万科人力资源管理探索及思考

万科人力资源管理探索及思考

第一部分：万科和万科的人力资源管理

一、万科的发展之路

1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司

2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）

3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化

（1）专业化：专注大中城市住宅；

（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；

（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；

4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）

（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。

（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％

5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。

二、万科的区域化管理

1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化

2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好

3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：

（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；

（2）“X”：成都＋武汉。

注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。

三、万科的高层设置

董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）

注：据介绍，当时正在考虑另外引进。

四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）

1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；

2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。

五、万科人力资源管理的理论基础

首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。

其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图：

企业人才理念

企业组织结构

企业人力资源管理体系

企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。

组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构

在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。

企业内外部环境

六、万科的人才理念（基于对人性的假设）

1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。

2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。

注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。原因：行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位，导致助理级员工流失较快。目前，万科的员工流失控制在10％多，其中一半为主动流出，一半为被动留出（公司辞退）。

3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”：注重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与团队合作。

4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生”

5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。

6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。

7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。

注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员；吹风会；职委会；（上级经理）门户开放；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；可走5条通道的职员申述；BBS论坛；公司的信息发布渠道（网站、周刊、业务简报、公告板等）；

目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核。

七、万科的人力资源角色定位

1、服务于职员能力的提升；

2、服务于职员有效满意度的提升；

3、服务于组织效率的提升；

最终服务于人力资本的产出最大化。

具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。

Eg：战略合作伙伴——人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。

八、人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。

九、万科的人力资源管理体系

附图。

成本控制/收益－成本监控体系

外部环境

公司战略

核心竞争力

业务目标

核心价值观

管理哲学

绩效管理

人事信息平台/工具库/知识管理

组织结构

岗位评估

岗位描述

组织规划

级别体系

岗位设置

人员情况

岗位－人员匹配

招聘

职业/技能发展

培训

薪酬/福利

培训服务

人事服务

员工关系

十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样？

1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗（一般为3个月）；

2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；

3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初，人力资源经理集中会议（人力资源大会），明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培训等等。

十一、人力资源部的人员配置和分工

1、观念：（1）人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心部门；（2）人力资源部是人才的培养基地。

2、数量：确保不少于15人，目前20人

3、分工

（1）第一组：营运组（负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务）；

（2）第二组：培训组（计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务）；

（3）第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作）。

十二、万科的职业经理资质模型

1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？）

2、资质要求1——管理自己：

（1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。

（2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；

（3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。

3、资质要求2——管理他人和团队

（1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。

（2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。

（3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。

4、资质要求3——管理任务

（1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。

（2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。（今天的问题解决方案，明天的问题根源）

（3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。

注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。（在岗位评估方面，万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平）

十三、万科的培训

1、观念决定一切

（1）做好培训从让人喜好培训开始；

（2）把培训系统化；

（3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）；

（4）专职培训人员；

2、现有培训体系

（1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训） SMO（老经理培训2－3年）；

（2）TPP（潜力干部培训） MPP（后备干部培训）

（3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）；

（4）E学院（网上培训系统）

（5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）

（6）对外合作，开发企业培训课程。

（7）星级讲师认证

（8）培训积分制

以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结，也是此次活动学习的主要内容。

第二部分：体会与思考

一、针对上述关于万科经验的学习和总结，结合我们的实际，需要思考的问题：

1、我们的人才理念是什么？是否符合现代企业发展的需要？是否系统化？这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去？是否运用到日常的事务处理中去？是否一贯的在坚持？各方面是否知晓和理解？

2、我们人力资源部门的角色定位是什么？在企业的战略形成和发展中扮演什么角色？相应的，人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工？

3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系，是否系统化？是否与企业的发展战略相一致？是否具有前瞻性？

4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性，他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色？

5、在人力资源管理方面，我们如何确保总部的人力资源政策得以很好的贯彻执行，如何下属单位人力资源管理与总部保持一致的基础上又能有所创新？

6、与万科不同，我们不仅面临着区域化管理的困难，还需要思考多元化带来的一系列问题。因此，我们在人力资源政策、办法的制定和实施过程中，必须充分考虑行业特性所带来的诸多问题。也正因为行业的不同，下属单位员工类型的组成不同，有以知识型员工为主的，有以操作型员工为主的，也有以技能型和知识型相结合的，因此，在人力资源管理的模式的选择上，是以绩效为导向、还是以能力为导向，以客户为导向等等，需要有更多的思考。这种情况下，集团和下属单位在人力资源管理的职能方面该如何明确分工，行使职权？

7、最后，要提升我们的人力资源管理水平，我们又该从何处着手？步骤有哪些？

二、针对上述问题，结合所思，简要的谈一些个人的看法：

1、提升公司的人力资源管理水平首先要解决的是观念问题。管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。分两个层面：一是高层领导的人力资源管理；第二是直线经理人的人力资源管理。人力资源在一个企业的成长和发展中的重要性对于绝大多数现代企业的管理者都应当很好理解。柳传志先生曾经说过：“小企业做事，大企业做人。”当然，我们的高层已经意识到了人力资源的重要性，集团领导在多次重要会议上都强调，我们不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。这种思想必须深入每一位经理人和员工的心中，并为之行动。但是，在这个问题上，需要思考的是我们的直线经理人们是怎么理解和贯彻执行的。我们的直线经理人们必须深刻的明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。

2、随后，我们需要思考的是如何实现观念转变的问题。简单的说，我们必须很清楚各级管理者在企业的人力资源管理中所起的重要作用和应当扮演的角色，否则人力资源管理就很难在一个企业真正的推行下去，从而维持在人事管理的状态。首先，对于高层而言，需要思考的就是人才理念和人力资源战略问题，且能够清晰的表达出来，这是关乎一个企业未来竞争力的大事，也是一个企业人力资源管理工作能够依照既定的方针开展和持续发展的前提。其次，对于直线经理而言，必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。有人曾经说过，人力资源管理在中国的障碍中第一条就是直线经理参与人力资源管理的问题。我认为，直线经理不仅要参与，而且必须占据主导地位。再次，对于人力资源部门而言，它应当是被授权，以协助和建议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细的描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票

否决权。因此，必要的明确分工能够缩短招聘周期，减少不必要的损失。再例如培训，什么样的员工需要什么样的培训，不仅在业务上，同样在管理能力和职业修养方面，直线经理都能给人力资源部门很好的建议，也就是所谓的培训需求；同时，直线经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和职业能力的提高中去。直线经理人参与人力资源管理事务的首要一点就是了解部门员工，包括工作经历、知识结构、家庭、兴趣爱好等等。那么是不是所有的高层经理、直线经理都清楚他们在人力资源管理中所应当扮演的角色和分工，以及该如何去做呢？所以，在万科对于所有在岗和新上岗的直线经理都必修一门课——《非人事经理的人力资源管理》，这个问题上，我们可以借鉴。

3、再次是如何定位人力资源部门在整个人力资源管理中的角色了。在此，我们可以借鉴现代营销管理中客户服务理念，可以从客户导向的角度去思考人力资源部门应当扮演的角色。基于对企业员工职责的不同划分，人力资源部门的客户大体可以分为：战略规划者（股东、高层）、直线管理者、员工。

（1）针对第一个客户（战略规划者）：既然高层是人力资源战略的制定者，那么人力资源部除了要协助高层制定人力资源管理战略外，首要任务就是集中精力确保所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。由此产生了人力资源部门的第一个角色——战略伙伴。

（2）针对第一个客户（战略规划者）和第二个客户（直线管理者）：战略得以贯彻执行除了必须是建立在人力资源战略与企业的经营战略结合在一起，人力资源部门还必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。再则，几乎绝大多数直线管理者不可能是人力资源管理专业人士，我们必须给予他们在人力资源管理方面的帮助和支持，提供必要的解决方案。因此，产生了人力资源部门的第二个角色——管理专家。

（3）针对第三个客户（员工）：企业要创造价值（利润），在市场上寻求立足，必须提供比竞争对手更好的产品或服务，只有这样才能吸引更多的客户和建立客户忠诚度。因此，一个成功的企业必须懂得如何去调动员工的积极性，激发员工的潜能，如何在与员工的共同成长中实现企业价值的增值。而所有这些，对于企业而言，我们必须首先看到员工对企业的重要价值，这里涉及到一个人才理念的问题。而作为这种人才理念的表现形式，人力资源部门必须应当能够承担对员工献身精神和贡献进行管理的任务，确保员工队伍与企业保持一致，而不是与企业疏远或内心愤愤不平。由此产生了人力资源部门的第三个角色——员工激励者。

这方面万科给了我们很多启示和借得借鉴的经验，择一来说。我们知道，员工激励的方法多种多样，晋升、加薪、表扬等等，但千万不要忘了“沟通”这一措施，特别是上级与下级的沟通，有效的沟通是一种很好激励手段。沟通的目的是获知双方的需求，统一思想，统一目标，每个人都渴望被重视，只有这样才能真正发挥员工的积极性和主动性。在万科，共有12条渠道被用以确保实现员工与企业高层、员工与员工之间的顺利沟通。同时，万科还在准备开通第13条渠道（要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核）。在与万科总经理郁亮的对话中，他曾说到，很多人奇怪王石先生经常外出登山等等，呆在公司的时间很少，那么他又是如何对企业实行掌控的呢？除在重大事情上听总经理汇报外，最重要的手段就是通过互联网浏览“员工BBS论坛”和“投诉万科”。因为企业管理的结果将很大程度上表现在员工和客户的满意度上。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是的反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。

（4）最后一种角色是变革的推动者。面对急剧变化的市场环境，企业不仅需要经常性的进行变革，

同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源部门应当能够帮助企业重整以适应新的竞争条件，包括组织结构、人员配置、绩效衡量等，甚至包括通过有效的人力资源管理措施促进管理思想的转变等等。

4、对于我们公司而言，一个发展了十多年的企业，在人力资源管理方面必然有很多可以继承和发扬的理念、政策、办法等等。那么，面对新的竞争环境和发展战略，我们又当如何去继承和发扬呢？

从目前情况来看，在未来集团的人力资源发展中，我们不仅需要思考跨区域的人力资源管理，还需要思考多元化企业的人力资源管理。在与万科总经理的对话中了解到，万科在区域化管理中面临的最大的问题就是人的问题，集中体现在人力资源的配置和区域化的文化差异，以及如何正确对待由于区域化管理带来的总部与下属单位在管理中的差异性和一致性。由此，我相信区域化、多元化带来的最大问题也必将是人的问题。

针对这一问题，首要解决的就是人才理念的系统整合，以及与发展战略相匹配的人力资源战略制定问题；其次，面对区域化、多元化带来的一系列问题，集团人力资源管理体系的建立和人才培养问题。一方面，人力资源管理具有强烈的企业文化特色，传承企业最为本质管理理念，因此，人力资源管理体系的建立必须基于对企业文化和企业发展战略的深刻理解。另一方面，人才的培养是一个长期的过程，不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业区域化和多元化发展的人才团队是关键。因此，建立一整套适合企业发展需要的人才培养机制，以及有利于发挥人力资源系统竞争能力的用人机制是我们人力资源管理需要研究的课题。这其中，除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。

除了上述人力资源获取的问题，多元化还可能会带来组织文化、管理模式、管理方法方面等等的问题。在我们目前涉及的行业中，有以资金为主导地位的，有以劳动力成本为主的；有房地产产业链中的，有海洋运输的、有生物科技类的，所有这些我们都需要采用不同的人力资源管理政策和方法。例如薪酬政策、考核办法、激励方法、招聘途径等等。与仅有的万科区域化不同，我们除了保持集团和下属单位的一致性外，针对多元化还需要强调下属单位的创新功能。因此，我认为，要想整体提升人力资源管理的水平，必须强化一线公司（下属单位）的人力资源管理职能和充分发挥业务部门在人力资源管理事务方面的作用。

5、此外，要想提升我们的人力资源管理水平，必须营造良好的组织环境和建立基于正确人性假设的人力资源管理体系。管理的本质是人力资源的管理，为什么这么说？通俗的说，所有的事都是人来做的，组织目标的提出、实现等等。管理学发展的历程也为我们证实了一点，人际关系学术，X、Y理论，激励理论，马斯洛需求理论等等，无不是基于人性的不同假设后得出的。人是企业发展中唯一具有主观能动性的事物，也是最复杂的变量，因此，能否营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在万科，他们致力于建设“阳光照亮体制”，为企业营造一个公平的环境。他们鼓励各种形式的沟通，反对黑箱操作；致力于信息化和扁平化建设，提高效率；反对任何形式的官僚主义；提倡“举贤避亲，用人唯亲”——基于每个人都不是圣人的人性假设。

总之，人力资源管理的好坏关乎企业未来发展的大事，人力资源管理水平的提升必然要走至上而下的道路，需要各级管理者的参与和努力，扮演好各自的角色，发挥各自的作用。

万科物业人力资源规划 组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部

万科公司的人力资源管理案例分析

万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任

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注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％； 2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。 其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图： 企业人才理念 企业组织结构 企业人力资源管理体系 企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。 组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构 在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。 企业内外部环境

(NEW)万科房地产集团有限公司人力资源管理制度汇编

人力资源管理体系 目录 人力资源编制管理制度..................................................................... 1 人才招聘录用管理办法..................................................................... 4 背景核查管理办法........................................................................ 12 劳动合同管理办法........................................................................ 15 人力资源信息统计管理办法............................................................ 19 人才信息库管理办法..................................................................... 24 新员工入职培训制度..................................................................... 27 新员工辅导员管理办法.................................................................. 34 员工行为规范管理制度.................................................................. 47 绩效评估管理制度........................................................................ 52 人力资源调配管理制度.................................................................. 122 管理干部选拨与晋升管理制度......................................................... 126 奖惩制度.................................................................................... 131 员工退出管理制度........................................................................ 137 员工进修学习制度........................................................................ 143 休假管理制度.............................................................................. 151 内部沟通管理制度........................................................................ 157 员工职业生涯设计管理制度............................................................ 161 薪酬管理制度.............................................................................. 163 年金管理制度.............................................................................. 171 住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度 第一章总则 第一条为确保辽宁中兴发展集团有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。 第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。 第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。 第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。 第二章申报与审批 第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。

万科人力资源管理

万科人力资源管理 人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。人才已越来越重要地支撑着万科的发展 有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！ 人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。 万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。 解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。 到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。 在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。 尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。 为员工的个人发展创造充分的条件。每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。 宽松内部流动机制带来新的刺激。年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。 有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处 万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。 万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有

万科人力资源管理

万科人力资源管理 万科的人力资源管理体系 万科的培训 1、观念决定一切 （1）做好培训从让人喜好培训开始； （2）把培训系统化； （3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）； （4）专职培训人员； 2、现有培训体系 （1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）； （2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训） （3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力

资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）； （4）E学院（网上培训系统） （5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团） （6）对外合作，开发企业培训课程。 （7）星级讲师认证 （8）培训积分制 图二万科公司组织结构图 万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个： 一、设在董事会下的人事政策委员会。 由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。 二、作为总部职能部门的人力资源部。

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。 三、职工委员会。 即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司"举贤避亲"原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。

2017年万科集团人力资源年终总结

万科集团人力资源部2017年工作总结 二零一七年十二月

目录 一、2017年度工作总结 （一）现阶段员工结构 （二）招聘与配置 1.人员招聘情况分析………………………………………………………….. 2.人员配置情况……………………………………………………………….. 3.内部招聘情况……………………………………………………………….. （三）培训与开发 1.入职培训……………………………………………………………………. 2.在职培训……………………………………………………………………. 3.内部培训师队伍建设………………………………………………………. （四）薪酬与绩效 1.薪酬总额管理与工资发放…………………………………………………. 2.考勤管理………………………………………………………………… 3.绩效管理………………………………………………………………………. （五）员工福利管理 1.社保管理………………………………………………………………………… 2.无偿资金争取……………………………………………………………………. 3.职业病检查………………………………………………………………………… 4.退休人员管理服务………………………………………………………………… 5.节日慰问品发放……………………………………………………………………（六）员工关系与劳动争议................................................................ （七）采取一切可行的措施，保证人口普查工作的开展…………. （八）薪酬与绩效改革……………………………………………… 二、本年度工作存在的不足………………………….. 三、下一年度的工作计划…………………………….

万科人事管理制度

万科人事制度 一、入职指引 个人资料 1.加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2.当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1）姓名： （2）家庭地址和电话号码； （3）婚姻状况： （4）出现事故或紧急情况时的联系人： （5）培训结业或进修毕业。 3.公司提倡正直诚实，并保留审査职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4.接到录用通知后，应在指上日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确左报到日期。报到程序包括： （1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等： （2）与试用部门负责人见而，接受工作安排，并与负责人指左的入职引导人见而。 试用与转正 5.试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机 会与预期有较大差距，或由于其它原因而决左离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续：相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6.如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训淸单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7.如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延：若请假超过一个月，则作自动离职处 理。 8.从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人

万科新成立公司的人力资源的指引

万科新成立公司人力资源指引 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 一、关于组织架构 新公司发展阶段不同，组织架构不同： （一）、初始阶段： 第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。

第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为：

关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司人力资源工作的重要性与复杂性要求配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 （一）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 （二）、总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。（三）、由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部设计工程部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受

案例-万科的人力资源管理-冲突管理

万科的人力资源管理——冲突管理案例 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。 作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多象本文这样的小故事。 这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长治久安效率最大。

万科人力资源战略规划

万科集团简介 成立于1984年5月的万科企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”。 万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。 为了顺应郊区化住宅发展趋势，1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。 2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。 经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。 近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，依靠根植于企业本原的，对于生命的尊重和热爱，对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。

万科-最新版人力资源管理大纲

万科-最新版人力资源管理大纲 人力资源管理大纲 第一章总则 第一条目的与范围 1、依据《万科集团基本法》特制订本管理大纲，旨在规范集团人力资源管理基本政策。本大纲为集团企业人力资源管理制度与实施细则的指导性文件。 2、万科集团（以下简称集团）人力资源管理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保障。在集团内部运作的全过程中，全体员工要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，不断追求专业素质的提高。 3、本大纲中所指公司，除特别说明外，均泛指万科集团各成员公司。 第二条基本准则 1、公正1）公司价值观是对员工做出公正评价的准则；2）对员工提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对员工的绩效与工作改进做出公正评价的标准；3）员工的能力和潜力的具体表现是公司对员工工作绩效做出公正评估的依据。

2、公平1）公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争；2）公司为员工的发展提供公平的机会与条件。 3、公开1）以公开原则保证公正与公平原则；2）公司重要政策与制度的制订，都要征求相关意见并经充分讨论，以提高制度执行上的透明度。 第三条价值分配原则 1、价值定义：企业可分配的价值，主要是组织权力和经济利益。 2、价值分配基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。 3、分配形式。分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其他职务待遇。 4、按劳分配的依据。依据包括：能力、责任、贡献和工作态度。 5、分配差距。分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。差距的依据包括：员工所表现的可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 第四条人力资源管理的责任者 1、人力资源管理是人力资源管理相关部门的工作，更是公司管理者、尤其是高级管理者的职责；

万科集团人力资源管理制度

万科集团人力资源管理制度 万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。 一、招募政策 1、以德为先原则 是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。 2、亲属回避原则 为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。 3、团队合作原则 只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。 4、注重专业原则 万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。 5、不拘一格原则

在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。 在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。 6、科学测评原则 在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。 二、薪酬政策 1、统一管理原则 实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。2、以岗定酬原则 职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。 3、薪酬领先原则 在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。 三、激励政策 1、精神与物质并重的原则 万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续

万科-新成立房地产公司HR指引

第十二章 新成立公司HR指引 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人04.12.20 A/0 李坤张朋杨彦

新成立公司人力资源指引 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 五、关于新职员招聘模式 六、关于薪酬福利 七、其它人事项目 返回目录

1. 关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。1.1初始阶段： 1.1.1第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 1.1.2第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。1.1.3第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 1.2进入发展阶段，其组织结构为 ： 总经理办公室财务管理部设计部 工程管理部销售部 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部 工程管理部销售部成本管理部物业管理公司 第一负责人 总经理办公室 财务管理部设计部 工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目部 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展部营销部项目经理部1项目经理部2 第一负责人

房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍

房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍 哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。” 3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持 4 标杆企业的人力资源管理目录 万科HR角色演变 7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关： 1997：客户年； 1996：质量管理年 1995：资金年 8 万科HR角色演变基于学习的框架体系： 1998-2000PM-HRM：人力资源管理 万科主题年与人相关： 2000：职业精神年； 1999：团队精神年； 1998：职业经理年

9 万科HR管理角色演变整合的框架体系： 2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理 万科主题年与战略相关： 2005：变革先锋企业公民 2005：颠覆??引领??共生 2004：成就??生活??梦想 2003：生活无限 2002：客户微笑 2001：网络联盟 10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等 11 客户需要什么业务和组织的需求， （1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要； （2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境 12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展 13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门 14 战略目标

企业人力资源管理：万科企业管理案例：万科员工管理手册1.doc

公司人力资源管理：万科企业管理案例：万 科员工管理手册1 万科员工手册 邦道人力资源管理 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 本条例所称“公司”(或“集团”)指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控股企业和参股企业。 本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责 人”)是指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括： 控股企业注册登记的法定代表人； 无法人资格的独立核算经营单位的负责人 法定代表人不实际负责企业经营管理的负责人，由其授权委托的全权代表为 参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。

本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为以及会影响其正常履行职务的个人行为。 本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50％的企业。 本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50％的企业。 个人资料 1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2．当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： (1)姓名； (2)家庭地址和电话号码； (3)婚姻状况； (4)出现事故或紧急情况时的联系人 (5)培训结业或进修毕业。 3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序

万科的人力资源管理案例

万科的人力资源管理案例 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉D上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。