生产计划与进度控制培训教材(附表格)

生产控制篇

第一章生产与计划控制概论

●什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。

2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。

4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。

5、配合生产计划做到良好的物料控制。

6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

●PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经

常停工待料。

2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时

间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来

的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，

生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产

计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循

环。

第二章生产管理的组织结构与职能

第一节生产管理人员的工作职责

●生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：

1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产

计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加

以补救。

●生产控制部门的工作职能有哪些？

生产控制部门的工作职能主要有：

1、协调销货计划。

2、制定生产计划。

3、控制生产进度。

4、督促物料进度。

5、分析产能负荷。

6、生产数据统计。

7、生产异常协调。

●生产控制主管的工作职责有那些？

PC主管的工作职责主要有：

1、综合协调销货计划。

2、综合调整生产各车间产能。

3、生产计划的制定与审查。

4、对生产计划的各项进度加以检查。

5、对生产计划及生产进度的适当调整。

6、物料进度的检查。

7、统计数据的分析。

8、部门间的沟通与协调。

9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。

10、部门员工的培训。

●生产控制主管助理的工作职责有哪些？

PC主管助理的工作职责主要有：

1、部门有关文件的起草拟定。

2、部门员工的培训实施。

3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。

4、部门间般事务的沟通协调。

5、主管不在时暂代主管职务。

●生产计划中（PC）的工作职责主要有：

1、生产计划的制定。

2、产能的调整。

3、生产进度的控制。

4、生产计划及生产进度的适当调整。

5、物料进度的分析。

6、统计数据的分析。

7、部门间有关事务的沟通与协调。

8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。

●生产控制统计员的工作职责有哪些？

PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：

1、生产进度的统计（主要工作）。

2、产能分析的统计。

3、销货计划的统计。

4、生产计划的统计。

5、物料进度的统计。

6、出货的统计以及其他有关的统计。

7、各种统计图表的绘制。

●生产控制文员的工作职责有哪些？

PC文员的工作职责主要有：

1、文件的归类、保管与分发。

2、文件的打印工作。

3、各种数据的输入工作等。

第二节生产管理人员的岗位素质要求

●生产控制主管岗位素质要求有哪些？

生产控制主管的岗位素质要求主要有：

1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。

2、有3年以上PMC 管理工作经验。

3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。

4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。

5、有良好的组织协调能力。

●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？

PC主管助理的岗位素质要求主要有：

1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。

3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。

4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。

5、懂培训工作优先。

●生产计划员的岗位素质要求有哪些？

生产计划员（PC）的岗位素质要求有：

1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。

3、懂ISO9000品质体系。

4、对MRPII系统有一定了解。

●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？

PC统计员的岗位素质要求有：

1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。

2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。

3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。

4、对ISO9000有一定了解。

●生产控制文员的岗位素质要求有哪些？

PC文员的岗位素质要求主要有：

1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。

2、有PMC或货仓工作经验优先。

3、熟悉各种单据报表管理工作。

第三章生产计划与进度控制

第一节生产能力

●什么是生产能力？

生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。

产能分为正常产能和最大产能。

正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。

最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。

●决定产能的步骤有哪些？

决定产能的步骤可分为以下三步：

1、决定毛产能：

假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。

以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。

按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。

2、决定计划产能：

此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。

实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2

×10=1000工时。

3、决定有效（可用）的产能：

有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可

避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能分析主要针对以下个方面：

1、做何咱机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●人力负荷如何进行分析？

1

2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：

总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率）

时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%

人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人

●机器负荷如何进行分析？

如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。

2、计算每种机器的产能负荷：

例：啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次

每分钟生产80pcs

每天作业时间=24小时=1440分钟

工作时间目标百分比=90%

时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%

总啤机数=10台

开机率=90%

侧10台机24小时总产能

=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率

=80×1440÷（1+10%）×10×90

=942545

即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。

3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。

每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数

4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：

每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。

●短期的生产能力如何调整？

当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：

1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。

2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。

3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

第二节销售与生产计划

●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？

缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：

1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延

长，造成交货期的延长。

2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。]

3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量

裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。

●月出货计划与月生产计划应如何协调？

限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：

2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。

3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。

4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。

5、总数量是多少。

6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。

●周出货计划与生产计划如何协调？

周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：

1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。

2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。

3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。

4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。

5、环境是否适合生产产品环境的要求。

●生产计划的作用有哪些？

通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：

1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。

2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。

3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。

4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。

5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。

●生产的类型可分哪几种？

生产的类型有两种：

1、需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方

法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。

2、订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。

●需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？

1、需求计划型的优点有：

◆备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。

◆准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。

◆因能提早准备，交货能及时。

◆能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。

2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。

3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。

4、订单生产型的缺点有：

◆人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。

◆容易造成旺季时的产能不足。

◆容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。

● 订单生产型（BTO ）企业的生产运作流程

流 程 责任单位

●

周生产计划决定后应做哪些方面的准备？

周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备： 1．人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。

2．机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3．工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。

4．物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5．生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。

6．品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。

7．培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。

● 生产混乱的原因有哪些？

许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而

待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：

顾 客 成品仓

销售部门 工程部门

计划部门

物控部门

供应商

物料仓 采购部门

生产部门 成品仓

1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。

2、销售部门没有进行完善的产能分析。

3、生产部门的生产计划完善的产能分析。

4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。

6、物料进度经常延迟或品质经常不良。

7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。

8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。

9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。

10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。

11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。

●生产命令单的作用有哪些？

生产命令单的作用主要有：

1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。

2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。

3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。

4、成品仓库：作为成品入库的依据。

5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。

●生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，

机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。

4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。

●日程计划如何安排？

从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：

1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。

2、接到订单到物料分析需要的时间。

3、采购物料需要的时间。

4、物料运输需要的时间。

5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。

6、生产需要的时间。

7、成品完成到出货准备时间。

●完整的生产排程系统应具备哪些特性？

一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：

1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间

可应付一些意料之外的事情。

3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，

如何适当协调。

4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到

预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。

5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。

●生产排程包括哪些要素？

所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：

1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。

2、按从零件到成品的制造顺序。

3、制造产品所需要的时间。

●什么是前置时间，它包括哪些要素？

前置时间就是总的制造时间，它主要包括：

1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。

2、设置时间。

3、等候时间（等待加工的时间）。

4、延误时间（机器发生问题）。

5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。

6、搬运时间。

●生产计划控制程序

生产计划控制程序：

1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履

行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。

2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3、定义：

3.1《生产计划表》制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。

3.2《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4、职责：

4.1销售部。

4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。

4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。

4.2PMC部。

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执

行。

4.2.2 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执

行。

4.3采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。

4.4货仓部：负责物料收发等作业。

4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。

4.6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5、作业流程：

5.1 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《顾客订

货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估：

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计

划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行

生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否

可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯

定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据《采

购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协

商，客户同意后，即可正式将订单接受。

5.3 安排生产计划：

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生

产计划表》，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执

行的依据。

5.4 生产指示：

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管

核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控

员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部

门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通

协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求

进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。

5.7 品质、交期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，

PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单

要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》

有关规定与客户重新协商变更交期。

5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。

5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联

络事宜。

5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货

仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程

序》。

6、流程图：

7、参考文件。

7.1 《订单评审程序》。

7.2 《采购控制程序》

7.3 《制程控制程序》。

7.4 《成品包装出货控制程序》。

8、使用表单。

8.1 《顾客订货单》。

8.2 《生产能力负荷表》

8.3 《物料请购计划表》。

8.4 《顾客订货清单》。

8.5 《月生产计划表》。

8.6 《周生产计划表》

8.7 《制造通知单》。

8.8 《制程标识单》。

8.9 《出货通知单》。

8.10 《出货排柜表》。

●造成企业外发加工的原因有哪些？

企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：

1、机器不够，造成设备生产能力不足。

2、技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发

加工。

3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。

4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。

第三节生产进度控制

●生产进度落后时应采取什么措施？

生产进度落后时应采取以下措施：

1、增加人力或设备：

◆增加瓶颈工序的人力与设备。

◆招聘临时工。

2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。

4、外以加工：将一些订单进行外发加工。

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。

6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。

●进度控制的步骤有哪些？

进度控制的步骤有：

1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门

协商。

2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。

3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。

8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。

●进度控制可分为哪几方面？

进度控制可分为以下几方面

1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料

的请购、物料的订购等事务进度控制。

2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、

跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。

3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。

4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调

整进度。

●常用进度控制工具有哪些？

常用的进度控制工具有：

1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图

表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。

2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便

更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。

3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，

按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。

4、电脑系统：如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，

如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。

第四节生产控制的单据与报表

●生产进度控制表

制表人：______________日期：______________

●生产计划排程表

●生产日报表

制表人：

●生产进度异常分析表

生产异常处理表

制造命令单

制造命令单

生产计划与进度控制管理知识

生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不 /上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不 来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生 产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留 余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行， 造成恶性循环。

控制计划培训教材

控制计划培训教材 篇一：生产计划与进度控制培训教材 生产控制流程讲解 第一章生产与计划控制概论 什么是PMC 是指生产与物料控制。 什么是PC是指生产控制或生产管制。 什么是MC 是指物料控制（俗称物控）。 什么是MRP）是指物料需求计划。 ? 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到

出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ? PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作

生产计划流程表

生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责

4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,

生产计划与控制测试题

一 三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1．ABCE 2．ABD3．ADE4．CDE 5．ABC 6．ABCD 7．ABDE 8．ABCD 9．BCE 10．ABE 四、填空题（每空1分，共16分） 1．完好2．报废更新3．综合4．物资库存5．构成6．分开 7．计划8．层次9．MRP 10．生产顺序11．产品出产进度计划 12．正态分布13．研讨性方法14．技术设计15．生产管理16．周期变动 五、名词解释（每小题3分，共12分） 1．是指为了维持设备所规定的机能，在规定的时间内，按规定的检查标准（内容）和周期，由操作工或维修工凭感觉和简单的测试工具，对设备进行检查，并依据标准判断设备的技术状况和决定维护检修工作的设备维护管理制度。 2．是在工艺消耗定额的基础上，按一定比例加上各种非工艺性消耗而制定的定额。 3．在生成物料需求计划之后，对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，即制定生产能力需求计划，然后检查这个计划的可行性，若存在不可行之处，就返回去修正计划，在达到满意的平衡后，进入车间作业控制子系统，监控计划的实施过程。 4．就是按照生产工艺的特点划分生产单位，例如，铸造车间、机械加工车间或车床组、磨床组等。 六、简答题（每小题6分，共12分） 1．（1）产品图样的工艺分析检查产品结构的工艺性和经济性。 （2）拟定工艺方案指出产品试制的技术关键及其解决方法，规定工艺工作应遵守的基本原则。 （3）制定工艺文件，编制工艺规程为安排生产作业计划、调度、质量控制、原材料供应等提供依据。 （4）工艺装备的设计与制造指实现工艺过程所需的工具、夹具、模具、量具的设计与制造，以保证加工质量和提高效率。 （每点1．5分） 2．工业企业生产能力指一定时期内，企业的固定资产在正常的技术组织条件下所能生产某类型产品的最大数量。（1．5分） 决定生产能力的因素包括： （1）设备数量。有些工艺过程象铸造、铆焊、装配等则用生产面积表示。（1．5分） （2）设备有效工作时间。（1．5分） （3）设备的生产率定额。（1．5分） 七、论述题（10分） 1．常用的时间序列分析的预测方法有简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法和季节因素调整法等。 2．（1）简单移动平均法适用于主要存在随机变动的时间序列。该法取最近若干期数列的平均数作为本期的预测值。而取平均数的作用是消除数列的波动。故当时间序列呈现出明显的趋势变动和季节变动时，会使预测误差较大，而不能应用。 （2）加权移动平均法适用于存在多种变动因素的场合。因它是按不同时期的不同重要性给予不同的权重，然后计算加权平均数作为本期的预测值。故可根据时间序列的特点调整权重的分配使它能较适当地反映时间序列的变动。 （3）指数平滑法的作用与加权移动平均法相似，它是通过调整平滑系数来起到反映时间序列特点的作用。 （4）季节因素调整法适用于存在很强的季节变动的时间序列。因它能求出季节因子，并用季节因子对变化的平均趋势进行调整，因而能较精确地预测出季节变化。 八、计算题（共15分） 1.（1）方案Ⅰ成本、生产率 （2 + 2）×10000 + 10000 = 50000 r1 = （5×10000）/50000 = 1（2分） （2）方案Ⅱ成本、生产率 （1 + 1）×10000 + 3000 + 11000 = 34000 r2 = （5×10000）/34000 = 1．47（2分） （3）方案Ⅲ成本、生产率 （0．5 + 0．5）×10000 + 14000 + 11000 = 35000 r3 = （5×10000）/35000 = 1．42（2分） （4）选方案Ⅱ，当生产率为1．5时，应生产产量为Y 1．5 = 5y/（2y + 14000）= 10500（件）（4分） 一、名词解释 1、独立需求：是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，对它的需求与其它种类的需求无关，其 需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。 2、相关需求：是指某种需求与其它需求具有内在的相关性，可根据物料之间的结构组成关系由独立需求 的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 3、精良生产（Lean Production，LP）：是一种由日本企业实施，由美国总结提出的精简式管理方式。LP通 过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 4、JIT——即Just In Time是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的一种生产管理技术。JIT的基本思 想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。 5、“拉式生产”：是一种下“求”上“供”的生产方式，如由销售拉动总装，总装拉动部件装配，部件装配拉 动零件加工，零件加工拉动采购的从后续工序拉动前道工序的生产模式。实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和拉动生产活动。 6、“推式生产”：是由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部 件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。 7、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新 型管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 8、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：是以市场需求和客户需求为导向，以核心企业为盟主， 以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过全面运用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流实行有效的规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。 1、财务会计：主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计。 2、管理会计：主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。 二、填空 3、MRP编制零件的生产计划和采购计划的依据是主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和库存信息。 4、闭环的MRP在MRP的基础上主要补充了能力计划和信息反馈功能。以解决计划的可行性；并通过信息反 馈，以了解计划和实际执行情况。 5、ERP中的计划层次有五层，第一层至第五层分别是：经营规划、销售与运作规划（生产大纲）、主生产计划、 物料需求计划和车间作业计划。 6、在的五个计划层次中，经营规划和生产大纲带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的中 间层计划；物料需求计划和车间作业计划是微观计划，是具体的详细计划。 7、在ERP系统中，在第1时区生产计划变动的审批权是厂长；在第2时区生产计划变动的审批权是主生产计 划员；在第3时区生产计划变动的审批权是计划员。 8、ERP中，生产规划用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。 9、ERP中，主生产计划是企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 10、ERP中，物料需求计划（MRP）主要用于协调物料需求和库存之间的差距。 11、ERP中，能力需求计划（CRP）用以协调生产能力和生产负荷的差距。 12、ERP车间作业控制的主要信息依据包括MRP生成的建议计划或确认计划及人工添加的定单、工艺路线、 工作中心以及工艺装备或工具文件。13、ERP (Enterprise Resource planning)企业资源计划中的成本包括标准成本、现行标准成本、模拟成本和 实际成本四种基本成本类型。 14、ERP中产品成本的计算，按其所包括的范围可分为完全成本计算、变动成本计算和制造成本计算三种。 15、JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生 产模式。 16、JIT与MRP有何区别在于前者是一种“拉动式”生产方式，而后者是一种“推动式”生产方式。 17、精益生产强调消除的七种浪费是：库存、搬运、返工、过量生产、多余的动作、等待和过程不当。 18、CIM（计算机集成制造）哲理中最突出的两个观点是系统观点和信息观点。 19、三、简述 1、库存有哪些作用和弊端： 答：库存的作用是维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用，弊端是：占用企业大量资金、增加了企业的产品成本与管理成本、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 2、MRP的前提和假设是什么？ 答：MRP的前提和假设是：要有一个生产计划，即要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的权威计划；要求赋予每项物料一个独立的物料代码(包括原材料、零部件和最终产品)；计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单，它指出某一产品的所有构成项目和结构关系(隶属关系)；要有完整的库存记录；物料的提前期是已知的或可以估计的，且数值唯一。 3、MRP的基本原理是什么？ 答：MRP基本原理是：将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。 4、MRP、闭环的MRP的主要缺陷分别是什么？ 答：MRP的主要缺陷是：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 闭环的MRP的主要缺陷是：闭环的MRP仅仅涉及物流，并未涉及资金流，企业的经营规划与生产规划分别制订，互不相关。因而不清楚计划执行后能给企业带来多大效益。在许多企业中，财务信息是由财会人员另行管理，造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 5、与MRP相比，MRPII具有哪些显著特征？ 答：与MRP相比，MRPII不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。MRPII管理模式具有下列显著特征：①计划的一贯性；②计划的可执行性；③管理的系统性；④物流与资金流的统一⑤数据的共享性；⑥动态应变性； ⑦模拟预见性。 6、MRPII在闭环的MRP的基础上补充了哪些功能？ 答：MRPII在闭环的MRP的基础上，把企业生产、财务、销售、采购等各个子系统集成起来形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统更密切。同时，MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的政策方针模拟出未来将会发生的结果；MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。 7、ERP的实施一般包括哪些主要环节？ 答：ERP的实施一般包括以下几个主要环节：①原理培训、企业诊断、需求分析、软件选型等前期工作；②软件产品培训、数据准备、系统安装调试、软件原型测试等实施准备工作；③程序员培训、工作准则与工作规程制定、模拟运行及用户化开发等实施工作；④以及系统切换运行和新系统运行等。 8、简述“精良生产”的特点？ 答：精良生产的主要特点包括：强调人的作用，推行“以人为中心”的管理；改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美作为追求目标；实现生产过程的同步化；将“推式”生产控制系统变为“拉式”生产控制系统。 单选题 1、在定期控制系统中，企业补充库存的订货方法为（ B）。 A.当库存余量下降到订货点时，向供应商发出固定批量订货请求 B.每经过一个固定的时间间隔，企业就发出一次订货将现有库存补充到一个最高水平 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.每日都需要进行库存补充 2、库存品的ABC管理方法中，对于A类物品的管理策略有（D ）。 A.按品种大类进行控制 B.采用集中大量订货的方式 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.按最优订货批量，采用定期订货的方式 3、.大批量生产多使用专业化的机器设备，并按照产品原则布置，其典型的排序方法是（ A）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 4、主生产计划的对象主要是（A ）。 A.具有独立需求的物料和比较重要的物料 B.物料需求计划 C.企业主生产车间的生产计划 D.企业的生产流程 5、.在网络图中，关键路径是指（C ）。 A.最早开始的那条路径 B.总时间最短的那条路径 C.总时间最长的那条路径 D.最迟开始的那条路径 6、在ABC分类法中，B类库存品的确定标准是累计品目百分数为20%—30％，而平均资金占用额累计百分数为（B ）。 A.5%—15％ B.20%—30％ C.60%—80％ D.50%—60％ 7、在制造业企业中，主要用于确定每次订货所需的产品数量和交货日期的计划类型是（ C）。 A.物料需求计划 B.生产作业计划 C.主生产计划 D.流程规划 8、在纯项目的组织结构中（ C） A.每一个项目都归属于一个职能部门 B.执行每个项目时可以从不同的职能部门抽调员工 C.独立的项目小组负责项目中的全部工作 D.职能部门的管理者控制人员与技术 9、表示质量特性波动与其潜在原因关系的图称为（ C）。 A.调查表 B.排列图 C.因果图 D.直方图 10、根据经济订货批量模型，当每次的订货费用增大时，经济订货批量应该（ A）。 A.增大 B.减小 C.先增大后减少 D.不一定 11、在项目的组织结构中，专业化程度最高的组织形式是（ D）。 A.纯项目制 B.直线制 C.职能项目制 D.矩阵制 12质量管理发展的最初阶段——质量检验阶段，对产品质量的检验方式为（B ）。 A.半成品抽样检验 B.成品100%全检验 C.成品抽样检验 D.半成品100%全检验 13、服务企业往往通过哪种方式对顾客进行排程，以控制顾客到达时间，从而有效利用服务能力。（D） A.顾客排序系统 B.信息管理系统 C.排号系统 D.预约系统 14、．实行全面质量管理，放在第一位的应该是（D ）。 A.质量统计数据 B.全企业参与 C.预防在前 D.用户需求 15、企业为持有和保管库存而发生的成本支出为（ A）。 A.持有成本 B.准备成本 C.订货成本 D.缺货成本 16、一般而言，小批量生产的产品种类较多，自动化程度较低，其典型的排序方法是（ C）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 17、ISO是哪个组织的简称？（D ） A.国际质量协会 B.国际标准化理事会 C.国际质量保证技术委员会 D.国际标准化组织 18、统计质量控制阶段的主要特点是（A ）。 A.用统计学的技术和工具进行质量控制 B.强调生产和检验人员间的分工 C.重结果，轻预防 D.凭借个人的经验和判断进行质量控制 19、在三点时间估计法中，最乐观时间指的是（B） A.在最正常情况下完成一项活动所需要的时间 B.在最有利的条件下顺利完成一项活动所需要的时间 C.在最不利的情况下完成一项活动所需要的时间 D.在一般的情况下完成一项活动所需要的时间 20、MRP系统的主旨是（B ）。 A.降低库存水平 B.使合适的物料在合适的时间到达合适的地点 C.确定产品生产的优先等级 D.保证生产销售的均衡 21 看板管理系统中，“取货指令”的使用规则是（C ） A.前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B.逐步增加看板数量 C.后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D.必须生产百分之百的合格品 22、准时生产制中的“浪费”指的是（ D）

企业生产计划与控制方法

企业生产计划与控制方法 企业生产计划与控制方法 电力企业的生产计划，安排出发点根据本地萄重要人口，居民用电情况，根据本地区企事业单位量多少，再余富一些来进行生产安排，黑龙江地区发电生产计划基本以火力发电为主，南方则从水力发电，风力发电，核发电为突出的特点，由于发电的手段不同，生产计划与生产过程供应的原材料就存在很大的差差异和价格因素。 1.MPS作用与意义 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。 2.MPS编制的基本原则 2.1全面代表原则 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。 2.2适当稳定原则 在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 2.3适当裕量原则

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工 作中心的能力。 2.4关键项目原则 列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响 的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通 过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很 长或供应厂商有限的项目。 2.5最少项目原则 用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选 取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这 一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进 管理证券交易审与控制。 2.6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的 项目。 3.主生产计划的主要对象 3.1在为库存而生产(MTS)公司 用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列 下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产 品总产量的`比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS 的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构 形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。 3.2在为订单生产(MTO)的公司 最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的 计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划

生产计划与生产进度控制

企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业严谨高效诚信

一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排

程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型）

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天（14小时） 三、培训成果 ?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 ?进度落后严重，加班加点，无法赶上 ?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 四、培训内容 1．制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2．如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3．如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4．如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6．如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

生产计划与控制课堂习题1(含答案)

生产计划与控制课堂习题 一、简答题： 1）简述生产专业化组织原则及其各自特点。 生产组织原则又称为专业化原则，是指生产资源组织的基本方式，主要包括：产品专业化和工艺专业化。 产品专业化是指：整个生产资源，包括设备、人员等按照产品或服务的流程进行安排，在生产过程中物流或人流以固定的路线移动。适合范围：大批量标准产品生产或服务提供。优点：效率高、成本低、在制品少；缺点：对产品和工艺缺乏灵活性和适应性，对设备可靠性以来程度高。 工艺专业化是指：整个生产资源，包括设备、人员等按照工艺能力或技能相似的原则进行安排，构成生产单元，在生产过程中物流或人流不固定。适合范围：多品种、小批量或非标产品生产或服务提供。优点：灵活性和适应性好，对设备可靠性依赖程度低；缺点：效率低、管理复杂、成本高。 2）何谓CODP，对企业生产控制的影响是什么？ CODP（Customer Order Decoupled Point）,即客户订单分离点。CODP是客户化需求产生的基点。在此之前产品的生产或组织与客户需求没有关系，为通用或标准部分，因此可以基于预测组织采购或制造，而在此点之后开始反映产品的客户之间需求的差别，因此，只能按订单组织生产或采购，因此又称为备货订货分离点。CODP的位置实际上是生产计划控制方式的分水岭，直接影响其类型和组合方式的确定，依据CODP的位置不同，分别为MTS(make to stock)、STO(sale to order)、ATO(assemble to order)、MTO(make to order)和ETO (engineer to order)。 3）简述综合计划和MPS计划的作用和差异。 综合计划是一个中期的生产计划，为指导性的生产经营计划，其目的是为实现供需平衡，同时合理安排生产力相关的资源，以确保经营计划的实现。 MPS计划，即主生产计划，是企业日常运营计划的源头和起点，是安排具体

企业管理专题培训教材生产计划与进度控制

企业管理专题培训教材 （版） 专业严谨高效诚信 一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然

扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频 繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1：

生产工厂生产运作系统（订单生产型） 二、产能负荷分析 产能分析主要针对产品 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。 5、材料的准备前置时间。 6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 （一）人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生 产该产品所需的人力。 标准时间又称“标准工时”。

【最新】年度生产计划表模板

【最新】年度生产计划表模板 一.个人工作定位: 作为一个生产主管,要负起应有的责任,在这个岗位上我要不负重任.把好方向.坚定信心.持之以恒.认真学习.研究.实践.总结.面对当前冷峻的纺织行势,要怀着一颗感恩的心.迈着坚定的步伐跟紧领导决策.在生产管理这个岗位上兢兢业业,克已奉公,对于领导分配的工作要无条件的完成,只有企业发展了才会有个人的发展. 二. 发展计划: 从他人的成功和错误中学习,把企业的发展和个人的成功联系起来,使自己工作目标超越财富和地位之上.结和实际工作制定以下20__年工作计划: （1）质量方面:满足用户要求,优一等品率不低于98% （2）产量方面:用最少的能耗费用生产出适可销售行情的量. （3）安全生产:安全生产是纺织企业得以生存发展的先决条件,因此要定期给员工讲安全生产应知应会操作要领,安全演习等,警钟常鸣.防患于未然. （4）节能降耗:合理用工.合理配棉.严格控制机配件.物料.电耗.跑.冒.滴.漏等. （5）稳定员工:管理中制度是必不可少的,但制度的力量是有限的,制度只能使部分人怕犯错误,要想员工有凝聚力.与企业同心同德.还要靠情感.用执着和人品换取人心. （6）执行力:我做为生产主管要做到严格执行和组织实施.做到执行和决策方案相匹配,带动员工把企业战略规划转变成效益. 三.工作思路: 目前纺织疲软,跟本问题在于大部分企业难以适应新行势要求,的问题不是劳动力成本上涨,也不是生产经营不力,而是人民币的加速升值引起的订单大幅减少.出口困难,使企业限入〝危机〞,大浪淘沙势不可挡.但有一点很坚信,谁掌握了新的技术优势.培育新的利润来源谁就会赢得更多的发展空间.如果我们老是停留在低端产品生产节段,就永远没有竟争力,在市场上就会时时受制于人.那我们今冬明春的技改就很必然了. 在公司领导引导我们.〝不可闭门造车,要认真分析国内国际行势,做好行业

生产计划与进度控制培训教材(附表格)

生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？

生产计划与进度控制细化.

第二章生产计划与进度控制细化执行与模板 第一节生产计划制订流程与工作执行 二、生产计划制订执行工具与模板 （一）产品生产计划表 产品：□内销□外销年月日第页共页

（二）月度生产计划表 月份，工作天数： 天 年 月 日 第 页共 页 （三）途程计划表 作业

人员 工事分类 （四）生产日程表 年 月 日 第 页共 页

（五）周生产计划表 生产车间： （六）生产计划变更通知

生产部经理：总经理： （七）季度生产计划书模板 ××工厂××××年第四季度生产计划书 一、背景 第四季度是实现全年生产计划的最后一个阶段，更是年度生产计划能否完成的关键阶段。全体生产工作人员必须要增强信心，全力以赴地投入到生产中去，在顺利完成第四季度生产任务的基础上，确保年度生产任务的完成。 二、生产任务 第四季度生产产值达到万元以上，A产量达到只，B产量达到只，产品合格率达到%以上。 三、指导思想和原则 （一）指导思想 根据年度生产会议的精神，严格执行年度生产经营计划，贯彻厂领导的指示和职代会的精神，扩充生产周期较短的生产线，同时降低生产成本，减少内耗。 （二）原则 1．以产量为中心，以质量求发展。 2．安全第一，预防为主。

3．实现生产能力最大化。 四、工作重点 （一）生产线扩充 为确保完成生产任务，要增大生产周期较短的产品的产量，则需要扩充生产线。扩充措施包括优化配置生产任务、加强生产协作、充分使用闲置或开工不足的生产线。 （二）返工控制 在扩充生产能力的同时，要严把质量关，减少返工次数和返工工作量。 1．生产部监管人员、车间主任需加大生产检查力度，指导工人工作。 2．开展“传帮带”活动，积极发挥熟练工人的示范作用。 3．增加对原料和物料的检验力度，严格控制不合格原料、物料的使用。 （三）安全生产 1．在11月份开展“安全生产月”活动，普及安全防范知识。 2．加大安全隐患的排查力度。 3．严格执行安全操作规程，加大对不按照安全操作规程操作的处罚力度。 五、各个车间的生产任务分配 （略）。 （九）生产计划变更办法模板 第1章总则 第1条为规范生产计划变更管理，使变更后的生产计划能够得到顺畅执行，特制定本办法。 第2条本办法所指的生产计划变更是指已列入月度生产计划之内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素变化而引起变更的情况。 第3条为保证生产的稳定性，原则上不允许变更生产计划，但出现下列情形之一时，可变更生产计划。 1．客户要求追加或减少订单。 2．客户要求取消订单。 3．客户要求变更交期。 4．因技术问题延误生产。 5．因物料短缺预计将导致较长时间的停工。

药厂生产计划表格格式

药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和

生产计划与控制测试题

心之所向，所向披靡 判断题 1、设备故障率是故障停机时间占设备开动时间的百分比。（） 2、设备寿命周期费用是指设备寿命周期中，每年应分摊到费用的平均值。（） 3、生产过程中工件平行移动方式是一批工件投入生产后工件在各工序间按批转送进行加工。（） 4、连续检查库存储备量，当储备量下降到订货点R时，按预定的固定订货批量Q提出订货，称为确定性固定订货系统。（） 5、物资需要量，是指在计划期预测未来生产所需要消耗的物资数量。（） 6、主生产计划，是外部需求与MRP 系统之间的接口，MRP 系统所产生的各种计划都要以这个计划为依据。（） 7、节拍是指流水线上前后出产两个相同制品的时间间隔。（） 8、研讨性预测，是将一些有经验人员组织起来，对预测问题进行研讨，达到对问题趋于一致的某种判断而做出预测的一种方法。（） 9、一个网络图一般允许有一个起点事项和一个终点事项。（） 10、大量生产的特点，是生产产品品种少、产量大，经常重复生产一种或少数几种相似的产品。（）二、单 项选择题 5、基本MRP 系统由四部分组成：_________ 、产品结构资料的组织和维护、库存业务的资料登录和维护， 物料需求计划的编制（）A、主生产计划的分析B、主生产计划的设计C、主生产计划的控制D、主 生产计划的编制和维护 6、确定可变流水线上各种产品生产节拍的方法的两种，一种是 ____________ ，一种是劳动量比例分配法 （）A、线性规划法B、代表产品换算法 C、盈亏平衡分析法 D、特尔菲法 7、_______ =计划期有效工作时间/计划期应完成的产量（） A、生产周期 B、流水线节拍 C、流水线周期化 D、均衡率 8、网络计划时间参数计算方法有图算法、表格法和 ____________ （） A、定性法 B、特尔菲法 C、因果法 D、矩阵法 9、常用的适应需求变动的生产计划方法有___________ 、线性规划法（） A、因果分析法 B、列表计算法 C、特尔菲法 D、研讨法 10、网络图是由结点和__________ 两种符号所组成的图形（） A、活动 B、工序 C、箭线 D、线路 11、生产预测按时间期进行，一般有：___________ 、中期预测、短期预测（） A、年度预测 B、季节预测 C、长期预测 D、近期预测 14、生产系统的绩效评价，一般从以下几个方面去进行：质量、成本、________ 、有效性和适应性（）A、生产工艺B、生产费用C、生产率D、生产线 15、设备故障的发生发展过程有三个阶段：___________ 、偶发故障和耗损故障等阶段（） A、早期故障 B、中期故障 C、后期故障 D、严重故障 四、填空题 1、设备完好率是反映企业设备技术状态的指标，用 ______________________ 设备的台数与全部设备台数 的百分比表示。 2、所谓设备整个寿命周期的活动全过程是指，从规划、设计、制造、安装、验收、使用、维修、