执行模式的九大步骤
执行模式的九大步骤
我想今天来到这个现场，我最喜欢的几类人，看看是不是坐在这个现场，
我最喜欢的第一类人，不安于目前现状的人，如果你是的话请举手认识一下好不好；
我最喜欢的第二类人，就是希望生命品质变的更好的人，如果你是的话请举手认识一下好不好；
我最喜欢的第三类人，就是凡是都是早到晚退的人，如果你是的话请举手认识一下好不好；
我最喜欢的第四类人，就是不仅想到还要做到的人，如果你是的话请举手认识一下好不好；
我最喜欢的第五类人，就是遇到好事听到好的演讲会热烈鼓掌的人，如果你是的话，就不要举手了，热烈鼓掌就可以了。
首先我在这里，我们分享一个故事，
过去有三个人，去找一个老师，武学大师，要学习武功，所以然后来了三个徒弟，
老师就问，请问你们来学习武功的目的是什么？你们的动机是什么？
第一个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我要强身健体，
而第二个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我长的太胖了，所以我要减肥，
第三个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，是因为我们的村上，经常遇到一些强盗和土匪，我来学习武功，是保护我们村庄的安全，
各位同事你觉的哪个会学的比较好，那一个各位？第三个会学的比较好，来认为是的话请举手，
今天在这里每个同事，你也走进了这个会场，你今天也来听演讲，问题最重要的一个原因是，你抱着什么样的目的，我告诉各位，这场演讲的内容相同，可是动机不同，结果不同，认同的话请举手 ok！
还有今天在座每一个同事，我知道，当你走进这个会场的时候，你一定留下来听到最后，可是出发点不同，到达终点你的感受会不同，认同的话请举手，好不好 ok！
所以我想今天在座的每一个同事，在你今天接下来几个小时当中，决心要学到最好的，决心不仅来学习改变自己，是改变团队业绩成长，都要倍增企业利润的朋友，带着这样的心境，带着这样的态度来的朋友请举手，好不好，OK！
你们真是太棒了，今天我们来学什么？今天我们来学《总裁执行风暴》，《总裁执行风暴》对没有参加的人来说，也许只是一个课程，而对用心体验过的人来说，那是生命中巨大的震撼与冲击。此刻的我，很欣慰的告诉自己，我参加了这次培训。也许多年以后，我会记住2008年的4月18~20日，因为在《总裁执行风暴》的会场，我亲身体验的感悟深深地影响着我的生命，为了使更多人获益成长，丰富生命的内涵，提升事业的价值。特将本次《总裁执行风暴》的学习内容与大家分享。相信用心仔细体会，一定会对在座的各位同仁的事业产生推动作用。认同的话请举手 ok!
我们都知道知识可以让软弱的人变的坚强，让贫穷的人拥有财富，让忧伤的人开始喜悦，让失败的人取得成功，让生病得人恢复健康，让年老得人回归年轻，让迷路得人找到方向。让失望得人看到希望，让困境中的人吸取力量。（各位，认同的请举手，OK!）
为什么老总执行力强，员工的执行力却跟不上?
为什么“执行”问题反复讲、反复说，组织效率依然缓慢？
为什么实施了大量培训员工听着激动回去却不动，能力不见提升？
为什么员工每天看似忙碌，却没有上司想要的结果，执行的重要在哪里？
为什么员工对现状也不满意，却不注意改变，结果执行非常缓慢？
为什么中层表现欠佳，毅力不够，害怕失败，老板却不怕？
为什么总是议而不决，决而不行，行而无果呢？
想不想知道这是为什么啊？想知道的话请举手，ok!
那我们下面就一起来学习，执行模式的九大步骤。
任务只能引发借口成果才能产生责任
“一个企业的成功20%靠战略，80%靠执行。有了战略执行起来便有了方向，有了执行力企业便有了力量。”在一个企业里面，执行是一个公司的脊梁，团队没有了执行力，就相当于人没有了血液，战略决定方向，执行决定成果。有战略没执行，企业有方向，团队没有力量；有执行没有战略，团队有力量却没有方向。这句话太经典了，掌声鼓励一下
很多企业的员工不能正确理解执行的定义，认为执行就是完成工作任务，或者执行就是一种工作行为，殊不知，这是执行认知的巨大偏差。企业只有有了利润才能维持下去，一个不能盈利的企业最终只能倒闭。但是，如何才能创造利润？有的人会说要有好的项目，好的战略决策。事实却是，有了好的项目好的战略决策还远远不够，还要靠有效
执行。在正确的战略决策下，有效执行，才能创造出成果，企业才能生存。可是有效执行不是空口说白话，它产生结果的前提是要员工把以完成一项工作任务为导向的观念转换为以拿到工作成果为导向的观念。观念不同，产生的结果就会有天壤之别。
行为≠执行，行为的最重要的表现是付诸行动，执行的重点是倡导成果导向。
以完成任务为导向的员工只会被动的接受工作，工作过程中容易走形式，敷衍了事。即使完不成工作，拿不到结果，也会产生“没有功劳，也有苦劳”的思想，这样遇到问题，总是喜欢找借口，而产生的最终结果很可能是“零”，甚至在其他员工之间产生负面的传播效果。以拿到成果为导向的员工则会主动的完成工作，工作中所有的出发点都是围绕着拿到结果，完成目标。遇到问题不是找借口，而是主动地承担责任，找到解决的方法。在这种观念指导下所产生的结果肯定是大有绩效的，在其他员工之间也会产生正面的影响和带动作用。
模式是成熟有效的，是可以大量复制移植的，能够持续的创造成果的东西
组建团队前讲：
每个同学都是学习和事业的巨大资源，他们身上都有我们值得学习和感悟得东西
团队学习在一起学习的要求：
1、绝对相信
2、全程参与
3、感同身受
最深刻的学习是亲身体验，没有人可以替代你体验过的智慧。
竞选队长的标准：
1、必须是部门负责人或小组负责人
2、必须是自动自发的
3、全程无借口的参与
竞选执行人的方式：
1、为什么要当执行人
2、凭什么当执行人
3、如何当好执行人
上来竞选的以后都是公司考察培养的重点人选，ok那位积极上来竞选，
开始竞选
竞选过程和得到结果……
一、执行人应具备的特质
1、信守承诺（用生命坚决捍卫）
2、成果导向（没有任何借口）
引言：我们做任何事情都是要结果的，没有结果的过程等于零；认同的请举手，OK!
举例：
结论：所以任何强大执行力的公司都是成果导向思维，认同的请举手，OK!
3、绝不言败（不执不扣执行到底）
引言：不要因某些挫折而丧失信心，要有坚强的毅力、内受力战斗到底，轻言放弃的人绝对做不了核心人物，成就一翻事业。你能走多远，能走多久都是你自己决定的，这个世界有两种人：成功的人和放弃的人。大家想做成功的人还是放弃的人啊？
二、明确成果
1、明确（不含糊）
引言：成果要很明确，
举例：比如我这个月要有签单，这就是成果；想要签单的请举手！
2、量化（数字化）
3、合理（不高不低）
4、挑战（经过争取才能做到）
5、评估（可考核）
三、明确期限
没有明确的期限的执行，要么重复安排，要么滞后执行
1、精准（小时）
2、合理（保证品质）
3、挑战（注意速度）
速度第一，完满第二
四、制定措施
措施是拿到成果最重要的一环，永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续地增加措施。每增加一个措施，就接近既定的成果一步，措施不力，执行不力，执行的力度源自措施的强度
2001年3月世华开办第一期里程碑式的课程——“成功演讲”，因为这一堂课，姜岚昕直接拨打了超过2600通电话，同一号码重复拨打的电话超过1000通，重复拨打五次以上的电话号码超过300通，前后重复拨打超过10次的有150通，打坏一部手机，打废两块电池，最终课程举办成功。
姜老师一个讲了21个措施，主要是从企业的角度来讲的，在这里我就略去了，主要想和大家分享一下如何成交的技巧
销售成功与否是通过最后的成交来衡量的；
21个措施：
1、裁剪（快刀斩乱麻）
如：产品、项目、区域、人员、客户、宣传等
2、聚焦（快速放大强势）
行业、客户、产品、区域、资金、人员
聚焦十倍的力量去做好一件事情，而不是去做好10件事情
3、涨价降价（提高营业额的方法）
那些情况可以涨价：
1)群体高端
2)对手空挡
3)自己强势
那些情况可以降价：
4、放大差异
体现不同：VI、产品、名称、重点区域、服务、重点客户、宣传
区隔对手，寻找空隙
5、加大奖励（激励）
1)加大内部的激励
新酬：优化新酬与成果对等的奖励政策
机制：建立与公布长期的与成果对等的激励政策
永远不要分解任务而是要分解奖金
2)外部激励
a)对客户的物质激励
手表、照相机、旅游
b)客户的精神激励
6、单项冠军
特点：
1)自己的强势
2)对手的弱势
3)客户的需要
7、文化导入
1)企业使命（动力之源）
2)核心价值观（行为准则）
3)愿景（留人的关键）
4)治理原则（核心战略）
5)经营理念（自然影响力）
8、VI识别系统
是成本最低、最持久的抢占客户心智的提升企业品牌形象的广告模式
它可以重复重复再重复的打入客户的潜意识
9、训练系统
建议：成立专业的培训部门或成立内部培训学院或与专业培训公司形成战略联盟
10、增加通路
11、品牌运营
12、定位
13、品牌核心价值
14、行销口号
15、加大促销
16、产品营销组合
17、收集证据
顾客靠信赖作决定，信赖感靠证据作支撑
1)图片化：图片会说话
2)文字化：领导题词、名家赞誉、媒体报道、客户见证
第三者的见证是润物细无声的推广模式
3)音像化
4)数字化（量化）
建议制作5-15分钟的宣传碟
18、有效的策略改进
1)反复优化
07念我们做对了那些让公司的营业额有较好的增长
2)提高标准
标准决定水准
19、借渠道
运作方法：
1)品牌联盟
2)交叉销售
3)捆绑销售]
20、客户细分
A类客户：高端长久的客户
B类客户：中等的客户
C类客户：一般的客户
1)聚焦（更多的时间服务等）重点客户
a)高端
b)量大
没有重点就没有凸显的可能
2)差异化服务
21、培训/学习
制定措施的方法：
1.从上外下法
2.从下外上法
3.众思排除法
4.原有改进法
5.最好加大法
6.经验传承法
五、明确检查的程序
下属不做我们希望的事情，只做我们即将要检查的事情
检查可以让成果提前，自我退后
措施有力，检查不力，照样执行不力
要想执行有力，必须措施有力
要想措施有力，必须检查有力
1)确定检查人
a)廉正无私
b)身先律己
c)监守职责
检查人最大责任是成果提前，执行退后
2)检查时间
a)定期检查（量化到天和小时）
b)不定期检查（随时抽查）
3)检查方式
电话、QQ、E-MAIL、访谈、现场
4)改进反馈
检查≠插手
插手是充分关注还要参与其中；检查是只关注结果，不参与执行者的事情。插手的结果是：要么下属推卸责任，要么等你失败。推卸责任的原因是：只要你参与，下属拿不到成果就跟你有关系；只要你参与，下属就不会全力的配合你，而是等着你失败，因为只有你失败了，证明你跟他没有多大的差别，大家彼此彼此，他就不用承担拿不到成果的责任。
检查是指关注结果，不参与执行者的事情
改进反馈要限时限人（一般是三天或一个星期）
5)改进回复
书面、电话、E-MAIL、面对面
6)检查人的责任
a)直接责任
b)间接责任
检查是奖惩的原始依据
六、补充措施
1.增加方案
2.加大要求（人是被要求出来的）
3.提高标准
4.聚焦措施
七、如何奖惩
奖惩是执行力最大的杠杆和最锋利的双刃剑
措施不力，执行不力；
检查不力，措施不力；
奖惩不力，检查不力。
让检查彰显力度的关键是即时奖惩
奖要舍得，罚要狠心；奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆颤。奖励引发贡献，惩罚避免损失。更好的奖励可以引发更大、更多的贡献；更狠的惩罚可以避免更大、更多的损失。
奖励要有诱惑力，惩罚要有冲击力。用奖来诱惑推进，用罚来迫使推进。奖励不要一步到位，要层层递进，阶梯式上升；惩罚要一步到位，是员工能够接受的最高程度，因为罚的目的是为了不罚。
奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。奖励要在员工的期望之中兑现，惩罚要在员工的心里预期中兑现。
执行是需要“牺牲”的
无论奖惩在兑现的时候要大张旗鼓，才能引爆全员的执行力度。
奖励有功要自下往上开始奖励，有过要自上往下开始惩罚。
奖励公司慷慨给予，惩罚自己拟定。
奖励不到位，惩罚更不到位
要想惩罚别人，先主动承担责任，才能引发更多人主动接受惩罚
领导者要对自己狠一点，只有自己更狠，才能引发更多狠的人，然后才能层层复制，才能打造一个具有狼性的强悍的执行力的团队。
你希望下属怎么做，你就怎么奖励；
你不希望下属怎么做，你就狠狠的惩罚已经发生、正在发生、未来将要发生类似事件的人。
职务越高，惩罚越重，对整体团队的向心力、战斗力、凝聚力就会越有推动的力度。
罚一人而儆百人，罚一次而杜绝百次。
奖的策略与忌讳
1.舍得（舍不得）
小舍小得，大舍大得，不舍不得
小气小企
大气大企
2.要有吸引力（不需要）
奖励是他即刻最重要的；
惩罚一定是他即刻最痛苦的。
3.明确（不明确）
比如说：时间、地点、内容、奖励标的、数量、形式、人物、品质、规格
4.有重点（凡事奖或不奖）
5.物质精神同步奖励（单一奖）
奖惩既要有物质的，又要有精神的。光奖物质不奖精神，会让员工唯利是图，光奖精神不奖物质，会让员工缺乏狼性。只有物质与精神同步推行，相容相合才能将执行的力度发挥到最大程度
为什么奖惩是最重要的杠杆？
结论：世界上90%以上的人，都脱离不了对物欲的追求和精神享受的向往。
八、共识与承诺
达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成承诺是杜绝借口最大的武器。共识和承诺一定要书面化和公众化。
共识之前非常民主，共识之后绝对独裁；民主是为了决策无误，独裁是保证执行力度
没有分歧有三个原因
1)表面应付
2)不负责任
3)达成共识
九、备忘录
1.是后续执行力最重要的推手
2.注重细节
3.善于表达
4.善于感召
5.备往的时间
每周、每月、每季度、每念
6.备往内容
进度、成果、欠缺、改进、方案、同仁感言、事件回放、再度承诺
7.备往形式
图片化
文字化
8.备往感言
备往自己生命历程，当自己回顾的时候就会有最深刻的发现
IPQC巡检流程.七大手法.八大原则.九大步骤
I P Q C巡检流程.七大手法.八 大原则.九大步骤 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
IPQC巡检流程．七大手法．八大原则．九大步骤 IPQC目的：巡检生产过程，有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。 IPQC职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。 生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。 IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。 生产技工：负责车间机器设备的调试。 一、IPQC作业要求：①IPQC巡检时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品的外观,尺寸,装配,包装,性能进行检查，并做好相关巡检记录。②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发 出PDCS。 二、IPQC现场巡检内容：①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。④产品生产环境<包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护>是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。⑤物料是否与BOM一致。⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。 ⑨现场是否有不安全隐患。⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。11,员工作业手法是否严格按照SOP操作。12,员工是否按照作业指导书规定 佩戴相关的劳保用品。13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状态。14,其它相关要求是否能满足。 三、巡检制程的异常处理作业：①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工艺参数异常同时也包括IPQC巡检内容。②作业人员如发现生产作业不顺畅或自检发现异常时，应通知现场的责任人对其异常进行改善和排除以及汇报至现场的IPQC或生产组长或领班。③IPQC巡检制程异常时应通知该现场的责任人对其异常进行改善和排除，责任人应在半小时内处理好。④异常处理完成后应做好相应的处理记录。⑤若出现异常严重时，或出现问题责任人在短时间不能排除时应汇报于相应主管对其进行处理，同时IPQC应队责任部门发出PDCS。⑥制程异常造成一小时以上停机的，当恢复生产时必须对首件再次确认，方可正式生产。⑦制程异常
改善执行力问题的九大方法
改善执行力问题的九大方法 事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 “上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。这是一种可怕的连环效应。 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！ 所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。 在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？ 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
行动研究的实施步骤与基本模式
行动研究法产生以来，人们除了公认行动研究法是一种扩展的螺旋式结构外，对于实施的具体步骤提出了各自不同的看法，现在介绍以下两种行动研究的模式： 一、四环节( 四阶段)模式：即计划--行动--考察--反思， 四个循环阶段。 "计划"是行动研究的第一个环节。计划应以所发现的大量事实和调查研究为前提。它始于解决问题的需要和设想，设想是行动研究者(行动者和研究者)对问题的认识，以及他们掌握的有助于解决问题的知识、理论、方法、技术和各种条件的综合；设想还包含了行动研究的计划。"计划"包括总体计划和每一个具体行动步骤的设计方案，特别重视计划中的第一、二步行动。 "行动"即实施行动计划。行动计划的执行和实施具有灵活性。随着研究者对问题认识的逐渐明确，以及行动过程中各种信息及时的反馈，不断吸取参与者的评价和建议，对已制定的计划可在实施中修改和调整。行动是不断调整的。 "考察"是第三个环节。考察内容有：一是行动背景因素以及影响行动的因素。二是行动过程，包括什么人以什么方式参与了计划实施，使用了什么材料，安排了什么活动，有无意外的变化、如何排除干扰。三是行动的结果，包括预期的与非预期的，积极和消极的。要注意搜集三方面的资料，背景资料是分析计划设想有效性的基础材料，过程资料是判断行动效果是不是、由方案带来和怎样带来的考察依据；结果资料是分析方案带来的什么样的效果的直接依据。考察要灵活运用各种观察技术以及数据、资料的采集和分析技术，充分利用录象、录音等现代化手段。 "反思"是第四个环节。反思是行动研究第一个循环周期的结束，又是过渡到另一个循环周期的中介。这一环节包括：整理描述，评价解释，写出研究报告。 二、六步骤模式具体步骤为： 预诊--收集资料初步研究--拟定总体计划--制定具体计划--行动--总结评价。 （一）预诊：这一阶段的任务是发现问题。对学校工作中的问题，进行反思发现问题，并根据实际情况进行诊断，得出行动改变的最初设想。在各步骤中，预诊占有十分重要的地位。 （二）收集资料初步研究：这一阶段成立由教研人员、教师和教育行政人员组成的研究小组对问题进行初步讨论和研究，查找解决问题的有关理论、文献，充分占有资料，参与研究的人员共同讨论，听取各方意见，以便为总体计划的拟定做好诊断性评价。 (三)拟定总体计划：这是最初设想的一个系统化计划。行动研究法是一个动态的开放系统，所以总体计划是可以修订更改的。 （四）制定具体计划：这是实现总体计划的具体措施，它以实际问题解决的需要为前提，有了它，才会导致旨在改变现状的干预行动的出现。 (五)行动：是整个研究工作成败的关键。这一阶段的特点是边执行、边评价、边修改。在实施计划的行动中，注意收集每一步行动的反馈信息，可行的，则可以进入下一步计划和行动。反之，则总体计划甚至基本设想都可能需要作出调整或修改。这里行动的目的，不是为了检验某一设想或计划，而是为了解决实际问题。 （六）总结评价：这是对整个研究工作的总结和评价。这一阶段除了要对研究中获得的数据、资料进行科学处理，得到研究所需要的结论外，还应对产生这一课题的实际问题作出解释和评价。从上述行动研究法的六个步骤中可以发现三个明显的特征：一是具有动态性，所有的设想、计划、，都处于一个开放的动态系统中，都是可修改
解决问题的九大步骤试题_B卷_
解決問題的九大步驟試題(B卷) 一?單選題(每題4分﹐共40分) 1. ( )是現狀與應有的姿態(目標或期待)的差異。 A.認識問題 B.解決問題 C.尋找問題 D.發現問題的原因 2. 以下不是問題的三種形態的是( ) A.能夠看到的問題 B.需要發掘問題 C.要創造出來的問題 D.要解決的問題 3. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐Q代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.交貨期 4. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐D代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.交貨期 5. ( )是為確認作業實施,機械設備的實際情形或為預防發生不良或事故,确保安全使用。 A.點檢用查檢表 B.控制用查檢表 C.記錄用查檢表 D.管理用查檢表 6. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐M代表( ) A.效率 B.士氣 C.安全 D.交貨期 7. 以下不是問題五大類別4M1E中M的是( ) A.人員 B.機器 C.物料 D.環境 8. ( )就是在一段相對短的時間內,一群人運用制程技術,使思想互相激蕩,發生連鎖反應,以產生創造性的解決問題的方法。 A.腦力激蕩法 B.查檢表 C.流程圖 D.統計表 9. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐C代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.成本 10. ( )是把數據分為幾個項目別,以符號或數字記錄的圖或表。 A.點檢用查檢表 B.控制用查檢表 C.記錄用查檢表 D.管理用查檢表 二?填空題(每題5分﹐共50分) 1.問題有??三種形態。 3.定義問題包括?兩個步驟。 3.分析問題包括?兩個步驟。 4.解決問題包括提出方案?選擇對策???五個步驟。 5.發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M﹐分別代表???? 及。 6.問題的特性有﹕???偵測性?重復性及地域性或系統性。 7.發掘問題使用的工具有???5W2H?統計表?8S等。 8.定義問題中選題方向主要有??及提升安全性。 9.直方圖常見的形態有﹕???絕壁型?離島型?高原型和雙峰型等。 10.解決問題的九大步驟是?????? ?及。 三?判斷題(每題2分﹐共10分) 1. 能夠看到的問題好似輪船在海洋上行駛遇到的冰山。( ) 2. 要創造出來的問題好似輪船在海洋上行駛遇到的暗礁。( ) 3. 對于基層線組長而言﹐發掘的問題時越大越好。( ) 4. 對于基層線組長而言﹐發掘的問題應達到演練和實用之目的。( ) 5. 管制圖就是對現象作分層?分類﹐以發現可疑之處。( )
QC七大手法和九大步骤上课讲义
Q C七大手法和九大步 骤
QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图
对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法
房地产九大步骤
房地产谈客套路之九大步骤 一个十分重要的概念： 任何的一个房地产的产品,无论如何也会有20%的自然购买者,因此,就这20%的客户而言,根本无须动刀用枪,购买完全没有问题。而我们要研究的、要对付的是那80%的客户群体。 第一步：开场白，该步骤重点：赞美、赞美、再赞美！ 第二步：沙盘介绍，该步骤重点：给客户一个希望！ 该步骤流程：动感情激情演绎，捉机会摸底了解。 第三步：户型推荐，该步骤特点：是九大步骤中死亡率最高的环节！推房败招及应对技巧： 有求必应选择太多，花多眼乱无法决定； / 推房只推一套的原则。 多套同质房源同时看，相互比较无特色；/ 很有心计地似看两套实推一套。 两套房条件相差不大各有特色，容易造成高不成低不就；/ 拉开距离，先看差房后看好房。第四步：三板斧之第一板斧——增值保值，主要解决为什么要买房的问题。 重点：购买物业是最好的，最保险的投资方式。 第五步：三板斧之第二板斧——入市良机，主要解决现在就要买房的问题。 重点：现在是最好的入市时机，机遇是靠人去把握的。 第六步：三板斧之第三板斧——价格性能比，主要解决就在这买房的问题。 重点：我们的房子是最好的（从综合性价比去分析）。 第七步：具体问题具体分析，主要解决客户的疑虑问题，做单的过程实际上是一个解决问题的过程，问题解决得越好，越干净利索，签单是水到渠成的事情。 第八步：逼定。 逼定是成交环节中必不可少的一个步骤。
波浪式的逼客程序： 试逼——看得好，今天就可以把它定下来！ 浅逼——既然这里的方方面面您都没有问题的话，今天就把它定下来！ 深逼——这套房子您已经看好了，而且它又是最后一套，我们今天就把它定下来！您的身份证！?…… 逼定成交是帮助顾客做决定 对销售人员而言，无所谓什么苦劳，只有功劳，成交是最终目的！ 从心态上：要有对成功的追求感，对金钱的渴望感，钱是一个人对社会作出的贡献的最大报酬，逼客时要坚决，要狠。 第九步：临门一脚。 临门一脚是谈判双方的心力较量，是感性和理性的有机结合。 把握要点：层层铺垫，注重细节；技术简练，一锤定音。 销售谈判的几大原则： 1. 坐位原则： 坐在客人的右边，右手写字，方便客人看到； 左手靠近客户，方便伎体语言的演绎及传递； 坐在客人的外面，让客人离售楼部的门更远一点，逼定时不容易逃走。 2. 换位思考原则： 多站在客户的角度上去讲问题，多用第三者的话来表达自己的意思。 3. 谈判不离桌原则： 谈判过程不能离开谈判桌，所有的道具（计算器、资料、预售证、认购书等）都会有人为你提供，所有的人都将和你一起做这个单； 谈判过程中，客人起身要走，你不能起身，你不起身，并不停止你的说词，客人不敢走，待客人离开五步以外才可起身送客。 4. 配合的原则： 主动寻求配合：贯穿整个谈客过程。从客户一进门就制造紧迫感；
汇聚《执行模式》部分笔记
2012-12-7汇聚陈军主讲 1.成功是立体的 2.成功是客观的 3.成功是放松的状态：乐是一种境界，放松产生能量。 草木皆自然生长，万物皆自然进化。 放松才能多生气质，才能生发智慧 由此进化出老板修行的四大法门： 法门一：进入领袖能量势。 “能解决问题的人叫能力”。如何进入能量？先看老板的状态和团队的斗志如何？ 以学习为例:A.动口，B：动脸，C：动脑，D：动手。 所以有实质的人就是有状态的人。 是有战略没有执行，企业有方向，团队没力量，一切为零。 是有执行没有战略，团队有力量，企业没方向，一切为零。 如何打造大执行思想？ 先以制度为例：制度执行的5大死穴： 1.领导制度 让制度产生威力，必须赋予它的神圣性。“老板不是起草制度的，是执行制度的。”如同教授崇拜于教规，如同人民战士崇拜于军规一样。 如何塑造神圣性？ 执行的命脉：带动。凡成大圣者必须学会形而向上。也就是先做榜样再做领袖，最终成为神。但凡制度没有神圣性，员工未进入到敬业的通道，此时老板最大的战略是勇先带动，其他一切都是苍白无力的。 老板面对任何矛盾，必须把制度放在首位，没有老板的第一推动就没有制度的第一神圣。制度不是学出来的，只有经过坚持原则的洗礼，制度才能由假成真。 2.弹性制度 其实罚和不罚都不重要，战略是你要成为小老板还是大老板？是成为粗放还是规范的企业？“职务越高，贡献越大，能力越强，资格越老，处罚必须越严格，对团队的执行推动也就越大。”不罚，老板在高素质人才心中就会彻底失去威信，而威信是老板经营企业的命脉。 所以老板此生的最大死穴就是在重要岗位依赖敏感人才。高明的老板必须在重要岗位建立岗位储备机制，也就是培养更多的替身。 能人才不敢有叫板的舞台 员工分两种：要么首善，要么首恶。 能人中的首善要大肆表彰，首善不表彰正气无法弘扬；能人中的首恶要坚决拿下，首恶不拿下将会滋生众恶。拿下一个能人中的首恶比拿下100个普通人更具有执行的杀伤力。 到此觉醒：老板想成大事必须要武装前瞻性眼光和全局性思维，放下小爱成就大爱。牺牲小我变成大我。不讲小情只讲大情，在原则面前不能被情意、道义所约束，甚至要做到六亲不认，方能成为一代执行领袖。 领导人领导状态： 状态生发自信，自信升腾能量，能量决定结果。 法门二：清空过时的法相，进入到云层之上的思维。
QC七大手法和九大步骤
QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图
对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法
九大步骤
九大步骤 一．《开场白》自我介绍、收集资料、赞美、拉关系、摸底、危机 二．《沙盘》大环境——>小环境要会灵活反过来运用 三．《户型推荐》帮客户设计、装修（总分总）危机、逼定 四．《指点江山》沙盘重述、拉关系 五．《算价》不得冷场、减少客户思想 六．《三板斧》性价比、增值保值、入市良机 七．《具体问题具体分析》 八．《逼定》果断 九．《临门一脚》找人（经理）踢球 一、《开场白》 落座、坐在客户的右侧、双手递上名片。 在最短的时间内打消客户的戒备心《微笑、微笑、再微笑》 拉关系、与客户拉近距离《赞美、赞美、再赞美、激情赞美法》1.赞美性格 2.赞美外表 3.赞美工作 4.赞美生活 摸底、摸出对方的情况、定位《二选一自主、投资》举一反三、投石问路、以客户的角度让他减去对你的戒备心、了解自己想知道什么 按兵不动、探其所需、供其所求 *开场白到结束时时刻刻要下危机、浅逼定 《开场白说词》收集资料 您好！今天是特意过来的吗？（购房意向） 看您气质不错，是做那行的呀？（工作单位） 您想选几室的啊？几口人住呢？（户型推荐） 您都看过那些房子啊？觉得怎么样？（客户实力） 您家住附近吗?对这了解吗？（家庭住址） 您认为我们家最吸引您的是什么？（兴趣与爱好） 我们这房子挺多的，这段时间卖的特别好，您今天看好就定一套（危机） 家住附近啊！那怎么没早点过来呢!我们家开盘后卖的特别快，今天看好了一定要定下来。（逼定）《拉关系》 使客户建立一种真正的兴趣，不要光盯着客户的口袋 找到某种共同的基础（共同话题） 真心实意的称赞或表扬客户，但不要太频繁 让客户笑起来，让他感到很开心 经常微笑 鼓励客户谈自己每个人都喜欢这样 保持目光接触显示诚意 经常叫客户的名字（同龄）显示诚意 取得共识 只有两种人为对方的恭维所迷惑，这就是男人和女人 主动模仿客户的言行 告诉客户一个秘密，让他对你产生信任，使对方的关系显得更亲密 主动透露一些个人信息，并且鼓励客户也这样做
执行模式的九大步骤
执行模式的九大步骤 我想今天来到这个现场，我最喜欢的几类人，看看是不是坐在这个现场， 我最喜欢的第一类人，不安于目前现状的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第二类人，就是希望生命品质变的更好的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第三类人，就是凡是都是早到晚退的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第四类人，就是不仅想到还要做到的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第五类人，就是遇到好事听到好的演讲会热烈鼓掌的人，如果你是的话，就不要举手了，热烈鼓掌就可以了。 首先我在这里，我们分享一个故事， 过去有三个人，去找一个老师，武学大师，要学习武功，所以然后来了三个徒弟， 老师就问，请问你们来学习武功的目的是什么？你们的动机是什么？ 第一个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我要强身健体， 而第二个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我长的太胖了，所以我要减肥， 第三个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，是因为我们的村上，经常遇到一些强盗和土匪，我来学习武功，是保护我们村庄的安全， 各位同事你觉的哪个会学的比较好，那一个各位？第三个会学的比较好，来认为是的话请举手， 今天在这里每个同事，你也走进了这个会场，你今天也来听演讲，问题最重要的一个原因是，你抱着什么样的目的，我告诉各位，这场演讲的内容相同，可是动机不同，结果不同，认同的话请举手 ok！ 还有今天在座每一个同事，我知道，当你走进这个会场的时候，你一定留下来听到最后，可是出发点不同，到达终点你的感受会不同，认同的话请举手，好不好 ok！ 所以我想今天在座的每一个同事，在你今天接下来几个小时当中，决心要学到最好的，决心不仅来学习改变自己，是改变团队业绩成长，都要倍增企业利润的朋友，带着这样的心境，带着这样的态度来的朋友请举手，好不好，OK！ 你们真是太棒了，今天我们来学什么？今天我们来学《总裁执行风暴》，《总裁执行风暴》对没有参加的人来说，也许只是一个课程，而对用心体验过的人来说，那是生命中巨大的震撼与冲击。此刻的我，很欣慰的告诉自己，我参加了这次培训。也许多年以后，我会记住2008年的4月18~20日，因为在《总裁执行风暴》的会场，我亲身体验的感悟深深地影响着我的生命，为了使更多人获益成长，丰富生命的内涵，提升事业的价值。特将本次《总裁执行风暴》的学习内容与大家分享。相信用心仔细体会，一定会对在座的各位同仁的事业产生推动作用。认同的话请举手 ok! 我们都知道知识可以让软弱的人变的坚强，让贫穷的人拥有财富，让忧伤的人开始喜悦，让失败的人取得成功，让生病得人恢复健康，让年老得人回归年轻，让迷路得人找到方向。让失望得人看到希望，让困境中的人吸取力量。（各位，认同的请举手，OK!） 为什么老总执行力强，员工的执行力却跟不上? 为什么“执行”问题反复讲、反复说，组织效率依然缓慢？ 为什么实施了大量培训员工听着激动回去却不动，能力不见提升？ 为什么员工每天看似忙碌，却没有上司想要的结果，执行的重要在哪里？ 为什么员工对现状也不满意，却不注意改变，结果执行非常缓慢？ 为什么中层表现欠佳，毅力不够，害怕失败，老板却不怕？ 为什么总是议而不决，决而不行，行而无果呢？ 想不想知道这是为什么啊？想知道的话请举手，ok! 那我们下面就一起来学习，执行模式的九大步骤。 任务只能引发借口成果才能产生责任 “一个企业的成功20%靠战略，80%靠执行。有了战略执行起来便有了方向，有了执行力企业便有了力量。”在一个企业里面，执行是一个公司的脊梁，团队没有了执行力，就相当于人没有了血液，战略决定方向，执行决定成果。有战略没执行，企业有方向，团队没有力量；有执行没有战略，团队有力量却没有方向。这句话太经典了，掌声鼓励一下 很多企业的员工不能正确理解执行的定义，认为执行就是完成工作任务，或者执行就是一种工作行为，殊不知，这是执行认知的巨大偏差。企业只有有了利润才能维持下去，一个不能盈利的企业最终只能倒闭。但是，如何才能创造利润？有的人会说要有好的项目，好的战略决策。事实却是，有了好的项目好的战略决策还远远不够，还要靠有效
七大手法和九大步骤
Q C七大手法和九大步骤 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式,?便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。
4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。? 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图? 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。? 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一
行动研究的实施步骤与基本模式
行动研究的实施步骤与基本模式 行动研究法产生以来，人们除了公认行动研究法是一种扩展的螺旋式结构外，对于实施的具体步骤提出了各自不同的看法，现在介绍以下两种行动研究的模式： 一、四环节( 四阶段)模式：即计划--行动--考察--反思， 四个循环阶段。 "计划"是行动研究的第一个环节。计划应以所发现的大量事实和调查研究为前提。它始于解决问题的需要和设想，设想是行动研究者(行动者和研究者)对问题的认识，以及他们掌握的有助于解决问题的知识、理论、方法、技术和各种条件的综合；设想还包含了行动研究的计划。"计划"包括总体计划和每一个具体行动步骤的设计方案，特别重视计划中的第一、二步行动。 "行动"即实施行动计划。行动计划的执行和实施具有灵活性。随着研究者对问题认识的逐渐明确，以及行动过程中各种信息及时的反馈，不断吸取参与者的评价和建议，对已制定的计划可在实施中修改和调整。行动是不断调整的。 "考察"是第三个环节。考察内容有：一是行动背景因素以及影响行动的因素。二是行动过程，包括什么人以什么方式参与了计划实施，使用了什么材料，安排了什么活动，有无意外的变化、如何排除干扰。三是行动的结果，包括预期的与非预期的，积极和消极的。要注意搜集三方面的资料，背景资料是分析计划设想有效性的基础材料，过程资料是判断行动效果是不是、由方案带来和怎样带来的考察依据；结果资料是分析方案带来的什么样的效果的直接依据。考察要灵活运用各种观察技术以及数据、资料的采集和分析技术，充分利用录象、录音等现代化手段。 "反思"是第四个环节。反思是行动研究第一个循环周期的结束，又是过渡到另一个循环周期的中介。这一环节包括：整理描述，评价解释，写出研究报告。 二、六步骤模式具体步骤为： 预诊--收集资料初步研究--拟定总体计划--制定具体计划--行动--总结评价。 （一）预诊：这一阶段的任务是发现问题。对学校工作中的问题，进行反思发现问题，并根据实际情况进行诊断，得出行动改变的最初设想。在各步骤中，预诊占有十分重要的地位。 （二）收集资料初步研究：这一阶段成立由教研人员、教师和教育行政人员组成的研究小组对问题进行初步讨论和研究，查找解决问题的有关理论、文献，充分占有资料，参与研究的人员共同讨论，听取各方意见，以便为总体计划的拟定做好诊断性评价。 (三)拟定总体计划：这是最初设想的一个系统化计划。行动研究法是一个动态的开放系统，所以总体计划是可以修订更改的。 （四）制定具体计划：这是实现总体计划的具体措施，它以实际问题解决的需要为前提，有了它，才会导致旨在改变现状的干预行动的出现。 (五)行动：是整个研究工作成败的关键。这一阶段的特点是边执行、边评价、边修改。在实施计划的行动中，注意收集每一步行动的反馈信息，可行的，则可以进入下一步计划和行动。反之，则总体计划甚至基本设想都可能需要作出调整或修改。这里行动的目的，不是为了检验某一设想或计划，而是为了解决实际问题。 （六）总结评价：这是对整个研究工作的总结和评价。这一阶段除了要对研究中获得的数据、资料进行科学处理，得到研究所需要的结论外，还应对产生这一课题的实际问题作出解释和评价。从上述行动研究法的六个步骤中可以发现三个明显的特征：一是具
QC七大手法、九大步骤简介
QC七大手法与QC九大步骤简介 QC七大手法 第一招:查检集数据 第二招:层别作解析 第三招:柏拉抓重点 第四招:鱼骨追原因 第五招:散布看相关 第六招:直方显分布 第七招:管制找异常 一、检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。 层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题（如图一）。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等； 图一 C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。3、实施步骤①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目
解决问题的九个步骤
解决问题的九个步骤 什么是“问题”呢？ 所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。 期望目标—现实情况=问题? 步骤1 界定问题 首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。 步骤2 分析问题，并收集有关资料 掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。 所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）因果图使用步骤：步骤1：集合有关人员。召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4~10人。 步骤2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。 步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法） 步骤4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。 步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。 步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。 步骤3 列举可作选择的解决办法 在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办
法。 “脑力激荡”法的原则包括： 脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者Alex.Osborn发明的一种智力激励法，在寻找新观点、新思维时经常使用。 具体方法是让一组人运用开会的形式，就某些问题进行讨论，通过相互启发，把与会人员对问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。 运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则 与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。 即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评，可以遵循下列四条原则： A、不要当场作任何有关优缺点的评价； B、追求设想的数量； C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。 自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。 不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。 在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则： 解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置
项目合伙人模式执行流程
“项目合伙人模式”执行流程 1、项目合伙人模式基本原则 1.1、以市场化为基础，提升员工的工作效率，最终形成公司内、外部的合作化机制，共同分担风险、创造价值，共享项目红利。最终达到公司、员工、客户共赢格局。 2、项目合伙人入伙基本条件 2.1、具备完全民事行为能力。 2.2、了解和认同“项目合伙人模式”，有主动参与合伙的意愿，自愿且有能力承担相应的风险。 2.3、项目运营相关人员范围界定及认购比例： 备注：认购级次划分原则：公司各职能人员与项目运营关联程度进行划分。 3、项目合伙人入股方式 3.1、工程项目立项之日起，由项目营销部、项目管理部、采购部三个部门在2日内按《项目资金占用测算表》测算出该项目需垫资金额并传递到财务部。由财务部成控岗位在1日内按该垫资金额的 1.3倍计算作为“项目运营资金总额”，并发布《项目招股声明书》。 3.2、《项目招股声明书》从发布之日起5日内，由上述第2.4条界定范围所有
人员按认购级次顺序自愿进行认购，认购人需向财务部成控岗位提交《项目股份认购申请》。 3.3、根据“项目运营资金总额”作为总股金，单人认购的比例最低为2%，最高不得超过10%。 3.4、认股期限届满，上述第2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例未达到20%时，则该项目合伙失败。 3.5、认购期限届满，上述第 2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例超过60%时，计算公式如下： 单位系数=60%/（1级认购员工认购总比例*2+2级认购员工认购总比例*1+3级认购员工认购总比例*0.5） 实际认股比例=该员工认购比例*该员工权重*单位系数 认股款=合同金额*实际认股比例 注：1级员工权重为2,2级员工权重为1,3级员工权重为0.5。如按上述计算方式1级员工的实际认股比例低于2%时，则1级认购员工按每人2%进行分配，剩余部分在2-3级认购员工之间按上述计算方法进行分配。 4、项目合伙管理 4.1、“项目合伙人小组”成立之前，项目合伙相关工作由财务部牵头协调，“项目合伙人小组”成立后，相关工作由执行秘书牵头协调。 4.2、项目总股金认购达到规定比例后，由全体项目合伙人与公司签订《项目合伙协议》，并由全体项目合伙人组成“项目合伙人小组”。 4.3、“项目合伙人小组”设立小组负责人和执行秘书两个岗位，小组负责人由吴友林兼任，负责项目合伙期间总体管理事宜。执行秘书由财务部成控岗位兼任，负责项目合伙期间文件草拟、资料保管、居间协调、召集组织项目合伙人会议等日常工作。执行秘书的报酬计算方式为：合同金额100万以内的500元、合同金额100-200万的1000元。 4.3、《项目合伙协议》签字生效之日起2日内全体项目合伙人（含公司持股比例应缴部分）认股款必须转入开设的项目资金专户，逾期未转款的合伙人取消其本次入伙资格，并停止该合伙人1年时间的入伙资格。部分合伙人因逾期缴款被取消资格后，差缺部分股金优先由其他合伙人补充认购，认购后仍差缺部分股金由原未认购项目营运相关人员补充认购，所有员工认购后仍差
解决问题九大步骤教材
解决问题九大步骤 一、发掘问题 （一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。 （二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表） （三）问题的发掘： 1、工作场所是问题所在 2、打破习惯 3、不时要有问题意识 （1）树立处理问题的基本想法 （2）提高问题意识 4、发现问题并层别问题 二、选定题目 （一）工具：评估法/优选法 （二）确定选定题目的对象 （三）确定题目选定基准 （四）注重选题须注意的事项 （五）确定选题的方法 1、收集数据（基础情报收集） 2、语言情报 （六）选定的理由是什么？ （七）拟定活动计划表（甘特图、进度图） 例：活动计划预定表 实际完成线——预定计划线……
二、追查原因 （一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表 （二）方法： 1、决定资料的可能来源 2、分工负责收集资料 3、找出可能的原因 Brain Storming实例作法： 题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋： （1）美（外在美，像花瓶） （2）丑（无后顾之忧） （3）中国文化（三从四德） √（4）会煮饭（料理） （1）有主见（会争吵） （2）会生孩子 （3）撒娇 （4）双眼皮 √（9）有依赖性 （10）健美 √（11）有共同语言 （12）说话声音悦耳 √（13）内在美（气质） （14）温柔 （15）有钱（汽车、洋房） （16）学历要差一级或相同（高中） （17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材
（18）皮肤白 √（19）清秀、笑容 （20）懂得体贴 （21）出外像贵妇，在家像主妇 （22）有背景，某公司董事长的千金 （23）年龄恰当（22-28岁） 四、分析资料 （一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图 （二）展示资料并做分析 （三）让全体都能达成共识，如表决。 （四）设定活动的目标。 续上例： 1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。 2、择偶期望（根据上例资料）。朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进 行“行动可行性”的评估。根据结果老张以谁为目标则一目了然了……
QC七大手法和九大步骤
QC七人手法和九人步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E。为真实反映质量 问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式，便于按统一的方式收集数据 并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列一一简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5 因果图（Causeand effectdiagram） ――石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。
5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握， 能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。相关图是把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它根据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示填列在直角坐标图上，并观察它们之间的关系。 “新七种” 1系统图 表示某个质量问题与组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻 求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的树状图形（倒立逻辑关 系因果图）。 2关联图 把几个问题及涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 3KJ法一一亲和图 KJ法（川喜田二郎KawakitaJiko ）----- 利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。KJ法的主体方法，把收集到的大量有关特定主题的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。 4矩阵图 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列在其交点上表示成对因素间相关程度的图形。 方法--- 多元思考。 5PDPC过程决策程序图