集群系统实现方案详解

集群系统实现方案详解

有一种常见的方法可以大幅提高服务器的安全性，这就是集群。

1、集群的基本概念

Cluster集群技术可如下定义：一组相互独立的服务器在网络中表现为单一的系统，并以单一系统的模式加以管理。此单一系统为客户工作站提供高可靠性的服务。

大多数模式下，集群中所有的计算机拥有一个共同的名称，集群内任一系统上运行的服务可被所有的网络客户所使用。Cluster必须可以协调管理各分离的组件的错误和失败，并可透明地向Cluster中加入组件。

一个Cluster包含多台（至少二台）拥有共享数据存储空间的服务器。任何一台服务器运行一个应用时，应用数据被存储在共享的数据空间内。每台服务器的操作系统和应用程序文件存储在其各自的本地储存空间上。

Cluster内各节点服务器通过一内部局域网相互通讯。当一台节点服务器发生故障时，这台服务器上所运行的应用程序将在另一节点服务器上被自动接管。当一个应用服务发生故障时，应用服务将被重新启动或被另一台服务器接管。当以上任一故障发生时，客户将能很快连接到新的应用服务上。

2、集群的硬件配置

镜像服务器双机

集群中镜像服务器双机系统是硬件配置最简单和价格最低廉的解决方案，通常镜像服务的硬件配置需要两台服务器，在每台服务器有独立操作系统硬盘和数据存贮硬盘，每台服务器有与客户端相连的网卡，另有一对镜像卡或完成镜像功能的网卡。

镜像服务器具有配置简单，使用方便，价格低廉诸多优点，但由于镜像服务器需要采用网络方式镜像数据，通过镜像软件实现数据的同步，因此需要占用网络服务器的CPU及内存资源，镜像服务器的性能比单一服务器的性能要低一些。

有一些镜像服务器集群系统采用内存镜像的技术，这个技术的优点是所有的应用程序和网络操作系统在两台服务器上镜像同步，当主机出现故障时，备份机可以在几乎没有感觉的情况下接管所有应用程序。因为两个服务器的内存完全一致，但当系统应用程序带有缺陷从而导致系统宕机时，两台服务器会同步宕机。这也是内存镜像卡或网卡实现数据同步，在大数据量读写过程中两台服务器在某些状态下会产生数据不同步，因此镜像服务器适合那些预算较少、对集群系统要求不高的用户。

硬件配置范例：

?网络服务器两台

?服务器操作系统硬盘两块

?服务器数据存贮硬盘视用户需要确定

?服务器镜像卡（部分软件可使用标准网卡）两块

?网络服务网卡两块

双机与磁盘阵列柜

与镜像服务器双机系统相比，双机与磁盘阵列柜互联结构多出了第三方生产的磁盘阵列柜，目前，豪威公司、精业公司等许多公司都生产有磁盘阵列柜，在磁盘阵列柜中安装有磁盘阵列控制卡，阵列柜可以直接将柜中的硬盘配置成为逻辑盘阵。磁盘阵列柜通过SCSI电缆与服务器上普通SCSI卡相连，系统管理员需直接在磁盘柜上配置磁盘阵列。

双机与磁盘阵列柜互联结构不采用内存镜像技术，因此需要有一定的切换时间（通常为60——180秒），它可以有郊的避免由于应用程序自身的缺陷导致系统全部宕机，同时由于所有的数据全部存贮在中置的磁盘阵列柜中，当工作机出现故障时，备份机接替工作机，从磁盘阵列中读取数据，所以不会产生数据不同步的问题，由于这种方案不需要网络镜像同步，因此这种集群方案服务器的性能要比镜像服务器结构高出很多。双机与磁盘阵列柜互联结构的缺点是

在系统当中存在单点错的缺陷，所谓单点错是指当系统中某个部件或某个应用程序出现故障时，导致所有系统全部宕机。在这个系统中磁盘阵列柜是会导致单点错，当磁盘阵列柜出现逻辑或物理故障时，所有存贮的数据会全部丢失，因此，在选配这种方案时，需要选用一个品质与售后服务较好的产品。

硬件配置范例：

?网络服务器两台

?服务器操作系统硬盘两块

?第三方生产的磁盘阵列柜一台

?磁盘柜专用SCSI电线两根

?磁盘阵列柜数据存贮硬盘视用户需求确定

?网络服务网卡两块

除此之外，一些厂商还有更优秀的技术的解决方案，比如HP。

HP双机双控容错系统

HP NetServer为双机双控容错系统提供了高品质和高可靠的硬件基础。。

HP双机双控容错系统结合了HP服务器产品的安全可靠性与Cluster技术的优点，相互配合二者的优势。

硬件配置范例：

?HP L系统的网络服务器两台

?服务器操作系统硬盘两块

?HP硬盘存贮柜（SS/6，RS/8，RS/12）一台

?磁盘柜专用SCSI集群适配电缆两根

?磁盘柜数据存贮硬盘视用户需求确定

?HP集群专用阵列卡两块

?网络服务网卡两块

HP光纤通道双机双控集群系统

光纤通道是一种连接标准，可以作为SCSI的一种替代解决方案，光纤技术具有高带宽、抗电磁干扰、传输距离远、质量高、扩展能力强等特性，目前在FC-AL仲裁环路上可接入126个设备。

光纤设备提供了多种增强的连接技术，大大方便了用户使用。服务器系统可以通过光缆远程连接，最大可跨越10公里的距离。它允许镜像配置，这样可以改善系统的容错能力。服务器系统的规模将更加灵活多变。SCSI每条通道最多可连接15个设备，而光纤仲裁环路最多可以连接126个设备。

光纤集群系统组成：

HP光纤集群系统硬件设备包括有两台HP服务器（需支持光纤卡，目前有LC2000、LH3000、LH4、LH6000、LT6000、LXr8000、LXR8500）及光纤适配卡，可以使用RS/12FC光纤磁盘阵列柜，需另加一对或两对网卡用于心跳检测和与客户端连接。在配置过程中还需另外选配光纤卡到光纤存贮设备的光纤电缆。

硬件配置：

?HPＬ系统的网络服务器两台

?服务器操作系统硬盘两块

?ＨＰ光纤阵列存贮柜（ＲＳ／１２ＦＣ）一台

?光纤磁盘柜专用光纤电缆两根

?光纤磁盘柜数据存贮硬盘视用户需求确定

?ＨＰ光纤适配卡两块

?网络服务网卡两块

3、集群的软件配置

基于NT平台的集群软件

microsoft的MSCS，也有许多第三方的专业软件公司开发的集群软件，如豪威的DATAWARE，VINCA公司的STANDBY SERVER，NSI公司的DOUBLE－TAKE。

ＭＳWolfPack的特点

MS WolfPack是ＭＳCluster server的别称，是微软针对Cluster技术研制开发的双机软件。它集成在NT SERVER上，支持由二台机器组成的双机系统，提供一种高可用且易管理的应用环境。

主要特点：

?自动检测和修复服务器或应用程序的错误

?可实现对服务器中应用程序的切换

?可通过TCP/IP连接各种客户端，如MS-DOS、WINDOWS 3.X/9X/NT，Apple Macintosh、UNIX等

?生产主机无需人工干涉即可自动恢复数据并接管任务

?易管理性：

?可自动审核服务器和应用程序的工作状态

?可建立高可用性的应用程序、文件共享、打印请求等

?可灵活设置应用程序和数据的恢复策略

?简单操作即可进行应用程序的离线，重新再线，服务器间的迁移。

目前，WINDOWS 2000 Advanced Server与WINDOWS 2000 DataCenter Server都集成有更先进集群技术。

其它的网络操作系统平台上也有许多集群软件，比如：

基于novell平台的集群软件有Novell HA Server、Novell SFT III

基于sco UNIX平台的集群软件有Sentinel集群软件

基于Linux平台的集群软件有TurboCluster

4、集群技术的发展趋势

集群技术随着服务器硬件系统与网络操作系统的发展将会在可用性、高可靠性、系统冗余等方面逐步提高。未来的集群可以依靠集群文件系统实现对系统中的所有文件、设备和网络资源的

全局访问，并且生成一个完整的系统映像。这样，无论应用程序在集群中的哪台服务器上，集群

文件系统允许任何用户（远程或本地）都可以对这个软件进行访问。任何应用程序都可以访问这

个集群任何文件。甚至在应用程序从一个节点转移到另一个节点的情况下，无需任何改动，应用

程序就可以访问系统上的文件。在今天，利用服务器的集群技术，通过周密计划和网络维

护，系统破坏的机率是非常小的。所以，企业服务器的稳定必须使用集群技术。

IBM 磁盘柜EXP200/EXP300双机解决方案

在今天的商务应用系统中，稳定持续的系统运行时间变得越来越重要，而传统意义中的小型机系统使得普通用户望而却步。用户需用的是更高的可用性以及更低的成本。

集群系统集群系统是一种提供高可用性、改善性能和增强企业应用软件可管理性的有效途径。随着基于Intel平台的服务器业已成为关键性业务和应用的主流服务器，集群技术的应用也日益广泛。

集群系统优点集群可有效地提高系统的可用性。如果一个服务器或应用程序崩溃，集群系统中另一个服务器在继续工作的同时，接管崩溃服务器的任务，最大限度地缩短用户服务器和应用程序宕机的时间。

的磁盘柜EXP200/EXP300是专为企业级关键商业应用而设计，具备很高的数据存储可扩展性、数据安全性和访问能力，EXP200/EXP300具有关键的可靠性增强特性、更快的数据访问能力，并且驱动器扩展能力强、性价比高，支持磁盘驱动器的预测故障分析(PFA)。

磁盘柜的具体实现如下图：

因此，业界采用IBM磁盘柜 EXP200/EXP300＋RAID卡这种方式组成企业级存储方案较多。但是由于IBM磁盘阵列柜只支持Microsoft的Cluster做双机热备来实现高可用，不支持第三方双机容错软件。而Microsoft的Cluster只包含在Windows2000、Windows2003的企业版中，并且Cluster只是支持Microsoft的MS SQL SERVER企业版，不支持其他第三方数据库。而Microsoft的Windows2000、2003企业版和MS SQL SERVER企业版的价格惊人，使得很多用户望而却步。

我中心经过长时间试验研究，已经成功解决了关于IBM EXP200/EXP300的与第三方双机软件兼容性问题。

本方案经过长期使用，效果极好，已在新疆某证券公司成功应用。其具体环境是：Windows2003＋PlusWell5.12＋SQL2000 数据库。

案例某公司绩效考核管理方案

案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直

营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

公司部门绩效考核管理办法.doc

公司部门绩效考核管理办法1 商用空调设备有限公司文件 部门绩效考评管理办法 （修订版） 为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系

（一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

绩效考核制度及实施方案

武汉深鸿润房地产投资有限公司 绩效考核制度与实施方案（试行） 第一部分总则 第一条绩效考核的定义 1、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定 性评价的过程。 第二条绩效考核的目的 1、规范管理，明确权责，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。 2、对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 3、提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力。 第三条绩效考核的作用 1、主要用于员工薪资调整、晋升、解雇、年终奖励等。

第四条绩效考核的适用范围 1、本制度适用于公司全体员工。 第五条绩效考核的原则 1、公开性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和评价的标准等，提高考核的透明度。 2、客观性原则：以工作业绩和职位说明书为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人 情感因素的影响。 3、差别性原则：对不同类型的人员考核内容要有区别。 4、及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 第六条绩效考核的周期 1、基层员工（各部门员工）的考核：由月度考核和年度考核形成，具体时间为第二个月 的第一周，考核上个月工作绩效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工 作绩效；由部门经理和副经理负责完成考评工作。 2、中层管理人员（部门经理、副经理）的考核：由季度考核和年度考核形成，具体时间

为第二个季度的第一个月的上半月，考核上个季度的工作绩效；第二年度的第一个的 上半月考核上一年度全年的工作绩效；由总经理办公会成员（执行总经理、副总、总 监、董事长/总经理助理、各部门经理）负责完成考评工作。 3、高层管理人员（执行总经理、副总、总监、董事长/总经理助理）的考核：由半年考核 和年度考核形成，具体时间为第三季度的第一个月的上半月，考核上半年度的工作绩 效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工作绩效；由人事行政部协助董 事长/总经理负责完成考评工作。 第二部分绩效考核的流程与内容 第七条员工的月度绩效考核

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核： 七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

计算机集群技术的解释

【赛迪网独家特稿】集群技术是使用特定的连接方式，将相对于超级计算机便宜许多的计算机设备结合起来，提供与超级计算机性能相当的并行处理技术。早在七十年代就有人提出可以使用这种集群技术完成并行处理，但是由于受到当时网络交换技术的限制，集群系统在性能上与其他并行处理系统相距甚远，直到网络技术逐渐成熟的今天，它才具备了与超级计算机相匹敌的能力。 什么是集群 集群（Cluster）技术是指一组相互独立的计算机，利用高速通信网络组成一个计算机系统，每个群集节点（即集群中的每台计算机）都是运行其自己进程的一个独立服务器。这些进程可以彼此通信，对网络客户机来说就像是形成了一个单一系统，协同起来向用户提供应用程序、系统资源和数据，并以单一系统的模式加以管理。一个客户端（Client）与集群相互作用时，集群像是一个独立的服务器。 计算机集群技术的出发点是为了提供更高的可用性、可管理性、可伸缩性的计算机系统。一个集群包含多台拥有共享数据存储空间的服务器，各服务器通过内部局域网相互通信。当一个节点发生故障时，它所运行的应用程序将由其他节点自动接管。在大多数模式下，集群中所有的节点拥有一个共同的名称，集群内的任一节点上运行的服务都可被所有的网络客户所使用。 集群的特点 1．提供强大处理能力的高性能计算机系统：计算机集群可以通过负载均衡、并行处理、时间片处理等多种形式，将多台计算机形成高性能计算机集群。对用户端（Client）而言，计算机集群则是一个单一的系统，可以为用户提供高性能的计算机系统，而用户不用关心有多少计算机承担了系统实现的任务，而只需要关注系统的整体处理能力。因此，计算机集群可以用多台普通性能的计算机组成具有高性能的计算机系统，承担只有超级计算机才能胜任的工作。 2．提供高可用性的计算机系统：通过计算机集群技术组成的系统，可以确保数据和应用程序对最终用户的高可用性，而不管故障属于什么类型。即当计算机集群中的节点计算机出现软硬件故障的时候，高可用性集群提供了对软件和硬件失败后的接替。它将服务器镜像到备用系统或节点中，当主节点上的系统崩溃时，冗余节点就从替补角色转换到正式角色，并自动投入应用，从而保证了系统运行的不间断。

绩效考核管理制度

本文件属于：保密文件 绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。 第二条：理念 1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条：考核原则 1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。 3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。 6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

部门绩效考核管理办法

目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第

管理人员绩效考核办法

管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

绩效考核管理制度最详细版28533

正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度

第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准

技术部绩效考核管理制度

技术部绩效考核管理制度第一条绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效。 第二条适用范围 本制度适用于技术部全体员工,但以下人员不包括在内: 1.因公休/请假等原因,考核期间出勤率不足20%员工 2.试用期员工 第三条绩效考核原则 1.公开原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核透明度。 2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避免主管臆断。 3.开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节应进行充分的交流与沟通。 4.差别原则：考评结果分优等、甲、乙、丙、丁五个等级，并按照正态分布强制区分。 5.发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 第四条绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，他是一个动态的

管理过程，是 建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节： 1.绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内， 就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做 多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识，他是绩效评价的基本依据。 2.持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者 与员工就工作进展的情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3.数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到 关于员工绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录将是有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4.绩效评价。评定和估价员工对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键不在于不能省却其他任何

中层以上管理人员绩效考核方案.

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 中层以上管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。

集群系统实现方案详解

集群系统实现方案详解 有一种常见的方法可以大幅提高服务器的安全性，这就是集群。 1、集群的基本概念 Cluster集群技术可如下定义：一组相互独立的服务器在网络中表现为单一的系统，并以单一系统的模式加以管理。此单一系统为客户工作站提供高可靠性的服务。 大多数模式下，集群中所有的计算机拥有一个共同的名称，集群内任一系统上运行的服务可被所有的网络客户所使用。Cluster必须可以协调管理各分离的组件的错误和失败，并可透明地向Cluster中加入组件。 一个Cluster包含多台（至少二台）拥有共享数据存储空间的服务器。任何一台服务器运行一个应用时，应用数据被存储在共享的数据空间内。每台服务器的操作系统和应用程序文件存储在其各自的本地储存空间上。 Cluster内各节点服务器通过一内部局域网相互通讯。当一台节点服务器发生故障时，这台服务器上所运行的应用程序将在另一节点服务器上被自动接管。当一个应用服务发生故障时，应用服务将被重新启动或被另一台服务器接管。当以上任一故障发生时，客户将能很快连接到新的应用服务上。 2、集群的硬件配置 镜像服务器双机 集群中镜像服务器双机系统是硬件配置最简单和价格最低廉的解决方案，通常镜像服务的硬件配置需要两台服务器，在每台服务器有独立操作系统硬盘和数据存贮硬盘，每台服务器有与客户端相连的网卡，另有一对镜像卡或完成镜像功能的网卡。

镜像服务器具有配置简单，使用方便，价格低廉诸多优点，但由于镜像服务器需要采用网络方式镜像数据，通过镜像软件实现数据的同步，因此需要占用网络服务器的CPU及内存资源，镜像服务器的性能比单一服务器的性能要低一些。 有一些镜像服务器集群系统采用内存镜像的技术，这个技术的优点是所有的应用程序和网络操作系统在两台服务器上镜像同步，当主机出现故障时，备份机可以在几乎没有感觉的情况下接管所有应用程序。因为两个服务器的内存完全一致，但当系统应用程序带有缺陷从而导致系统宕机时，两台服务器会同步宕机。这也是内存镜像卡或网卡实现数据同步，在大数据量读写过程中两台服务器在某些状态下会产生数据不同步，因此镜像服务器适合那些预算较少、对集群系统要求不高的用户。 硬件配置范例： ?网络服务器两台 ?服务器操作系统硬盘两块 ?服务器数据存贮硬盘视用户需要确定 ?服务器镜像卡（部分软件可使用标准网卡）两块 ?网络服务网卡两块 双机与磁盘阵列柜 与镜像服务器双机系统相比，双机与磁盘阵列柜互联结构多出了第三方生产的磁盘阵列柜，目前，豪威公司、精业公司等许多公司都生产有磁盘阵列柜，在磁盘阵列柜中安装有磁盘阵列控制卡，阵列柜可以直接将柜中的硬盘配置成为逻辑盘阵。磁盘阵列柜通过SCSI电缆与服务器上普通SCSI卡相连，系统管理员需直接在磁盘柜上配置磁盘阵列。 双机与磁盘阵列柜互联结构不采用内存镜像技术，因此需要有一定的切换时间（通常为60——180秒），它可以有郊的避免由于应用程序自身的缺陷导致系统全部宕机，同时由于所有的数据全部存贮在中置的磁盘阵列柜中，当工作机出现故障时，备份机接替工作机，从磁盘阵列中读取数据，所以不会产生数据不同步的问题，由于这种方案不需要网络镜像同步，因此这种集群方案服务器的性能要比镜像服务器结构高出很多。双机与磁盘阵列柜互联结构的缺点是

集团公司绩效考核管理办法与实施方案

最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、 江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理 （一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订；

高层管理者绩效考核方案

高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表

附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件三：周边绩效考核指标定义表

附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”

集群通信系统

集群通信系统 集群通信系统是一种用于集团调度指挥通信的移动通信系统，主要应用在专业移动通信领域。该系统具有的可用信道可为系统的全体用户共用，具有自动选择信道功能，它是共享资源、分担费用、共用信道设备及服务的多用途、高效能的无线调度通信系统。 1、简介 集群通信的最大特点是话音通信采用PTT(Push To Talk)，以一按即通的方式接续，被叫无需摘机即可接听，且接续速度较快，并能支持群组呼叫等功能，它的运作方式以单工、半双工为主，主要采用信道动态分配方式，并且用户具有不同的优先等级和特殊功能，通信时可以一呼百应。 2、发展历程 中国在1989年开始引进模拟集群系统，1990年投入使用。随着数字通信技术的发展，集群通信系统也开始向第二代的数字技术发展，最主要的特点是采用了TDMA(时分多址)和CDMA(码分多址)通信方式。同时，由于各集群使用企业为了满足其各自不同的使用要求，采用了独立建设集群通信网络的方案，所以众多企业的集群网络在网间互联互通性、频率资源使用、整体建设等方面存在诸多问题。此外，国外通信巨头通过控制核心技术并设置专利等知识产权保护壁垒，使得内部接口基本不公开，技术开放性很差，系统和终端设备市场价格居高不下，也制约了中国数字集群的产业化进程和规模应用。 2000年12月28日，我国信息产业部正式发布的《数字集群移动通信系统体制》（SJ/T11228-2000）行业推荐标准，参照国际标准TETRA（体制A）和美国国家标准iDEN （体制B），确定了两种集群通信体制。后来又加入了我国自主的GoTa和GT800两种体制。目前我国现有数字集群标准有四个：欧洲的Tetra，美国的Iden，以及我国中兴和华为公司的GOTA和GT800。国产的两个标准都是在公网基础上改进而来的，在入网时间及脱网直通等方面无法满足专业用户的需求。美国的Iden也是从公网改进而来的，存在同样的问题。只有Tetra能够满足包括公安在内的专业用户的需求。但Tetra也存在覆盖区域小、建网成本高、各厂商的设备无法互联、很难与模拟系统兼容以及国外知识产权壁垒等问题。中国公共安全行业亟需一个具备自主知识产权，并适合国内公共安全模拟系统数字化改造的新数字集群标准。

公司经营管理及绩效考核管理方案

公司经营管理及绩效考核管理方案

ZZ 业绩合同管理办法 XX管理咨询公司二零零一年九月

目录 第一章总则 .................. 错误!未定义书签。第二章业绩合同考核指标和确定原则错误!未定义书签。 第三章业绩合同过程控制 ...... 错误!未定义书签。第四章业绩合同考核方法 ...... 错误!未定义书签。第五章业绩考核后续管理工作 .. 错误!未定义书签。第六章附则 .................. 错误!未定义书签。附件:北京ZZ房地产开发有限公司业绩合同错误!未定义书签。

第一章总则 第一条业绩合同签订目的 为了保证公司总体战略的顺利实施,使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,在公司创造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性,制定本办法。 第二条业绩合同签订范围 公司下属一、二开发分公司经理。 第三条业绩合同的期限 业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期能够设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前,经过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。 第四条业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束效力,在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变),经双方协商,公司总经理批准后予以调整。 第二章业绩合同考核指标和确定原则 第五条关键业绩指标类别 （一）效益类:销售收入指标、工程成本控制指标等（二）营运类:分公司管理费用、工程质量控制、项目竣工时间、安全生产等。

第六条关键业绩指标权重 （一）效益类:60%; （二）营运类:40%。 第七条关键业绩指标目标值确定原则 （一）认同性原则:业绩合同的初始目标应由公司总经理提出,然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时,总经理具有最终的决定权。（二）公正性原则:业绩合同目标必须客观公正,具有足够的挑战性,综合考察多方面的信息来确定。例如:过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制要求等等。 （三）严肃性原则:业绩合同目标一经设定,原则上不再轻易改变。 第八条业绩合同签订步骤 （一）每年十月份,市场部根据公司下年度生产计划,对公司整体目标进行分解,提出分公司关键业绩指标的目标建议值;（二）每年十一月份,分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈;（三）每年十二月份,市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改,报公司总经理审核; （四）每年一月上旬,公司总经理与开发分公司经理就

行政部绩效考核管理制度

行政部绩效考核管理制度 一、目的 1.全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。 2.科学评价部门内部员工的工作效果。 3.确定部门内部员工的绩效工资。 4.调动内部员工的积极性、主动性。 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。 二、适用范围 本考核制度适用于行政部所有员工。 三、考核原则 1.公开性、公正性、客观性、差别性。 2.考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记 过、记大过处分。 3.考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。 4.该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。 5.考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明 四、岗位薪酬 1.岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。 2.绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。 五、考核方式 每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。 六、岗位职责 行政前台岗位职责： 1.负责人员接待及接听电话工作； 2.往来文件、快递等的签收； 3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理； 4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作； 5.协助各部门进行招聘工作，包括职位发布、简历筛选、面试邀约及接待； 6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理； 7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；

8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理； 9.会议通知，根据实际需要进行会议记录； 10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理； 11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等； 12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总； 13.办公环境的维护和管理； 14.公司员工活动的策划、组织； 七、考核指标 协调性, 5%个人素质, 10% 工作态度, 35% 责任感, 15% 工作水平, 15% 基础能力, 20% 八、考核内容 1.工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的 方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。 2.基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、 积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。 3.工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各 方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。 4.责任感：责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努