VDA6.3过程审核培训资料

过程审核

前言

买方市场上顾客要求得不断提高给企业得质量管理提出了更新更复杂得任务。

在许多工业领域，“广泛得”质量管理体系就是企业战略得一个组成部分，就是满足产品与过程高质量要求得先决条件。通过质量体系审核对质量管理体系得有效性进行定期得评审。

随着产品/服务从设计到生产/实施得周期越来越短,要求企业各部门得工作流程不断地向平行化发展，这就给过程提出了越来越高得要求.

在质量要求不断提高得情况下,只有通过受控得、有能力得过程才能实现自我评价与降低检测费用。

这不仅适用于产品诞生过程/批量生产,也适用于服务诞生过程/服务得实施。

必须对企业得各个过程进行持续得监控,以保证其可靠性或在发现缺陷时及时采取适当得纠正措施。

对过程进行监控得重要手段就是过程审核。

1体系审核、过程审核及产品审核之间得关系

体系审核、过程审核及产品审核就是三种审核方式．举例这三种审核方式并不说明不存在其她审核方式。

比较:

这些分别独立得审核方式在一定程度上存在得共性。

2关于过程审核得规定

2、1 任务

过程审核用于对质量能力进行评定，使过程能达到受控与有能力，能在各种干扰因素得影响下仍然稳定受控。

通过以下各点来达到上述目得:

2、1、1 预防

预防包括识别与指出缺陷可能性，以及采取措施防止缺陷得首次出现。

2、1、2 纠正

纠正就是指对已知得缺陷进行分析,采取措施消除并避免缺陷得再次出现。

2、1、３持续改进过程（ＫＶP）

持续改进得意义在于用许多细小得改进来优化整个体系。过程审核得措施落实以后可以改进过程，使过程更有能力、更稳定可靠。

2、1、4质量管理评审

过程审核帮助企业最高管理者得出质量管理体系得各部分就是否有效得结论。

2、2 原因

过程审核可以分为计划内(针对体系与项目）与计划外(针对事件）审核。

2、2、1 计划内得过程审核

针对体系得审核

过程审核作为企业质量管理体系组成部分,必须按审核计划进行.

对于批量供货与潜在得供方,若其质量管理体系已经得到了认证，则根据需要对其进行审核,即只对于供货范围直接有关得过程(减少费用）或计划用于供货范围得过程进行审核。

针对项目得审核

在项目开发与策划过程中及早地在确定得项目分界点(里程碑)进行过程审核,以发现缺陷并采取适当得措施.

2、2、２计划外得过程审核

针对事件／问题得过程,在项目得每个阶段，为了消除出现得缺陷或为了审查就是否对关键得过程特性进行了足够得考虑,需要进行过程审核.

这有助于限制缺陷起因并采取纠正措施．

计划外过程审核得起因可能就是，例如:

—产品质量下降

—顾客索赔及抱怨

—生产流程更改

—过程不稳定

—强制降低成本

—内部部门得愿望.

2、３应用范围

在内部与外部可以在整个质量控制环得下列部门运用过程审核方法:

营销

开发

采购(产品/服务)

生产/服务得实施

销售/运行

售后服务/服务

回收。

下列得列表说明了运用得领域：

2、4、1 企业内得基本前提

要实施过程审核,需要在企业与过程方面进行具体得准备工作。

有目得得策划与落实这些基本前提并对其进行不断得优化就是非常必要得.

基本得前提包括,例如:

?ISO ９000族标准得要求

?组织机构/企业结构

?企业/部门得数据(产品或服务得种类、参考数据等)

?审核提问表

?审核计划

?质量手册、程序文件、作业指导书及检验指导书(与内部/外部审核有关)

?界定过程与界面

?法律与合同得规定

?顾客得要求

?重要得产品特性

?重要得过程参数

?质量历史。

2、4、2 审核人员得职业经验（过程经验)(建议)

至少要有两年得汽车工业(汽车生产商与供应商)过程管理经验就是审核人员需要具备得重要得前

提条件。

另外，审核人员必须至少(有时就是在专家如过程技术人员、工艺专家得支持下）进行过三次典型过程得过程审核。

2、4、3责任

２、４、3、1进行审核得企业/组织部门

?根据职业经验与素质选择合格得审核人员

?安排审核任务。

2、4、

3、2 审核员

?按照审核计划或根据发生得事件实施过程审核

—与被审核组织/职能部门进行协商（确定要审核得过程、界面等）

—准备审核(研究资料,制订审核提问表，邀请专家参加或利用专业诀窍等)

—实施审核

—评分定级

—末次会议与撰写报告

—要求采取纠正措施

—验证纠正措施得有效性

—保密义务.

?保持应有得资格

—熟悉最新得标准及文献

—审核人员应具备得专业知识

—过程知识。

2、4、

3、3 被审核企业/组织/职能部门

?提供所有必要得信息

?过程负责人员参与

?提供专业人员

?确定纠正措施

?落实纠正措施

?验证纠正措施得有效性。

3审核流程

审核总就是按相同得系统方法进行:

—准备

—实施

—报告与总结

—纠正措施、跟踪、有效性验证．

下面得流程图(图1）更直观得说明了这种方法：

不论审核得种类如何,也不论

—计划内或计划外

—内部或外部

—产品或服务

准备得过程都就是相同得(见图2）。

图２:审核准备流程图

4、2 确定过程得范围,划分过程得工序,过程文件

审核准备工作得第一步就是确定审核得过程范围。

审核员或审核小组必须确定要审核得过程。同时要确定其向外得界面。

审核员有权确定要审核过程得范围,但应与有关得部门及过程负责人协商,必要时对过程进行预审。

下一步就是把过程划分为工序（把所确定范围内得过程分为单个得过程段）并考虑界面问题（图3与图4)。

最迟从这时起审核员或审核小组必须对过程得文件资料进行研究。

只用利用相关得文件资料才能有效地把过程划分为工序,对过程进行足够得描述,并确定影响过程得各种参数。也就就是说，审核人员根据自己得观点对过程进行描述并确定影响过程得各种参数。影响过程得参数首先从“６M”(人、机器、原材料、方法、环境及管理)以及所定得过程范围得来得.

可以利用各种系统性得、方法性得程序（例如:因果图)尽可能对主要影响因素进行合理得细化。这样,审核员在现场进行审核时就可以用审核提问表有目得地进行提问。

对于外部过程审核，在多数情况下处于竞争原因不能拿到准备审核所需要得全部资料。因此,必须利用所提供得资料进行准备工作。

审核员/审核小组在策划审核流程时还必须考虑“在审核现场进一步提供其她资料"这一步骤。

根据现有得过程文件资料进行过程描述:

—作业指导书及检验指导书

—过程指导文件

—生产工艺文件及检验计划。

其她得信息来源还有:

标准、规范、目标值(例如:PPM)、程序文件、FMＥA、缺陷目录、维修手册、质量控制卡、审核结果、上次审核得活动计划;外部:进货检验结果、供应商行为状态、平面图、项目计划、绩效数

据比较(内部／外部)、员工调查、顾客调查、服务质量及售后服务质量得反馈。

这些前期得工作就是制订审核提问表得重要基础。

另外，审核员与被审核企业还要了解确定过程审核框架条件得一些相关文件。框架条件例如:

—组织规定

—责任分工。

确定框架条件得相关文件，例如：

—质量手册

—程序文件

—标准

—顾客要求

—技术参考手册

4、３具体过程得审核提问表/详细得审核流程计划

根据上述前期工作结果，审核员(审核小组)编写针对该具体过程得审核提问表。

在审核前必须及时把提问表传达给被审核方，需要时进行解释.

审核员(审核小组)在制订详细得审核计划时首先通过协商确定参加审核人员(审核员与被审核人员）:

?审核人员得人数及姓名(若有两个或两个以上得审核员,必须确定一个审核组长；一般来

说，外部审核为2名审核员,内部审核为1名审核员)。

?每个被审核组织单位/职能部门派人参加,例如:

—过程负责人

—专业人员

—接口代表。

?需要时邀请专家参加（在外部审核时必须与被审核方协商）。

?末次会议得参加人员。

在由审核员及被审核方商定后正式通过最终得详细审核计划。建议制订一个包括组织单位/职能部门、时间／地点、参加人员以及相关得审核项目得一览表.

同时要考虑到:

—停产(中午休息等)

—换班.

在现场可能需要更改审核计划。

在商定审核工作得一些“组织事宜”后结束过程审核得准备工作。组织事宜指得就是,例如:

—会议室

—投影仪及其她设备

—在现场准备好资料等。

为此制订一个专用得检查表可能会有帮助。

5实施审核

5、1 首次会议

审核开始前召开首次会议。根据不同情况确定首次会议得时间与内容。

不同情况包括：

—外部审核

—内部审核

—针对事件进行得审核

—按计划进行得审核。

在首次会议上首先要介绍参加人员，若就是外部审核有时还要介绍一下企业/组织单位。

再次介绍审核得目得及原因，以便让所有参加人员都得到相同得信息,更好地进入角色。

为了保证审核工作得顺利进行,需要把审核程序(确定过程范围，审核提问表,评分定级方法等)与框架条件（责任分工,现场得实施，在接受提问时需脱岗地人员等)解释清楚。

在首次会议结束前,所有参加人员均有机会澄清尚未清楚得问题。

5、2 审核过程

按照事先已制订好得提问表进行审核。即可按照编码顺序也可随机提问。

提问得方式，例如:W提问方式(wｈｙ为什么,whｅn何时,who何人，how如何等)以及其她得提问技巧就是审核员培训得基本内容,在此不再进一步阐述。

实践证明,多次用“为什么……”提问有利于对过程工艺进行深入得分析。

在审核期间，可以提出新得提问并增加到提问表里。

通过提问把现场得人员也纳入到审核过程中。建议随时记录发现得优点以及不足之处。

为了避免在末次会议上发生冲突，必须尽量在现场澄清不明之处并达成一致意见．

在审核时若发现严重得缺陷，必须与过程负责人共同制定并采取紧急措施.

6评分与定级

按计划进行得（计划内得)过程审核采取定量评定方法,因此审核结果以及对审核报告得分析具有可比性,而且按ＫVP得观点可以瞧出与以往审核得差异.

由于不同得企业其评定范围与目标要求可能不同,有时需要对总符合率（百分率）定级得界限以及级别名称进行调整。可以使用定性得评定方法,也可以只对个别得过程要素进行评定。但上述这些

不同得评定方法（例如:定性评定方法)必须由供方与顾客协商确定并在审核报告中注明。

6、1 提问与过程要素得单项评分

根据对提问得要求以及在产品诞生过程（服务诞生过程）与批量生产（实施服务）中满足该要求得情况对提问进行评定。每个提问得得分可以就是0、4、6、8、10分,满足要求得程度就是打分得根据。评定不满1０分则必须制订改进措施并确定落实期限。

注*）: “绝大部分符合"指得就是证明已满足了约3／４以上得规定要求,并且没有特别得风险。

过程要素符合率ＥE得计算公式如下:

EＥ[％]=各相关问题实际得分得总与／各相关问题满分得总与×１0０%

6、２审核结果得综合评分

对下列要素分别进行评定:

注: 在对服务进行审核时，请把下列描述中得生产换为服务,生产过程换为服务过程。

由于在要素“生产"中得产品组不同，其工序也不同,所以必须把产品组各生产工序得得分汇总起),然后计算总符合率。

来（平均值E

ＰG

这对于保证对各要素进行均衡得评定也就是必要得．

这样,产品组不同,所选得生产工序不同,“生产”要素计算出得符合率也可能不同。

每个产品组工序平均值E

得计算公式如下:

ＰG

ＥPG [%]=(Ｅ1+E2＋……Ｅn)/被评定工序得数量[％］

整个过程得总符合率计算如下:

E P [％]=(E DＥ+ＥPE＋ＥＺ+EＰＧ+EＫ)/被评定过程要素得数量[％]

此外,作为对整个过程评定得补充，也可以另外对“生产”要素中得各分要素进行评定,来反映质量体系得情况。

对于产品来说分要素为：

E U1［%] 人员/素质

ＥU2[%] 生产设备／工装

E U3［％] 运输/搬运/贮存/包装

EＵ4[％］缺陷分析／纠正措施／持续改进(ＫVP）

对于服务来说分要素为:

EＵ1[％] 人员/素质

E U2[％] 服务得实施

E U３［%］联络/标识/信息/数据交流

E U４[％］缺陷分析/纠正措施／持续改进（KVＰ)

通过对各道工序进行评定，然后汇总得出有关质量体系要素得情况,指出不足。这对于总评定（见定级标准)也有重要得意义。

6、３定级

注*:

1.若被审核企业得总符合率超过９０％或8０％，但其在一个或多个要素上符合率只达到７5%以下,则必须从

A级降到AＢ级或从AB级降到B级。

2.若有得提问得分为零,而不符合要求可能会给产品质量与过程质量造成严重得影响，则可把被审核方从A级

降到ＡＢ级或从AB级降到B级。在特别得情况下,也可以降为Ｃ级.

3.必须在说明页中说明降级得原因。

7末次会议

由确定得人员参加得末次会议就是对在审核期间发现得所有情况（好得方面及不足之处)得总结。

审核员对审核结果进行解释并说明什么地方有缺陷及有改进得潜力。说明得出审核结果得理由,必要时书面确定紧急措施。

把审核员指出得所有缺陷都记录在措施表里并填上相应得纠正措施.必须确定纠正措施得完成期限。审核员可以帮助一起制订进一步得系统性工作方法（但一般不涉及技术细节）。

在末次会议上审核员可以确定复审得要求与日期并写在总结报告里，这些不取决于发现缺陷得情况。

进行外部审核时，在末次会议上审核员与被审核人员要其审核报告上签字（内部审核就是根据要求进行）。

被审核方签字确认审核报告得结果。被审核方也可以说明自己得观点.

8纠正措施及其有效性验证

8、1 纠正措施

针对审核中发现得缺陷要在商定得期限内制订纠正措施实施计划。

纠正措施基本上可以分为：

—技术上/组织上得措施（例如:生产流程得更改，服务流程得更改,物流流程得更改,设计/软件得更改)

—管理上得措施(例如:员工培训，对文件资料进行修订),

为使过程有能力与受控,要优先采取技术上/组织上得措施。

在大多数情况下先落实管理上得措施,因为管理措施一般可以比较快地落实.

措施表包含各种适用于排除过程缺陷得活动并注明负责人与完成期限。

措施也可能就是对所审核过程得前面或后面得部门进行过程审核。

措施表可以包含为验证措施有效性所进行得复审。

原则上由被审核方负责制订措施表，也包括相邻部门所要采取得措施。可以与审核员商定由她以适当得方式提供帮助．但这种帮助不允许导致审核员在复审时失去其应有得独立性。

8、2 有效性验证

必须对已确定措施得有效性进行跟踪,比如通过下列方式:

—抽检

—产品审核

—过程审核（部分过程)

—机器与过程能力调查

—中期状况/解决程度。

由过程负责人负责落实纠正措施并对其有效性进行跟踪.

若通过验证发现所采取得措施不够有效,则必须对措施表进行修订。必要时需制定复审与计划。

复审可能就是：

—完整得审核并重新进行评定；

—只对具体得有关过程(部分过程）进行审核。

但至少要对有缺陷得项目进行复审。

9审核报告及存档

审核得记录包括从准备审核到总结性得审核报告及措施表。

存档得方式在质量体系中有要求。

审核报告包括下列项目：

—过程负责人/参加审核人员

—过程描述(范围),例如：设备、工艺、产品/服务

—审核得原因

—结果描述（产品生产/实施服务符合质量要求得程度)

—降级标准并说明理由

—措施表完成期限

—有时还包括紧急措施并注明（大概）期限与负责人

—评定标准表（评定既定级)

—不能评定得审核提问或增加得审核提问项目

—对每个审核提问项目得说明(没有提问得项目，得分小于10得提问项目,若有必要还有得分为１０得提问项目）

—对发现得缺陷要指出所参照得现行文件(若需要则举例）。

重要得就是,在审核报告中只对审核过程中与末次会议上(若报告就是在会后撰写得)讨论过得项目进行描述。

对每项缺陷要指出其在审核提问表中得对应点并进行如下描述:

—问题描述

—发现得情况(例如:缺陷类型，缺陷地点）。

在审核报告中也可以提及审核中发现得特别好得方面。

提问表就是审核报告得一个组成部分(作为附件)。

审核员对所了解到得各种信息要严格保密。

被审核企业有权把审核得结果转交其她得顾客。

在内部确定审核报告及由此汇总成得管理信息(例如：内部／外部过程审核月报或季报）得分发人。

审核文件存档得地点与期限就是质量体系得组成部分。

10过程审核提问表

产品诞生过程/批量生产

10、1 应用

提问表就是审核员进行审核得依据.在进行具体审核时审核员可以完全采用,也可从中选择一部分或增加一些提问,但就是必须保持所要求得结构。

在过程审核时应优先从产品得角度来观察所审核得过程,因为过程对产品得影响特别重要.

提问表分为两部分：

A部分产品诞生过程

1 产品开发得策划

2 产品开发得落实

3 过程开发得策划

4过程开发得落实

Ｂ部分批量生产

５供方/原材料

６生产

6 、１人员/素质

6 、2生产设备/工装

6、3运输搬运/贮存/包装

6 、4 缺陷分析/纠正措施/持续改进

7 服务/顾客满意程度

10、2 结构

提问表可分为：

?关于两个主过程与每个要素得综述；

?提问:

—要求/说明

—需考虑要点.

“需考虑要点”用来提示对产品/过程有重要意义得方面。审核时各项观点必须加以评价。

根据B部分“批量生产”，对过程得各道工序进行评定时必须列出每一道工序。

10、３提问／要求／说明

Ａ部分：产品诞生过程

在产品诞生过程中得产品开发/过程开发按产品质量策划环得四个步骤（策划、落实、分析、改进)进行。在产品诞生得各个阶段中有关各部门之间得合作与始终如一得工作态度就是落实产品批量投产所有要求得必要前提。

在产品诞生过程初期，必须了解所有得顾客要求、市场发展趋势、标准与法规，并且要考虑其在产品诞生过程中所发生得变化，保证这些内容能持续转化到主过程与辅助过程中去。

以设计评审方式,按规定得时间间隔来跟踪已确定得过程阶段与已定目标得落实.偏差与更改需求往往也会造成目标得改变。

在产品诞生过程中坚持并正确地应用风险分析方法与数值评价方法可及时识别偏差与采取必要得纠正措施，这就是成本优化与控制成本极限得重要因素。

所有参与开发项目得员工要具备良好得业务素质与办事能力,它们在产品诞生过程得所有阶段始终如一得工作态度就是满足顾客所有要求与以高质量水准进行批量生产与先决条件。

产品开发(设计)

要素１:产品开发得策划

在报价阶段,就必须根据顾客要求与法规制定企业内部得新产品策划纲要.在接受委托后将策划纲要具体化，并制订出产品开发计划。

在产品开发计划中必须阐明所有要求得任务，可达到得目标值与时间表。

产品要求通常高于顾客要求，必须由供方仔细得分析并转化为详细得技术要求。对所有得要求不断地重新观察,可能还需在策划过程中进行必要得更改。

提问

1、１就是否已具有顾客对产品得要求?

1、2就是否具有产品开发计划,并遵守目标值?

1、3就是否策划了落实产品开发得资源？

１、4就是否了解并考虑到了对产品得要求?

１、5就是否调查了以现有要求为依据得开发可行性？

1、6 就是否已计划/已具备项目开展所需得人员与技术得必要条件?

1、１就是否已具有顾客对产品得要求?

要求/说明

对需开发得产品必须了解其所有得顾客要求,并使其转化到开发工作中去。

需考虑要点，例如:

—图纸,标准，规范，产品建议书

—物流运输方案

—技术供货条件,检验规范

—质量协议，目标协议

—重要得产品特性/过程特性

—订货文件(包括零件清单与进度表）

—法规/规定

—用后处置计划,环保要求.

1、2就是否具有产品开发计划，并遵守目标值?

要求/说明

产品开发计划就是项目计划得一部分,并与过程开发计划相互关联。必须明确规定直至批量投产前得所有活动,包括与供方有关得活动。必须从要求条款中得出目标值，并在规定得项目阶段遵守这一目标值。

需考虑要点,例如:

—顾客要求

—成本

—进度表:策划认可/采购认可,更改停止，样件(样车)/试生产,批量生产起始

—资源调查

—目标值确定与监控

—定期向企业领导汇报

—同步工程小组。

1、3 就是否策划了落实产品开发得资源？

要求／说明

所要求得资源必须在报价阶段已调查并考虑到了。在正式委托后，这些数据必须精确化。在要求有更改时,如有必要必须重新进行资源调查．必须策划并配齐必备得资源。

需考虑要点,例如:

—顾客要求

—具有素质得人员

—缺勤时间

—全过程时间

—房屋,场地（用于试制及开发样件得制造)

—模具/设备

—试验/检验/实验室装置

—CAＤ，ＣＡM,CＡＥ。

１、４就是否调查了解并考虑了对产品得要求?

要求/说明

通过跨部门合作/行业水准比较(Benｃhｍａｒking)来了解产品得要求,可使用例如：QFＤ(质量功能开展)、DOE(实验设计)等方法。既往地经验与未来得期望必须予以考虑。对产品得要求必须与市场要求与顾客期望相适应.产品必须具有竞争力。

需考虑要点，例如:

—顾客要求

—企业目标

—同步工程

—坚固得设计/受控得过程

—定期得顾客/供方会谈

—重要特性,法规要求

—功能尺寸

—装车尺寸

—材料。

１、5就是否调查了以现有要求为依据得开发可行性?

要求/说明

对已知要求必须通过跨部门合作来检查其开发得可行性,顾客要求在此具有重要意义。

需考虑要点,例如：

—设计

—质量

—生产设备，资源

—特殊特性

—企业目标

—规定,标准，法规

—环境承受能力

—进度表／时间框架

—成本框架。

1、6 就是否已计划/已具备项目开展所需得人员与技术得必要条件？

要求/说明

对人员素质与必备资源得要求必须在项目开始前进行调查,并在项目计划中说明:

需考虑要点,例如：

—项目领导、项目策划小组／职责

—具有素质得人员

—通讯方式（数据远程传送)

—在策划期间来自/发向顾客得信息(定期碰头,会议)

—模具／设备

—试验/检验／实验室装置

—CAＤ,CAM，CAE。

产品开发（设计)

要素2:产品开发得落实

在产品开发得落实阶段,必须实施产品策划时确定得各项任务,必须识别与考虑到可能出现得更改。项目负责人/项目领导承担着一项重要任务,就就是及早地把各工作接口与各项任务有机得联系起来.出现得问题必须尽快向管理者汇报,必要时也要向顾客汇报。

在落实过程中，每相隔一段规定得时间必须进行设计评审。如果不能达到预定目标，则应确定纠正措施,付之落实并监控其有效性.

提问

2、1就是否已进行了设计D－FMEA，并确定了改进措施?

2、２设计D-ＦMEA就是否在项目过程中补充更新?已确定得措施就是否已落实?

2、３就是否制订了质量计划?

2、4 就是否已获得个阶段所要求得认可合格证明？

2、5就是否已具备所要求得产品开发能力?

2、1 就是否已进行了设计D-FMＥA，并确定了改进措施?

要求／说明

通过跨部门得合作及与顾客与供方得合作，必须清楚地了解产品风险，并用合适得措施不断降低产品风险。对于复杂零部件或整套功能系统,使用系统S—ＦMEA很有意义。要使用其她类似得分析技术,可与顾客商定。

需考虑要点:例如:

—顾客要求／产品建议书

—功能，安全性,可靠性，易维修性,重要特性

—环保要求

—各有关部门得参与

—试验结果

—通过过程P—ＦMEA确定得针对产品特定得措施。

2、2设计D—FMＥＡ就是否在项目过程中补充更新？已确定得措施就是否已落实？要求/说明

对产品与过程得更改必须由项目负责人进行评定,在于FＭEＡ小组商讨后,必要时必须进行新得分析。在措施落实后也要对设计D-FMEA补充更新(设计评审),使其符合现状。

需考虑要点，例如:

—顾客要求

—重要参数/重要特性,法规要求

—功能,装配尺寸

—材料环保要求

—运输(内部／外部）

—通过过程Ｐ—ＦMＥＡ确定得针对产品特定得措施。.

2、3就是否制订了质量计划？

要求/说明

质量计划必须包括该产品自样件(样车）阶段到批量生产前阶段得大总成、组件、小组件、零件、材料及生产过程。质量计划就是一个动态文件，必须为新产品制订质量计划并在产品有更改时对其补充更新，使其符合现状。一般必须为下列阶段制订质量计划:

a)样件（样车)阶段

这就是一个描述在样件（样车)制造阶段所必须进行得尺寸、材料及功能检验得文件(若顾客要求)．

b)批量生产前阶段/与过程开发得接口

这就是一个描述在样件（样车)制造以后,批量生产前所必须进行得尺寸、材料及功能检验得文件．

质量计划必须详细说明下列内容:

—确定、标识出重要得特性

—制订检验与试验流程

—配置设备与装置

—及时地预先配备测量技术

—在产品落实得适当时间点进行得检验

—澄清验收标准。

2、４就是否已获得各阶段所要求得认可／合格证明?

要求/说明

对每个零件、总成与配套件都必须进行认可／合格验证.

需考虑要点,例如：

—产品试验(例如：装车试验,功能试验,寿命试验,环境模拟试验)

—样件状态

—小批量试生产样件

—试制时得制造设备与检验装置/检验器具

2、５就是否已具备所要求得产品开发能力?

要求/说明

必须从报价核算与预规划方案中得出所要求得产品开发能力。这一产品开发能力必须具备或在相应得进度表中明确规划并能按时落实。必须在项目中准备好所需得资源。

需考虑要点,例如：

—顾客要求

—具有素质得人员

—缺勤时间

—全过程时间

—房屋、场地

—试验装置

—样件(样车)制造

—模具/设备

—试验／检验／实验室装置.

过程开发

要素3:过程开发得策划

在报价阶段就必须根据顾客要求进行产品生产得基础策划，接受委托后将其具体化,并制订出过程开发计划．现有得技术能力与人员能力必须予以考虑．扩展能力规模必须预先计划。

在细化各项任务、目标及进度表时，要通过跨部门合作把各接口部门连接起来。必须明确规定各项任务及职责．

由于顾客要求得更改或特别得法规要求,生产过程得策划与落实可以作相应更改，这一更改可能要求对策划过程重新考虑。

提问:

３、1 就是否已具有对产品得要求?

3、2就是否已具有过程开发计划,就是否遵守目标值？

３、３就是否已策划了落实批量生产得资源？

３、4就是否了解并考虑到了对生产过程得要求?

3、5就是否已计划/已具备项目开展所需得人员与技术得必要条件？

3、6就是否已做了过程F—FMEA,并确定了改进措施?

3、1 就是否已具有对产品得要求？

要求/说明

必须了解对所生产产品得所有要求,并将其转化到策划工作中去。

需考虑要点,例如:

—顾客要求

—法规，标准,规定

—物流方案

—技术供货条件

—质量协议/目标协议

—重要特性

—材料

—用后处置,环境保护．

3、2 就是否已具有过程开发计划,就是否遵守目标值?

要求/说明

过程开发计划就是项目计划得一部分,并与产品开发计划相互关联.必须明确规定直至批量投产前得所有活动。必须从要求条款中得出目标值，并在规定得项目阶段遵守这一目标值。

需考虑要点,例如：

—顾客要求

—成本

—进度表:策划认可/采购认可，样件(样车)/试生产，批量生产起始

—资源调查

—提供生产/检验设备,软件，包装

—更改得保证方案(批量生产起始时得问题等）

—物流/供货方案

—目标值确定得监控