搜档网
当前位置:搜档网 › 市场竞争战略

市场竞争战略

市场竞争战略
市场竞争战略

目录第八章市场竞争策略

第一节竞争者分析

第二节市场竞争策略

第三节市场地位与竞争策略

第四节企业战略联盟

第一节竞争者分析

一.竞争者分析的含义

竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

二.竞争者分析的内容和步骤

识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。

(一)识别企业的竞争者

1、从行业的角度来看,企业的竞争者有

(1)现有厂商(2)潜在加入者(3)替代品厂商

2、从市场方面看,企业的竞争者有

(1)品牌竞争者(2)行业竞争者(3)需要竞争者(4)消费竞争者

(二)市场竞争者优劣势分析

1、竞争者优劣势分析的必要性

2、竞争者优劣势分析的内容

(1)产品。(2)销售渠道。(3)市场营销。(4)生产与经营。(5)研发能力。(6)资金实力。(7)组织。(8)管理能力

(三)竞争者的市场反应行为

1、迟钝型竞争者。

2、选择型竞争者。

3、强烈反应型竞争者。

4、不规则型竞争者

第二节市场竞争策略

一、基本定义

市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位,为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。

二、主要类型

其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。

三、影响因素

企业在市场上的竞争地位,以及企业可能采取的竞争策略,往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有:行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。

四、竞争策略

1、价格竞争策略。

2、质量竞争策略。

3、服务竞争策略。

4、效率竞争策略。

5、人才竞争策略。

6、成本领先策略。

7、差异化策略。

第三节市场地位与竞争策略

企业在市场上的竞争地位,决定其可能采取的竞争策略。企业在特定市场的竞争地位,大致可分为市场主导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者四类。

一、市场主导者战略

(一)以市场份额为中心的传统策略

1.扩大总市场从不断发现新用户、不断开辟新用途、增加使用量三个方面来扩大市场需求量

2.保护市场份额保护市场份额属防御策略,具体操作上通常采用六种防御措施:阵地防御、侧翼防御、以攻为守、

反击防御、运动防御、收缩防御

3.提高市场份额

(二)以利润为中心的新策略

1、从利润的来源上寻找。

2、从利润的生成过程中寻找。

3、

从利润的产出形式上寻找

(三)以顾客为中心的新策略

二市场挑战者战略

(一)明确战略目标和挑战对象

1、攻击市场领导者。

2、攻击与已规模相当者。

3、攻击区域

性小型企业

(二)选择进攻策略

1、正面进攻。

2、侧翼进攻。

3、围堵进攻。

4、迂回进攻。

5、

游击进攻

三市场跟随着战略

1、紧密跟随策略。

2、有距离的跟随策略,

3、有选择的跟随策略

四市场利基者战略

利基战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业,通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙,寻找可以赚钱的机会,而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业,在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势,并最终占据了强有力的市场位置,改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候,国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场,当时,所有产品还必须与IBM计算机兼容,而二十年后,IBM已经终止了其个人计算机的生产,康柏也不得不与惠普(HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数,因此,随着市场环境的日渐成熟和稳定,中国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业,取而代之占领一片天下。

图表1利基型市场

第四节企业战略联盟

一三种战略方式

1、内部扩张的成长方式。

2、实施并购的成长方式。

3、构建企业战略联盟的成长方式

二有效战略联盟的建立

1、挑选合适的联盟伙伴阶段。

2、联盟的设计和谈判阶段。

3、联盟的实施和控制阶段

三公司进入联盟往往意在的以下三个原则

根据林奇的研究,公司进入联盟往往意在以下三个原则:达到战略目标;在增加收益的同时减少风险;充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则,那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。

四战略联盟与其他机制中所不具有的显著优势

(1)协同性,整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量;(2)提高运作速度,尤其是当大公司与小公司联合时更是如此;(3)分担风险,使公司能够把握伴有较大风险的机遇;(4)加强合作者之间的

技术交流,使他们在各自独立的市场上保持竞争优势;(5)与竞争对手结成联盟,可以把竞争对手限定到它的地盘上,避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争;(6)通过联盟可获得重要的市场情报,顺利地进入新市场,与新客户搞好关系,这些都有助于销售的增长;(7)大公司以股票或R&D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本;(8)由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资,因而有助于保护股东在各公司的股东权益;(9)组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息,使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应;(10)营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入新的市场,进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方,合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性,最终可以达到双赢(Win-Win)。

五构建战略联盟需考虑的问题

1、竞争。

2、无法克服的风险。

3、战略转换。

4、经营运作的有效性

六案例分析

飞利浦与松下结盟,共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒(DCC),在松下帮助下,使犇犆犆系统成为新的行业技术标准。因为与此同时,索尼公司也正在开发高密磁盒技术,并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代,最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准,另一种必然要被逐出市场,约10亿美元的巨额投

资也就化为乌有。因此,飞利浦与松下结盟的战略意义非常重大,大大增强了企业在这场激烈竞争中的地位。

百事可乐攻击可口可乐

在第二次世界大战之前,可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下,百事很难有一点被认知的火花。”

百事可乐是一种新饮料,制造成本比较低,与可乐相比口味较差一些。

百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。

百事的瓶子不美观,瓶上贴着纸制标签,搬运中经常被污损,从而造成一种印象,认为百事可乐是第二流的软饮料。第二次世界大战间,百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后,百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的,包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且,由于成本增加,百事不得不提高售价,这使它的成交条件不如从前。在40年代末期,百事的士气相当低落。在这关头上,商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为,他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势,这个攻势分两个阶段进行。

第一个阶段,从1950年到1955年,采取下列步骤:

第一,改进百事的口味。

第二,重新设计和统一百事的瓶子和商标。

第三,重新设计广告活动以提高百事的形象。

第四,斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。

最后,斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。

到1955年,百事可乐所有的主要缺点都被克服,销售大量上升,于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。

第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻,特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。

另一个决策是引入新规格的瓶子,使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。

最后,百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。

从1955年到1960年,百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中,百事的销售已增长了四倍。

南方电网公司中长期发展战略范文

南方电网公司中长期发展战略 一.中长期发展战略内涵 使命:主动承担社会责任,全力做好电力供应 核心价值观:万家灯火南网情深 战略目标:成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 战略路径:推进“两型两化”,实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变,企业管理向精益化方向转变。 战略实施载体:创建国际先进水平企业 核心能力:客户服务能力、电网营运能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力 二、公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标;战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成;战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。【战略管理金字塔(图)】 1)使命:主动承担社会责任,全力做好电力供应 使命是企业存在的根本原因。 主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业,必须坚定不移地服务党和国家的工作大局,承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务,在重大灾害面前,责任在先,在构建和谐社会中做表率。 全力做好电力供应——公司作为电网企业,要协调好发电企业与电力客户,优化电力资源配置,提供安全、可靠、高效、环保的电力供应,服务经济社会发展。 2)核心价值观:万家灯火南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。 “万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述,是公司形象宣传的标志语。

“万家灯火南网情深”聚焦于“情”,其内涵是: ——服务客户之情,以客户为中心,以提高供电可靠性为根本; ——关爱员工之情,以员工为本,员工与企业共同成长,建设幸福南网; ——回报社会之情,承担社会责任,打造绿色电网; ——以南网人的真情,点亮万家灯火,给社会带来光明和幸福。 3)战略目标:成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 服务好——在保障安全、可靠供电的基础上,持续提升优质服务水平,让客户满意、利益相关方满意、社会满意。 管理好——公司核心价值观深入人心,基础管理过硬,制度完备有效,流程清晰流畅,机制科学配套,现代化手段先进适用,价值创造能力和经济效益不断提升,经营合法合规,管控高效。 形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系,树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象,持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。 国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。 4)战略路径:推进“两型两化”,实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位:公司业务具有基础产业和公用事业特性,公司本质上是服务型企业。 经营型管控:公司采用经营型的管控模式,对公司的经营运作实行统一管理,对影响公司经营的关键要素实施集中控制,对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作:在总部统筹下,通过资源共享和优化配置,实现资源集约化管理,实现公司整体效率和效益最优。 一体化管理:着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度,通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系,实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变,企业管理向精益化方向转变。 电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变:以“四提高、一促进”为目标(提高电力系统安全稳定运行水平,提高系统和资产利用效率,提高用户侧的能效管理和优质服务水平,提高资源优化配置和高效利用能力,促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展),运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术,建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。 企业管理向精益化方向转变:以提高公司综合效益为目标,对核心业务的全过程实行精细控制,更加注重细节管理,将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节,使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识,讲求管理效益,靠管理控制成本,向管理要效益,达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。

房地产市场竞争中的差异化战略

房地产市场竞争中的差异化战略 近年来,随着国民经济的发展和住房制度改革的深化,我国房地产业取得了较大的发展,房地产市场逐步规范和完善,消费者日趋理性和成熟,开发企业之间的竞争也日趋激烈。越来越多的企业开始重视市场的作用,把工作的重点逐步转移到研究市场、制定战略上来。在当前市场条件下,开发企业要想在竞争中立于不败之地,必须从开发流程的前期开始,注重产品的市场定位,加强产品的创新,努力使自己的产品达到“人无我有、人有我新、人新我特”。而要想做出与众不同的产品,房地产开发企业就要在中实施差异化战略。? 差异化战略的作用?所谓差异化战略,就是企业要形成一些在本行业范围内具有独特性的东西(产品或者服务、品牌形象等),比如在设计或品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面具有独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都能独树一帜,这样产品或服务不仅能满足用户的需要,而且在一定时期内,业内的其它竞争者是难以取代的。?房地产开发企业正确实施差异化战略,能够在业内获得超过一般水平的利润。其主要作用表现在以下几个方面: 首先,顾客对好的产品有一种消费的忠诚性,当这种产品的价格发生变化时,顾客的敏感程度很低。生产该产品的企业便可以运用产品差异战略,在与业内同行的竞争中形成一个隔离区域,从而使自己免受竞争的侵害。同时,产品差异化能增加边际收益,降低企业的成本。 其次,顾客对品牌的忠诚感给竞争者形成了强有力的障碍,其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性。 第三,产品差异可以借助其所产生的边际收益,增强企业对上游产品供应者讨价还价的能力。 第四,由于企业极具特色,又赢得了顾客的信任,便可在与代用品的较量中,比其他同类企业处于更有利的地位。?房地产差异化战略的内容?房地产的差异化,是指

中长期战略发展目标规划范本(2019年-2022年)

中长期发展目标规划(2019-2022年)企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及市场当前发展趋势,特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。 一、战略规划目标: (一)XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标: XXXX有限公司 中长期发展目标规划 (二)规划思路: 1、抓住机遇,向外拓展,向内挖潜,扩大品牌影响力,实现跨越式发展。以灯具配件市场为基础,逐步向多元化生产转型,稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。 2、四年内年营业收入突破3亿元,成为湖南地区和周边地区最

具影响力压铸件生产厂商; 3、以科学发展观为指导,坚定不移地走科学发展的道路,全面实施“科教兴企,人才强企”的战略,把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节; 4、依托YYY公司平台和品牌效应,积极走出去,实现多元化经营。完善营销网络,做强做大XXX品牌,四年内成为国内知名专业压铸生产企业。 二、指导思想: 全面贯彻落实公司董事会的要求,坚持为客户创造价值的理念,坚持以市场为导向,“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。按照XXX公司“快速发展,力争2019年完成IPO上市”的要求,结合公司产业规划,紧抓机遇,开拓创新,实现公司稳步发展。 三、行业概况与市场分析 自2000年起,中国铸件产量每年以平均11%的速度增长,已连续14年居世界首位。14年来,中国铸造业取得了飞速发展。“十二五”期间,通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措,铸造产业结构优化升级效果明显,产业集中度上升。2015年全国压铸件产量346.42万吨,这只是狭义的高压压铸。按广义的压铸范畴,即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺,其总产量可达400万吨。 据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国压铸行业市场前瞻

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

市场竞争战略

目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟

第一节竞争者分析 一.竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二.竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 (一)识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看,企业的竞争者有 (1)现有厂商(2)潜在加入者(3)替代品厂商 2、从市场方面看,企业的竞争者有 (1)品牌竞争者(2)行业竞争者(3)需要竞争者(4)消费竞争者 (二)市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 (1)产品。(2)销售渠道。(3)市场营销。(4)生产与经营。(5)研发能力。(6)资金实力。(7)组织。(8)管理能力

(三)竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位,为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位,以及企业可能采取的竞争策略,往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有:行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。

集团中长期发展战略规划纲要

XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设,已经完成了原始积累,进入第二次创业的良性循环,正遇国企改革,国民经济结构调整,国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道,中国市场经济的国际化运作,社会结构重组,给所有企业发展提供了一个广阔的舞台,而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会,能否把握住发展壮大自己的企业,关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视: 一是,宏观经济政策的有力条件,政府提供给民营企业“六放”政策:提出各级政府要解放思想,在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”; “放胆”。不争论姓“社”姓“资”,只要有利于社会主义社会生产力发展;有利于安排就业,实现社会安定;有利于增加人民收入,提高生活水平,就允许其存在和发展。

“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域,鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域,吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业,参与国有企业改造,参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上,要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大,在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在,又要积极引导(不强迫)他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进,关键要看资产怎么“来”和怎么“用”,要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是,XX集团,在管道生产制造行业已有相当高的知名度,新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点,XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值; 三是,XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心; 四是,世界的制造业向中国转移,日本的制造业70%要向中国大陆搬迁,德国在中国的制造业,在大量增资扩张,台湾的制造业也向大陆搬迁,制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天,企业时时刻刻都面临着威胁与挑战,如何在激烈的竞争环境下生存与发展,最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略,差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略,作为其主导战略。 一.成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者,基于单一产品的无差别的生产,在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出,并借大量生产取得专业化的工作效率,从而使整体成本下降,产品价格得以定位于同行业业较低水平,发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额,诸如良好的原材料,产品的设计要便于制造生产,保持一个较宽的相关产品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本,并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先,而不是从一个环节上抠成本,降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件,协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型,作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次,革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式,大幅度降低了汽车生产成本,实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后,打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本,格兰仕的价格战是建立在成本基础上的,不象彩电企业"赔钱赚吆喝",虽然价格低,但有利润,更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

《市场营销学》-竞争分析及竞争策略

竞争者分类 通常竞争者/一般竞争者:争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者:所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者:制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者:以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务 竞争者分析 1收集信息(产品/服务、价格渠道、广告促销) 2分析结论(产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点) 3未知信息(对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案) 竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略 企业核心竞争力 所谓核心能力,是指组织中的集体学习,尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术,以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理: 识别:1。是否是竞争差异化的有效来源?是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿?2。是否存在顾客可感知的价值?3。是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多个部门或产品?4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法? 形成:首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法;其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用:争取取得范围经济效应 巩固:企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕,原因:1。客观上随着时间推移,核心能力往往会演变成一般能力;2。主观上,如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 竞争战 认清自己的竞争地位: 四种不同的竞争地位: 市场领导者:扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率(防御,侧击) 市场挑战者:为挑战而生(攻击,侧击) 市场追随者:平平淡淡才是真(侧击) 市场利基者:不以利小而不为(游击) 四种竞争战类型 防御战 原则: 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论:

市场竞争中的发展战略(1)

市场竞争中的发展战略(1) [摘要] 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。如何在市场中健康发展,选择适合企业自身特点的发展战略是十分重要的。 [关键词] 市场竞争企业发展战略 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在,也只有满足了市场需要,即其市场发展了,企业才可能真正发展壮大。因此,企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略,它是以扩大市场范围,增加市场销量,进步市场覆盖率和占有率,加强企业市场地位为重点的长期目标的战略,包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。 一、市场发展方向战略 发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择,可在不同时期交替使用,也可在同一时期混合使用,即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然,正向发展是主流、根本的选择。 市场扩张、正增长,即企业增长战略,是扩大企业生产经营规模,从而扩大市场的战略,适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式:前者指先进企业以自身为对手,不断挑战自我、创新进取、开拓市场;后者指相对落

后的企业通过提升竞争力,逐步缩小差距,从追随到争取赶超先进企业,进步在市场上的位次。 市场稳定、零增长,即企业稳定战略,是保持企业生产经营规模基本不变,从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好,但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面,也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中,如同逆水行船,不进则退,很难长期维持原状,所以此战略只是短期相对的稳定战略。 市场收缩、负增长,即企业紧缩战略,是缩小企业生产经营规模,从而缩小市场的战略,在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组,抽资转向,出售、出租部分资产,业务拆分,企业分立等途径、形式,治理、整顿、改造,把有限的气力集中起来,克服困难、摆脱危机,力保生存,为以后复苏、振兴预备条件。 二、市场发展范围战略 市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展,还是在新市场范围发展的战略。 老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场,包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场(未被发现或虽已被发现,但尚不具备开发条件的市场),以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客种别,也包括销售地域、场所。 企业扩大市场范围,可在老市场中发展,即争夺其他企业占有的

企业战略--中长期发展规划.doc

如对你有帮助,请购买下载打赏,谢谢! 中长期发展规划 目录 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题 ........... 错误!未定义书签。 一、从“印刷质量上水平”上看公司面临的形势和挑战错误!未定义书签。 二、从基础管理来看企业的现状和问题.............. 错误!未定义书签。第二部分“十三五”管理规划的指导思想和基本原则 ... 错误!未定义书签。 一、指导思想.................................... 错误!未定义书签。 二、基本原则.................................... 错误!未定义书签。第三部分“十三五”管理规划的目标任务 ............. 错误!未定义书签。 一、总体目标.................................... 错误!未定义书签。 二、阶段目标.................................... 错误!未定义书签。第四部分思路和对策 ............................... 错误!未定义书签。 一、解决问题的思路.............................. 错误!未定义书签。 (一)企业对印刷技术上水平的解读 .............. 错误!未定义书签。 (二) 企业对人员管理上水平的解读 ............. 错误!未定义书签。 (三)构建“卓越绩效管理系统平台” ............ 错误!未定义书签。 二、解决问题的对策.............................. 错误!未定义书签。 (一)班子建设 ................................ 错误!未定义书签。 (二)队伍建设 ................................ 错误!未定义书签。 (三)企业文化建设 ............................ 错误!未定义书签。 (四)基础管理 ................................ 错误!未定义书签。 1.构建多标一体管理体系.................. 错误!未定义书签。 2.建设安全管理标准化体系................ 错误!未定义书签。 3.构建管理创新体系...................... 错误!未定义书签。 4.构建技术创新体系...................... 错误!未定义书签。 5.实施“现场七要素”管理................ 错误!未定义书签。 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题要实现打造“建立一流的印刷企业”的战略目标,首先要清醒认识面临的形势,客观分析现状,切实找到企业自身的薄弱环节和短板,准确定位,这样才能做到抓住关键、突出重点、突破难点,工作推进

《市场营销学》第八章 市场竞争战略 练习题

第八章市场竞争战略练习题 一、名词解释 竞争者:竞争者一般是指那些与本企业提供的商品或服务相类似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 成本领先:就是依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等,以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务,来获得较高的利润和较大的市场份额。 目标集聚:是指企业在详细分析外部环境和内部环境的基础上,针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动,充分发挥企业资源效力,为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务,赢得竞争优势。 战略联盟:是指两个或两个以上的企业,为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。 市场领导者:是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者:争取市场领先地位,向比自己强大的竞争者发起挑战的企业。 市场跟随者:是指安于次要地位,在“共处”的状态下求得尽可能多的收益的企业。 市场补缺者:是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分,而不与这些主要的企业竞争,只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 市场扩大化:指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上,并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 二、单选题 1、占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的竞争者,被称为( A ) A.市场领导者 B.市场补缺者 C.强竞争者 D.好竞争者

2、生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场,是通过( D )寻找市场营销机会的方法。 A .产品开发 B .市场开发 C .市场渗透 D.多种经营 3、市场总需求扩大时受益也最多的是( C ) A.好竞争者 B.市场追随者 C.市场领导者 D.市场补缺者 4、市场追随者在竞争战略上应当( C ) A.攻击市场领导者 B.向市场领导者挑战 C.跟随市场领导者 D.不作出任何竞争反应 5、企业要制定正确的竞争战略和策略,就应深入地了解( C ) A.技术创新 B.消费需求 C.竞争者 D.自己的特长 6、市场领导者保护其市场份额的途径是( A ) A.以攻为守 B.增加使用量 C.转变未使用者 D.寻找新用途 7、市场领导者扩大市场总需求的途径是( A ) A.寻找产品的新用途 B.以攻为守 C.扩大市场份额 D.正面进攻 8、结合赢利能力考虑,企业的市场份额( B ) A.越大越好 B.存在最佳市场份额限度 C.以50%市场份额为限 D.不存在上限9、市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点,这种策略是( B ) A.正面进攻 B.侧翼进攻 C.包围进攻 D.游击进攻 10、某企业精心服务与市场的某些细小分布而不是与主要企业竞争只是通过专业化经营占据有利的市场位置,该企业被看做( D ) A.市场主导者 B.市场追随者 C.市场挑战者 D.市场补缺者 三、多选题 1、市场领导者为保持自己的领导地位,可供选择的策略有( BDE ) A.提高竞争能力B.扩大市场需求量 C.开发新产品 D.保护市场占有率 E.提高市场占有率 2、市场领导者扩大市场总需求的途径是( AC ) A.寻找产品的新用途 B.以攻为守 C.扩大市场份额 D.正面进攻 E.保护原有的市场份额 3、市场挑战者在确定了战略目标和进攻对象以后,还必须制定正确的进攻策略。可供选择的进攻策略主要有( ABCDE ) A.正面进攻 B.侧翼进攻 C.包围进攻 D.迂回进攻 E.游击进攻 4、市场补缺者的作用是( AC )

竞争性市场的营销策略

第七章竞争性市场营销策略 [案例1]胶卷市场上的竞争 一、中国胶卷市场 分别以黄、绿、红为规范色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身:黄色柯达盛气凌人,绿色富士稳如蟠松,红色乐凯血战突围,而途径呢?近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调,在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手?人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。 在中国市场,柯达一直与富士有着默契,以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土,柯达胶卷零售价每个5美元,富士同价,国际批发价则是柯达3美元,富土同价,而在中国,1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务,再加上美元坚挺,柯达利润一度减少25%,股价曾从1998年的8 0美元/股跌至60美元/股。尽管如此,柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布,今后两年再裁减美国员工1.66万人,节省费用10亿美元,以维持中国市场的低价竞争格局。 这里谁在起着四两压千钧的牵制作用,百姓明白,政府更清楚。 乐凯1999年上半年的业绩显示:主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%,销售量比去年同期增长26%,彩色相纸则实现了30%的市场占有率,销售量比去年同期增长150%。 乐凯的心中有个梦,那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高10个百分点,彩卷生产能力达到1亿卷,相纸生产能力达5千万平方M,出口比例40%。今年,乐凯将再增17个营业部,达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称:“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长,乐凯要再创加速度。” 然而,美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度: 柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工,该工程占地3万平方M,首期投资2500万美元 柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产,分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元,占地面积达43万平方M,今年下半年全部竣工后,将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。

农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅析知识分享

农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅 析

农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的浅析 潘霞① 摘要: 一、引言 我国瓶装饮用水的生产历史,已有70多年了。进入21世纪以来,全国瓶装水行业进入稳步成长阶段。各种品牌的纯净水、矿泉水、山泉水、天然水、矿物质水频频出现在全国市场,市场竞争日益激烈,中国的瓶装饮用水行业进入充分竞争阶段。瓶装饮用水行业是一个纷繁复杂的行业,要想在该行业有自己的立足之地,树立起自己的品牌地位,与竞争对手有所区分,避免被竞争对手驱逐,需要企业了解目前的市场竞争环境,依据竞争环境制定相应的竞争战略。市场从来都是瞬息万变的,企业要想生存并保持原来地位,需要审时度势的眼光,以及百变创新的精神。本文通过对该行业中的佼佼者农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的分析,启示现在的企业要想在如此竞争激烈的行业生存发展,需要具备怎么样的智慧与战略思想。 ①作者简介:潘霞(1993-),女,汉族,四川自贡人,四川师范大学经济与管理学院15级研究生,企业管理专业

二、农夫山泉背景介绍及发展历程 (一)农夫山泉的背景介绍 1.农夫山泉股份有限公司简介 农夫山泉股份有限公司原名“浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司“,是一家中国大陆的饮用水生产企业,其位于浙江杭州,系养生堂旗下控股公司,成立于1996年,是中国饮料行业“工业十强”中的唯一民营企业。公司拥有“农夫山泉”品牌,以“农夫山泉有点甜”的广告语而闻名于全国各地。目前拥有浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖、宝鸡太白山、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、以及贵州武陵山八大优质水源基地。 2.农夫山泉主要的产品 农夫山泉其传统产品主要为瓶装矿泉水,取自千岛湖的深层水,2003年公司推出农夫果园混合果汁饮料,2004年推出尖叫系列功能饮料,2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶。值得关注的是2015新年伊始,当各大饮用水企业还处于内部调整阶段时,农夫山泉率先发力,携新品高端水强势亮相。一口气连发三款瓶装水产品:农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水(适合婴幼儿)和农夫山泉学生天然矿泉水。 3.农夫山泉的三大理念 农夫山泉始终坚持三大理念——环保、天然、健康。环保理念:农夫山泉从不使用 城市自来水,每一滴农夫山泉都有它的源头。农夫山泉认为,只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮用水。含有天然矿物元素的饮用水,最符合人体需求,目前任何人工水都难以比拟。天然理念:坚持水源地建厂,水源地灌装。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地,确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地,全部生产过程在水源地完成。健康理念:天然的弱碱性水,不添加任何人工矿物质。不论饮食结构丰富与否,人体必须从饮用水中摄取一定比例的矿物质和微量元素。因此,农夫山泉认为,饮用水中应该含有人体所需的全面、均衡、天然的矿物元素,并反对在水中添加任何人工矿物质。 4.农夫山泉及其竞争对手目前的市场占有率情况

论市场竞争下的大学发展战略

论市场竞争下的大学发展战略 【原文出处】北京师范大学学报:社科版 【原刊期号】200402 【原刊页号】30~35 【分类号】G4 【分类名】高等教育 【复印期号】200405 【英文标题】Developmental Strategies of Universities under the Competition in Socialist Market Economy MAO Ya-qing (College of Educational Administration,BNU,Beijing 100875,China) 【标题注释】[基金项目]本研究是全国教育科学“十五”规划国家级课题“基于核心竞争力构建的我国大学发展研究”(课题批准号为BIA030029)和教育部人文社会科学研究2003年度博士点基金研究项目“基于核心能力的大学合并与整合管理模式研究”(项目批准号为03JB880002)的阶段性研究成果。 【作者】毛亚庆 【作者简介】毛亚庆(1966-),男,四川省南充市人,北京师范大学教育管理学院,教授。北京师范大学 教育管理学院,北京 100875 【内容提要】随着社会主义市场经济改革的不断深化,中国高等教育领域里的竞争在近年愈演愈烈,在激烈的市场竞争中大学如何发展也就成为了当前高等教育研究关注和探讨的问题。如何深化对这一问题的研究就应使高等学校的发展从集中控制管理的行政约束模式中解放出来,使高等学校成为独立的利益主体,以“教育规律+利益法则”作为其运行的基础进行自主性的办学,在基于市场竞争法则的基础上,克服大学发展过程中已有的制度性的路径依赖,形成大学发展的核心竞争能力,确定“有选择性卓越”的发展战略。 【摘要题】改革与发展 【英文摘要】With the deeper reform in socialist market economy,how to develop university becomes a key question in higher education research.In this article,author thinks that the development of university must free themselves from the model of government-control to model of self-determination based'educational laws and benefit rules',overcome the path dependence in the university institution,build the core competition and make use of the strategy of'selective excellence'in the university development. 【关键词】大学发展战略/自主办学/大学的核心竞争力 strategy of university developmemnt/self-determination of university/core competition of university 【参考文献】 [1]蔡克勇.我国高等教育体制改革及其综合效益分析[M].北京:人民教育出版社,1997. [2]卢乃桂,操太圣.中国改革情景中的全球化:中国高等教育市场化现象透析[J].北京大学教育评论,2003,(1). [3]毛亚庆.论我国高等教育制度创新乏力分析[J].北京师范大学学报,1998,(2). [4]〔英〕马克斯·H·布瓦索.信息空间:认识组织、制度和文化的一种框架[M].王寅通译.上海:上海译文出版社,2000. [5]项国鹏,汪良军.知识视角的企业核心竞争力[J].外国经济与管理,2001,(3). [6]〔美〕伯顿·R·克拉克.高等教育新论——多学科的研究[M].王承绪,等译.杭州:浙江

国际市场竞争战略论文

国际市场竞争战略论文 【内容提要】马克思在其经济理论中从生产力和生产关系的内在统一和相互矛盾的角度讨论和分析了竞争问题,从而形成了内容丰富的竞争理论。马克思的竞争理论对经济全球化下中国参与国际竞争具有指导意义。中国应以马克思主义经济学的立场观点为指导,集中资源发展比较优势产业,大力发展科技教育,维护和加强国家的经济安全与经济主权,加大对外开放力度,积极应对经济全球化下的国际竞争。 【摘要题】马克思主义经济理论研究 【英文摘要】In his economic theory,Marx discusses and analyzes competition from the angle of the unity and contradiction between productive forces and productive relations. This theory can be very instructive for China in participating in international competition under the framework of economic globalization. For instance,China should concentrate resources on industries with comparative advantages, develop science and technology and education,maintain and national economic security and sovereignty,enhance the degree of opening-up,and actively embrace international competition. 【关键词】马克思主义/竞争理论/经济全球化/国际竞争/世界市场 Marxism/competition theory/economic globalization/international competition/world market 【正文】 随着经济全球化进程的加快,世界经济日益融为一体。任何国家和民族都不能置身于国际竞争之外,笔者试图从马克思主义经济学视角出发,分析当代世界经

任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略 探析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

毕业设计(论文)题目:任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略探析 摘要 电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业,并具有极大的市场影响力。电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控,各公司通过成本控制、技术创新等方法,在各自的竞争战略指导下,通过激烈的竞争,推动了游戏市场的市场结构的变化。 本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手,分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足,对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势,总结任天堂成功的原因。它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。 本文还总结出任天堂公司成功的经验,也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险,体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。 关键字:任天堂;竞争策略;市场

ABSTRACT Electronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the game market is occupied by Microsoft, Sony and Nintendo for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost-control, technology innovation. This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status. It explains why Nintendo so successful. This is very important to other companies in Electronic game also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky. Key words: Competition strategy; Nintendo; Market

相关主题