国家电企业国际化方式多样

既有在海外直接投资设立营销机构、研发机构和制造基地，也有规模不等的跨国并购，还有海外上市、战略联盟等。

直接境外投资一般都是先设销售渠道，再投资建厂，投资规模都不大，风险较低，目的是直接带动产品出口。境外直接投资可以直接带动产品出口，但没有根本改变企业在全球产业价值链中的地位，可以看作是企业工厂边界的扩大，而不是资源获取能力的提升。

大规模跨国并购是我国家电企业国际化发展的亮点，虽然投资大，风险相对较高，但能够获得更广阔市场，获得更多资源，有利于提升企业国际竞争力。大规模跨国并购重组是进入贸易壁垒高的欧美发达国家市场的重要途径之一，也是企业参与全球产业竞争、构建战略联盟的重要手段。

从打造国际品牌角度看，我国家电企业也采取了多种方式。海尔是自创品牌的代表，TCL是自创品牌与收购国际知名品牌相结合（发展中国家市场使用自己品牌，发达国家市场使用收购品牌），格兰仕是着力打造OEM品牌和产品品牌相结合。

3.国际化是我国家电企业重新定位的过程

全球家电行业是一个高度竞争且较为稳定的行业，随着全球经济一体化进程加快，家电行业竞争主要是跨国公司间的竞争，全球领先家电厂商呈现美、欧、日、韩四足鼎立的态势。世界家电行业发展和跨国公司的成长历程表明，立足全球市场的国际化发展是家电企业成长必由之路，而不同地区跨国公司的优势不断发生变化，使作为后来者的企业有机会也有可能成为行业领先者。

作为后来者的中国家电企业，既利用了国内市场高速发展的机遇，也利用了跨国公司制造基地转移的机遇，经过对国外先进技术的消化和吸收，已拥有较完备的产品开发与制造能力，在发展中国家新兴市场也取得了很大突破。部分优势企业有选择地整合境内外资源，有能力迅速获得市场及品牌、提高技术和制造能力，在国际分工中获得新的定位。

我国家电企业国际化发展也必然会遇到困难和挫折，尤其是大规模跨国并购仍处于起步阶段，企业实力还不够强，最突出的是人才和技术差距较大，加大了后期整合的难度。同时，国外竞争对手也会采取各种抵制措施，如大幅降价、快速更新技术等。早在1988年，欧盟就对中国彩电实施反倾销制裁；2004年，中国彩电又遭遇美国反倾销制裁。国内家电企业必须重新定位才能获得新的发展。我国家电企业国际化发展既有外部机遇，也有内在紧迫性。

五、通信制造企业：国际化是发展的必由之路

电信制造业是技术密集和高度国际化产业，具有产业发展阶段性、产品标准化、全球市场开放程度高、整体产业链全球化和产业集中度高等全球化技术经济的特点。我国的华为技术公司和中兴通信公司较早实施了国际化战略，并探索出五种国际化战略模式。

1.企业国际化的背景

（1）国际化是通信制造企业发展的必由之路，国内市场已经难以满足国内制造商的发展要求。一是国内传统业务的设备投资开始进入平稳增长期，如运营商的固定资产投资的年平均增长率从1996～2000年的24.9%，快速下降到2000年以后的2.1%。二是由于管制的原因，国内新技术应用难以大规模启动。如当前全球市场采购规模最大的第三代移动通信迟迟不能启动，而国内主要制造商如中兴、华为已经投入了数十亿元研发费用，如果不尽快“走出去”，公司面临巨大的经营风险。三是中国制造商要做大做强，也必须向跨国公司学习，充分利用国内和国际两种资源，全力开拓国内和国际两个市场。

（2）国内市场竞争国际化，已使国内通信制造商逐步建立了与国外企业竞争的能力。1990年代后，国内制造企业开始掌握国内市场的主导，特别在程控交换机、传输等领域，拥有了一批有自主知识产权、达到或接近国际先进水平的产品和技术。从1990年代中后期启动国际化战略开始，国内制造商在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业看齐，企业的竞争能力得到大幅提升。

（3）中国电信制造商正逐步从行业标准的跟随者向行业标准的制定者和参与者转化。华为、中兴已加入70多个各类国际标准组织和论坛，成为ITU-T（国际电联电信部门）、ITU-R（国际电联无线部门）、ITU-D（国际电联发展部门）三个部门的部门成员，还是ETSI (欧洲电信标准协会)等国际电信组织成员。在国内通信行业标准研究的数百个项目中，中兴、华为参与了其中90%以上项目的研究。

（4）全球电信投资表现出分区域波浪式增长的特征提供了难得的机遇。1999年起世界范围网络经济泡沫破灭，许多国际通信巨头增长放缓，收缩战线，而印度、东南亚、拉美、东欧等发展中国家电信投资增长率近些年出现了超过20%的增长趋势，为中国通讯设备制造领先企业走向国际市场提供了难得的时机。

2.企业国际化的演进路径

我国通信制造企业国际化从1995～1997年开始起步，表现出逐步演进的特点，即采取了由易到难的发展路径。从国际研发合作起步，沿着“空白市场－新兴战略市场－高端市场”的路径分阶段分步骤开拓境外市场。即先选择开拓国外跨国公司不愿进入的第三世界国家市场，依靠低成本优势迅速填补市场空白，跨出了走出去的第一步。其后，开始进军其他发展中国家市场，在部分产品上与跨国公司展开竞争。在发展中国家取得重要进展后，才开始部署进入发达国家市场。而在产业链上采取研发和市场同步推进，逐步向其它环节延伸的策略。由下游环节向上游环节，由单个环节向多个环节，渐进发展。

3.企业国际化的五种模式

（1）建立全球销售与服务网络。电信设备投资大，是国家基础设施，因此制造企业必须在海外长期耕耘并提供长期承诺才能获得运营商的认同。

（2）建立全球研发网络，提高企业国际竞争力。通过设立海外研发中心可以充分利用海外的人力资源进行技术创新，并利用最新技术成果。国内领先企业通过这种渗透方式在通信技术发达、通信高技术人才密集的国家和地区设立研发机构的方法，不仅能跟踪世界前沿技术，而且是一种“本土化”触角，有效地提升了自身的国际竞争力。

（3）与国外企业建立战略联盟提高竞争能力。中国通信制造企业由于上游关键技术能力不足且品牌力量很弱，因此，在国际市场上与跨国厂商建立广泛的战略联盟非常必要且互补。方式有建立战略合作关系及合作成立子公司等。

（4）制造商通过参股海外运营商推动新产品、新服务的应用或拓展价值链。主要有两种情况：一是新产品或新服务在国内市场一直无法启动或不成规模，而国际上发展却很快。制造商通过参股运营商来建立新产品、新服务应用的实验局，积累应用经验；二是通讯设备制造企业参股运营商，达到销售产品和延伸产业链的目标。

（5）国内运营商和国内制造商携手开拓海外市场。国内运营商与国内设备制造商联合，共同来开拓海外市场，有助于国内运营商降低成本、降低风险，而且通过这种组合方式能够创造竞争优势，弥补各自的劣势。

4.通信制造企业国际化的基本判断

（1）领先的通信制造企业国际化战略起步早，看得准，为进一步发展和可持续成长提供了基础保障。

（2）国内通信制造企业国际化战略的力度加大、步伐加快，已初步形成了跨国经营的框架。（3）国内通信制造企业的国际化主要采用低成本战略。国内制造企业在研发、制造和运营各个环节都具有显著的成本优势。从发展趋势看，国内企业的成本优势正在缩小；跨国公司正在不断推行研发和制造的本土化，国内企业的技术跟随战略也将发生调整。

（4）国内通信制造企业谨慎采用国际并购。通信制造业目前还处于快速发展期，发达国家拥有较强竞争优势，跨国并购的机会少，即使偶尔出现也面临跨国公司的高价竞争。另外，国外公司规模较大，并购后很难消化，经营的不确定性也非常大，而且通信制造产业本身有较高的资本运营风险。

（5）国内通信制造企业向产业链上游突破是未来发展趋势。总体上看国内通信制造企业在上游关键技术上还比较弱，比如在第三代移动通信的主流标准中占有的基本专利微乎其微。同时，品牌在国外也相对较弱。国内企业还需要不断积累技术，逐步向高技术和强品牌方向发展。

六、电信运营企业：国际化步伐谨慎

我国的基础电信运营企业有中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通和中国卫通。

基础电信运营企业国际化行为主要集中在前四家较大运营商身上。

由于产业特性和政策管制的原因，电信运营业企业的国际化难度较大。中国电信企业在国内有较好的发展机会，国际化的外部动力不足，但是在做大做强的内在动力推动下进行了积极谨慎的尝试，并探索出五种国际化战略模式。

1.电信业的特点与企业国际化

电信业具有特殊的技术经济特性：基础产业特性、规模经济性、外部经济性及互联互通性。同时，行业监管和政府政策对产业影响很大，主要表现在产业改革政策、产业开放政策和行业监管政策与能力几个方面。

由于特殊的产业性质，电信企业跨境投资难度更大。无论是绿地投资还是跨国并购，与竞争性产业相比，电信企业要进入海外电信市场，必须另外考虑几个特殊因素：市场结构、行业监管和开放政策。

2.电信企业海外投资的国际经验

电信运营企业的海外投资动力主要是扩大规模做大做强。一般而言，本地市场狭小的国家运营商进行海外投资的倾向性较强，而本地市场规模较大的国家运营商倾向于开发国内市场。同时，由于电信运营业的特殊性质，电信企业海外投资的方式表现出一定的特殊性：

（1）国际领先企业并购海外运营商，输出品牌和技术优势，获得协同效应和市场增长；

（2）国际强势企业参股海外运营商，获取协同效应；

（3）国际强势企业参股海外运营商，获取投资收益；

（4）利用技术升级的机遇进行绿地投资；

（5）主导运营商利用本国的市场优势延伸网络和业务。

3.中国电信企业国际化的条件与背景

（1）中国电信企业在国内有较好的发展环境。国内市场庞大，且增长快。2004年中国电信业收入达到5188亿元。电话用户总数达6.47亿，居世界首位，电话普及率超过50%；互联网上网人数达到9400万户，规模仍居世界第二位，互联网普及率达到7.3%。但是，由于电信业务的特殊性质，以及受中国电信开放政策的限制，外资对国内市场威胁不大；同样由于电信业务的特殊性质，中国电信企业在国内市场有显著优势，在海外有显著劣势。

（2）国内运营商具有一定走出去的实力。国内企业在改革开放和市场竞争中已经具备了一定的实力，如企业规模较大、初步建立了现代的公司治理、具有一定的技术实力，并有快速成长市场的运营经验。因此，从总体上看，中国电信企业国际化的外在驱动力是不强的，做大做强的内在驱动力才是推动企业国际化的主要力量。

4.中国电信企业国际化的阶段特点和基本模式

（1）中国电信企业的国际化从1997年开始起步，大致可以划分为两个阶段：

从1997年至2002年为第一阶段：为“引进来”实施的“走出去”。中国此时企业的国际化行为只是到海外上市，中国４家大的基础电信企业中有３家实现了海外上市，１家随后也实现了海外上市。上市的目的实质上是为了引进境外的机制和资金，实现企业在国内的快速发展。

从2003年至现在为第二阶段，中国企业开始小规模试探性寻找拓展国际市场的发展路径。此阶段国际化的目标从引进来转变为走出去，即直接投资海外市场，从海外获取投资收益。但由于在海外投资充满风险，中国电信企业采取了非常谨慎的态度。到目前为止，电信企业的海外投资具有两个显著特点，一是从周边地区起步，如先在香港、澳门地区进行投资；二是海外投资规模小。

（2）国际化的五种基本模式：

一是大型国有企业海外上市，引进机制和资金。中国移动（香港）、中国联通、中国电信、中国网通分别于1997、2000、2002年、2004年在纽约和香港上市。

二是国内领先企业在海外资本市场收购同类企业，实现做大做强。此模式刚刚开始，案例是中国移动收购华润万众电话有限公司全部股份。目的是扩大市场范围，发挥协同效应。

三是国内强势企业参股海外同类企业，建立海外战略联盟。典型案例是中国网通参股香港固定电话业巨头电讯盈科有限公司，以及中国移动竞购巴基斯坦电信部分股权。

四是国内主导电信企业在海外投资网络和设立服务机构，延伸业务范围。

五是国内强势企业在海外提供技术和咨询服务。如2003年中兴通讯与罗马尼亚邮政电信公司签订了全国性NGN网络建设合同，中国联通被邀进行运营合作。

3.电信企业国际化的基本判断

（1）国内四大运营商都很重视国际化战略，并都表示已经制定了国际化战略，特别是开拓海外市场的战略。而中国移动和中国电信等企业已经开始有计划有步骤地实施其国际化战略。（2）国内电信业国际化仍处于起步阶段。电信企业的国际化从1997年开始起步，只有短短几年时间。特别是开拓海外市场，只是最近两年的事情。从能力看，公司竞争力还不够强，国际化人才也非常缺乏。从进展看，投资规模小，比重低。

（3）国内电信企业坚持走渐进和审慎的国际化步伐。运营商的战略基本上是基于自身竞争力的战略，而且还考虑了市场的机会。

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719 一、简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位二、华为的全球化战略（一）国际化指导方针 1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。 2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。 4.以客户需求为基础（二）研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。（三）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。 1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。 2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性

华为公司的国际化战略分析

图书分类号：密级：毕业论文华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟专业名称国际经济与贸易学院名称经济学院 2017年5月24日

徐州工程学院学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：日期：年月日徐州工程学院学位论文版权协议书本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。论文作者签名：导师签名：日期：年月日日期：年月日

摘要近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。关键词华为公司；国际化；战略

企业的国际化战略

联想的国际化战略摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。关键字：企业战略国际化发展市场一、企业国际化经营的必要性企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。二、我企业国际化发展的问题随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。 1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。 2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

天士力集团国际化战略分析知识交流

天士力集团国际化战略分析 1. 天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994年天士力公司成立，年销售额1200万元1996年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA认证1997年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP）和澳大利亚TGA认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND二期临床实验2007年天士力集团年销售额52亿RMB，主营国际万美

1200分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为元2010年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA历史上首个进入三期临床的复方中药。回顾以上历程，我们可以看到，以1996年申请FDA认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析：国际市场方面：国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30%，国际植物药市场份额已达270亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学实验做支

知识密集型企业国际化战略动机分析

知识密集型企业国际化战略动机分析 Newly compiled on November 23, 2020

【摘要】文章探讨了知识密集型国际化知识能力形成的机理及路径，并在此基础上分析了知识密集型企业国际化战略动机，进而根据的特定背景研究了中国知识密集型企业国际化战略动机，最后提出了对中国的启示。【关键词】知识密集型企业国际化战略动机能力形成知识管理是知识密集型企业的核心所在，一场学习竞赛的胜利者将可能赢得所有的博弈，选择一种有效的学习方式就对竞争对手形成了一种负的外部性，增加了自己先占于竞争对手的机会（泰勒尔，1997）。这类企业更注重于知识的获取，对充分实现其掌握优势知识资源的价值的欲望也更强烈。对于中国企业，如何寻求知识并获取优势是企业国际化的重要动机，但目前相关主要集中于企业国际化的交易成本及企业的有效运作方面。尽管资源基础论及KBV在战略管理中已经成一个比较流行的分析工具，被普遍用来解释企业竞争优势、企业成长及企业战略联盟问题，然而很少被用来分析企业特定的战略问题。特别是在目前的文献中，从知识能力形成角度对中国知识密集型企业国际化战略动机没有深入研究。一、知识密集型企业国际化知识能力形成机理及路径研究

知识密集型企业竞争优势来源于知识的异质性，而学习是企业竞争优势唯一的持久性来源（Willias，1992）。跨国企业在进入国外市场中，面临各种额外的知识及信息，经营者不可能等到掌握所有的国际化知识以后才开始进行国际化，也不可能对一个完全不了解的市场盲目冒险而投入大量资本。由于这些跨国公司是海外市场的“新来者”，缺乏足够的东道国知识，缺乏在国外经营的经验，在国外经营会遇到一系列的困难和阻碍，增加了国外运营的成本，可能使国际化扩展发生延迟，导致企业海外经营效率低下。因而，知识在国际化扩展中就尤其重要，而作为知识来源的途径，组织学习的重要性就更加突出。 March（1991）提出组织学习理论的一个重要观点，即组织学习包含两个方面：“寻求”与“利用”。“寻求”一词与搜索、变化、风险承担、经验、实验、灵活性、发明及创新等相关，是对新战略资源和竞争力的获取；“利用”与提炼、选择、生产、效率、选择、实施及执行有关，是对已有资源和竞争力的使用。根据March（1991）提出的组织学习理论的两个方面，主流理论关于国际化的观点使用了“利用”而不是“寻求”的观点（Hedlund and Ridderstrale，1997），目标是效率最大化。由于忽视了资产的寻求，这些传统理论没有成功解释跨国公司是如何通过国际扩张进行创新的。而实证表明，资产寻求型FDI的重要性不断上升，如Kouemmerle（1996）发现，制药和部门的大型跨国公司在海外研发基地的增加主要是为了获得新知识而不是利用现有的知识。“知识寻求”的本质属于创新范畴，它的重要功能是增加整个知识系统的知识存量，有利于已有知识得到更加充分的利用，

企业战略企业国际化与本土化的思考

★★★文档资源★★★ 摘要：在经济全球一体化的浪潮中，企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。而企业在国际化的进程中，同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务？本文就此谈些认识。关键词：国际化；本土化在全球经济一体化的进程中，企业必须站在世界舞台上参与竞争，赢得市场和利润。然而，世界的舞台又注定了多样性和复杂性。因此，一个企业要想立足于世界舞台，必须在国际化的进程中，同时又要解决好本土化问题。企业以“国际化”为指导理念，以“本土化”为具体行动准则，在开放经济条件下，充分利用国内外资源，从而立足于世界企业之林。（见图1）一、企业的国际化趋势 1．企业国际化简述。在经济全球化发展的今天，几乎很少有企业能够脱离国际市场而生存，其发展与壮大更是离不开国际市场。企业国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。一般而言，当一个企业的经营活动开始与国际经济发生联系之时，实际上也就是一个企业国际化的开始，尽管它不一定能成为真正意义上的跨国公司，或这一过程十分漫长，但企业走向国际化的事实不可否认。企业国际化是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。国际化具有内向和外向两种视角。内向国际化的视角是企业组织内部的基本需要促进的国际化,主要包括进口/采购资源、从外国企业那里取得许可证、在国内与外国企业建立合资经营企业和成为外国企业的全资子公司。企业以国内市场为基础，引进先进产品、领先技术、管理经验等“引进来”方式，以此提升企业的整体技术水平，增强企业的核心竞争能力，并获得持续的发展动力；而外向国际化的视角是企业对国际市场竞争特点认识之后寻求国际市场发展空间，主要包括出口产品、颁布给外国公司许可证、在国外与外国企业建立合资和在国外建立或收购全资企业。企业以国际市场为目标，以“走出去”为主要战略，向国际市场提供产品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化。企业为什么要成为国际化的企业？最主要的是因为要将自己的产品打入国际市场，在更大的市场上来消化自己的产品，而企业要有不断增长的业绩来支持国际化进程。树立国际化的观念是企业国际化战略的根本和前提。企业的国际化是以整个国际市场为重点，强调的是经营策略、管理思路的变化。那么，如何才能实现企业的国际化呢？企业的国际化进程可以用图2来表示：企业的优势是建立在两种基础上的，其一是国别优势，其二是企业优势。前者是指本国优势基础上的优势，有地域概念，不能推动企业的国际化进程。因为当国外的企业生产放在本国，这种优势就没有了。后者是建立在企业自身优势基础之上的，如企业的先进技术、管理效率、核心能力等。企业自身优势是最关键的，是推动企业前进的动力。企业应该不断增强自身优势，获得不断增长的业绩，从而走向国际舞台。

跨国公司RD活动的国际化战略方案分析

. 跨国公司R&D活动的国际化战略分析跨国公司已成为当今国际经济活动的重要主体。统计表明，某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP（美国通用公司与波兰）。跨国公司在资本金、技术、管理、营销等诸方面都具有巨大的优势。科学技术是第一生产力，随着信息革命和知识经济的发展，跨国公司纷纷把新技术的研究与开发（以下简称为R&D）放在头等重要的位置。进入20世纪90年代以来，R&D国际化态势越来越明显。一、跨国公司R&D活动国际化的主要方式跨国公司R&D活动国际化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界的开展活动①。R&D国际化兴起于20世纪80年代，在20世纪90年代掀起了高潮。美国与欧盟的一些大企业是领头羊，日本企业在20世纪80年代以前主要进行产品和资本输出，80年代后也开始从全球范围内吸取知识资源来支持全球性的市场发展。概括来讲，跨国公司R&D活动国际化主要通过以下形式进行：（一）在海外建立独立的R&D机构这种方式的优势在于能较好的实现公司雄厚的财力与当地优秀的科研人员的结合，可以相对严格的控制研发活动所带来的技术知识内容，维持技术垄断优势，并形成对当地生产的直接支持。例如惠普公司于1990年在日本设立实验室，其动因就在于获取计算机、通

讯和测量领域的领先技术知识，主要是通过获取这些领域的人力资源来达到目的。该实验室的研究内容包括物理科学、半导体实验、照相摄像技术、大规模集成电路技术等日本在国际上领先的技术。微软公司先后在中国成立微软研究开发中心、微软中国研究院、微软技术支持中心等三大世界级开发、科研与服务机构，确立了微软在中国长期发展的战略。这种方式的不足之处也是明显的。由于独资，这就给跨国公司在资本金的投入上提出了较高要求，而且要吸引最优秀的研究人员到实验室来工作也需比当地企业提供更好的待遇。风险大也是这种独立机构面临的一大挑战。（二）基于技术搜寻的跨国并购就技术战略而言，并购的目的是获得目标公司所附属的研发机构，但常常也伴随着对相应的生产性公司、销售性公司的购买，因为东道国政府与当地企业也有自己的打算。在目标企业选择上，那些技术水平高、科研能力强的企业往往成为各跨国公司争相鲸吞的对象。1995年索尼公司购买美国CBS唱片公司和美国哥伦比亚电影公司，以及松下公司购买美国MCI公司，都是看重这些美国公司的软件技术，即文化知识性技术的开发能力，从而通过购买，获得了在这一领域的生产与研发资源。近年来国际并购风起云涌，1999年，全球企业并购的交易总金额达到33100亿美元，逼近1990年至1995年6年的总和，而且并购的技术搜寻动机十分明显。并购的最大优势在于可以实现原有企业和所购买企业在专业领域上的技术和知识的互补，以及地理上海外生产与研发之间的搭配，同时也能够控制新机构的研发成果。不利之

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文学号： 0911022176 学院：商学院学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。一、华为国际化战略动因（一）国际化需要国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。（二）国际化机遇公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。（三）国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。（四）企业家精神华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。（五）企业文化任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。二、公司层国际化战略在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

联想集团国际化战略环境分析

联想集团国际化战略环境分析 1、联想集团的背景简介 2010年11月，联想集团财年第二季度业绩显示，联想在全球的市场份额达10.4%，位居全球第四，在中国市场上稳居第一，市场份额达32.2%。联想集团采取“稳中求进”策略，在保持企业稳步发展的同时，抓住机遇，积极扩展自己的市场，采取的战略属于发展型战略，意图谋取全球性的大型跨国集团。联想的国际化战略从联想并购IBM的全球PC业务开始显露端倪，2011年1月，联想与日本NEC公司宣布成立名为“联想NEC控股B.V.”的新合资公司，形成战略合作伙伴，更加凸显出联想的全球战略。然而，联想的国际化战略的进程并不是很顺利，其国际化战略进程还是长途漫漫。在过去的2010年，IDC报告显示，排名第一的惠普的市场份额是19.7%，第二的戴尔为12.5%排名第三的宏碁的市场份额是12.3%，，而第四的联想市场份额为9.9%。Gartner的统计，2010全年，排名第三的戴尔的市场份额为12%，第二的宏碁为12.9%，第四的联想为9.7%。2010年，在全球前五大PC厂商里，联想是增速最快的PC厂商，增速达到37.3%。 2、外部环境分析 2.1宏观环境分析宏观环境的分析，采用PEST模型。 2.1.1政治角度：中国政府在“十二五规划”指出要实现转型升级、提高产业核心竞争力，需要从以下几方面着手，具体包括改造提升制造业、培育发展战略性新兴产业、推动能源生产和利用方式变革等，新一代信息技术产业重点发展新一代移动通信、下一代互联网、三网融合、物联网、云计算、集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器和信息服务。这些导向对于PC产业来说，是一个极大的机遇。针对“十二五规划”对于中国商用PC市场的影响，IDC指出：新医改将促进医疗行业信息化快速发展，扩大内需战略带动制造业、零售业以及服务业的新增长，高铁城轨建设成为四大重点之一，交通行业信息化受益，节能减排将推动能源与公共事业行业信息产业升级。 2.1.2经济角度：1 国内市场：中国GDP继续保持9.5%高速稳定的发展，２０１０年我国农村居民人均纯收入５９１９元，比上年增长１４．９％，扣除价格因素实际增长１０．９％；我国城镇居民全年人均可支配收入１９１０９元，比上年增长１１．３％，扣除价格因素实际增长７．８％。以下是苏宁电器主办的2010中国PC行业发展高峰论坛关于中国PC行业未来三年发展的6大预测：预言1：乡镇市场PC产品需求呈爆发性增长，预言2：笔记本一体机引领全球PC市场增长，预言3：2015年起每年新增10亿个互联设备，预言4：B2C网络购物渠道将得到长足发展，预言5：三年内将出现千元以下入门级电脑预言6：电脑市场容量三年后将超3500亿元

企业全球化战略分析

此信息由中美嘉伦提供 http ：//https://www.sodocs.net/doc/394028283.html, 更多详细信息请访问管理咨询 http ：//https://www.sodocs.net/doc/394028283.html,/ 企业全球化战略分析随着国有经济的不断国际化，打开国际经济市场的大门对于国有企业来说是至关重要的。以下是不同国际化战略分析案例：一、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO 之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。二、TCL 品牌共享模式 TCL 的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL 和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL 产品的出口，也带动了TCL 品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。三、联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM 个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM 的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM 在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。四、华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

中国企业国际化发展战略分析报告

中国企业国际化战略报告一、中国企业国际化的进展与成绩我国对外投资伴随改革开放走过了20多年的历程。近年来，特不是加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速进展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，进展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。20多年来，我国企业国际化经营关于提高我国的对外开放水平，增强经济进展的动力和后劲，弥补国内市场的不足，推动经济结构的调整，起到了十分重要而积极的作用。 (一)国际化经营战略提法的逐步演变及我国企业国际化经营的几个时期

早在20世纪80年代初期，国家曾明确提出在对外开放中，要进展中国企业的跨国经营，如中国国际信托投资公司、中国五矿集团等已开始对外投资活动。中共十四届五中全会确信了跨国经营是实现经济进展的重要方式。90年代后期以来，党中央、国务院审时度势，在十五大报告中明确指出“鼓舞能够发挥我国比较优势的对外投资”。在十五届二中全会上，江泽民同志指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和扶持一批有实力有优势的国有企业走出去”。2000年，“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略。2001年，《十五打算纲要》将“走出去”与对外贸易、利用外资并列为“十五”开放型经济进展的三大支柱。2002年，十六大报告指出，要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”。2007年，党的十七大报告更是明确指出：“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。” 迄今为止，我国企业国际化经营大致经历了以下几个进展时期。在这几个进展时期中，随着我国企业国际化战略的不断演变，

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！（分析整理：胡福初国贸072班14号）第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。

ORANGE国际化战略分析

ORANGE国际化战略分析一、Orange的国际战略和国际拓展历程 (1) 1、Orange的国际战略及其演变过程 (1) 1.1 Orange体制沿革简介 (1) 1.2 Orange的国际战略的演变时期 (2) 1.3 Orange的资源与优势 (2) 2、Orange国际拓展的要紧历程 (3) 3、Orange国际拓展的典型案例 (5) 3.1 进入比利时市场 (5) 3.2 进入瑞士市场 (5) 3.3 进入泰国市场 (6) 4、Orange国际拓展目前的要紧成果和业绩 (6) 二、Orange国际拓展战略的特点 (7) 三、Orange国际拓展的体会和教训 (9) 1、体会 (9) 2、教训 (10) 一、Orange的国际战略和国际拓展历程 1、Orange的国际战略及其演变过程 Orange公司体制的沿革与其国际化战略联系紧密，专门是在2000年发生的法国电信关于Orange的重组使Orange的国际化运营方向和策略都做出了调整。 1.1 Orange体制沿革简介 Orange plc的前身是Microtel Communications Ltd公司，最初是由consortium领导创建的，最终全资隶属于British Aerospace。1991年，该公司被授权在英国运营GSM1800数字网络。1991年7月，Hutchison Whampoa的一家子公司从British Aerospace手中收购了Microtel，以换取该子公司30%的股份。1994年，Microtel被重新命名为Orange Personal Communications Services Ltd，之后，1994年4月28日，Orange的网络在英国开始正式运行，Orange成为英国第四家，也是最晚进入移动市场的运营商。通过重组，Orange plc成为Orange 集团的控股公司。1995年10月5日Orange plc成为股份公司，以7.3亿英镑在伦敦股票交易市场上市发行。British Aerospace在1998年买掉了其在Orange plc的全部资产。 1999年10月，Mannesmann AG（德国第一大移动运营商的要紧持股者）宣布收购Orange，在此期间，Mannesmann被vodafone收购，为保持英国市场的竞争，经欧盟批准Orange从V odafone中剥离出去。通过几番谈判，法国电信以251亿英镑的价格从V odafone手中收购

中国企业国际化战略的三项原则

中国企业国际化战略的三项原则最近的一段时刻以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些差不多在中国那个市场搞出专门明显优势的大企业正在以一种专门的自信心来实现自己的国际化的妄图。美国一个全球顾咨询公司的总裁讲：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。对中国企业的国际化咨询题，目前要紧有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前全然是不需要国际化，因为中国市场本身确实是一个最好的市场，目前如此的讲法在一些专家中有专门多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件情况，如果本身缺乏那个能力，硬是要去做一个自己不适合做的情况，那么如此的国际化结果是不理想的。我觉得中国企业的国际化是个大的战略咨询题，那么既然是战略，那么确实是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个咨询题需要我们做出具体的分析。实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有讲服力的。我们以中国企业最有阻碍力的几个国际事迹来讲明我们的企业在国际化进程中所遇到的咨询题和应具备的差不多原则。第一我们来看看关于TTE的研究课题：

2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建T TE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,差不多开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组打算能够在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市场的营销体会将面临真正的考查.而那个咨询题真正表现在TCL在中国市场上所积存的营销体会在国际化的表现中是否能够顺利的进行复制。再看联想与IBM个人PC的合并：目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%.