2016年人力资本趋势

2016年人力资本趋势

完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。这种新的组织结构有广泛的影响，促使企业领导力发展、绩效管理、学习和职业发展去适应这种变化。

2、领导力觉醒：代际、团队、科学

今年的调查中有89%的高管将加强、再造以及提高组织领导作为重要优先事项。传统的金字塔型领导力发展模型根本无法适应快节奏的业务需求和变化的步伐。

虽然企业对领导力发展的投资自2015年来已增长了10%，但进展并不平衡。事实上，超过五分之一的企业（21%）是没有领导力计划的。

我们的研究结果表明，组织需要提高严谨性、更结构化和科学的方法来识别、评估和发展领导力，这一过程需要在领导力的早期职业生涯就开始进行。

3.文化塑造：战略推进

本次调查，德勤向高管分别访问了关于文化和敬业度的问题，将二者都列于最重要的位置。有86%的人认为文化是一个重要或非常重要的问题。

为何要对文化和敬业度单独排名？因为它们都是当今至关重要的人力资本问题，都需要首席执行官的承诺和人力资源部的大力支持，来确保二者被理解、衡量和改进。然而，二者是不同的概念，各自需要不同的关注点和解决方案。文化是关于“公司的工作方式”，而敬业度则是“人们如何看待公司的工作方式。”(见下图)

也即文化和敬业度相关。当一个公司的文化与其价值观紧密相连，它就会吸引那些认可公司文化的员工，进而帮助企业激励员工，达到高水平的敬业度。调查显示，认为其公司是在推动“正确文化”的高管比例从10%升至12%，有小幅进步。然而不到三分之一的高管(28%)认为自己理解其公司的文化。

在准备度方面，公司正在取得进展。认为他们的组织“非常好准备”去处理敬业度问题的高管比例从2015年的10%增加到2016年的12%，而认为“充分准备”的比例则从31%上升到34%。这些都是有希望的迹象，尽管如此，仅46%的公司认为自己准备好去处理敬业度挑战。

5. 学习项目：发挥员工自主性

今年，84%的管理者认为学习项目重要性凸显，主要是由于合适的学习机会是提升员工敬业度，塑造强大工作环境的推动因素。学习项目是员工价值主张的有机组成部分，而非仅是提高技能。

相较于上年，企业大规模的采用新技术和新的学习模型。企业采用MOOC的占比从30%上涨至43%，并且采用先进的视频学习工具的占比从5%上涨到15%。

这就标志着管理者和人力资源管理者要将学习项目与员工需求相结合。新的学习方式就像“客定制”一样，让设计思维、内容集展、综合模型相整合，提供端到端的定制学习体验。

但是，企业仍然面临着大量的挑战。即使投入在学习项目的投入资金已经提升了10%，但是仅有37%的管理者认为他们具有有效性，并且只有30%的人认为企业学习才是学习的中心。

6．设计思维：构建员工体验

设计思维是在人力资源管理工作中新兴的一个话题，《全球人力资本趋势》两年前才提出，也是企业人才的一大聚焦点，员工每天要处理大量的邮件与信息，甚至每时每刻都在处理这些任务。上年，《全球人力资本趋势》表示人力资源管理部门正在简化工作环境，来改善员工的状态。现在，创新的人力资源部门将设计思维融入到管理和培训员工的工作中。相较于构建项目与流程，领先的人力资源管理部门通过开发手机应用和工具帮助员工减轻压力，让让他们更具生产力。

调研发现，79%的管理者将设计思维列为高度优先的工作。仅12%的调研对象认为设计滋味在他们目前的人才项目中十分流行，50%的管理者表示采用设计思维后，人才管理项目得到极大改善，高绩效的组织更习惯在管理员工中采用设计思维。很明显，设计思维已经成为领先企业与创新型人力资源管理部门的一种新兴的最佳实践。

7.人力资源部门：面对新趋势正在迎头而上

当涉及到提升团队的技能、能力以及经验时，很多人力资源部门“看起来已经掌握了”。与去年相比，将人力资源管理技能提升列为当务之急的管理人员的比例略有下降。在今年的调查中，超过2/3 （68%）的管理人员认为他们的企业有扎实的人力资源专业发展计划，相比一年前，认为今年他们的人力资源部门在人才发展和推动业务结果方面有很大提升的受访者比例有所上升，达到60%

最棒的是，人力资源部门的积分卡已经显示其已经取得了明显并稳定的改善。40%的高管人员表示他们的企业已经准备好解决人力资源方面的技能差距，而在2015年这一比例还只有30% 。同时，评价人力资源部门在提供业务相关的人才解决方案为“优秀”或者“出色”的企业管理人员的比例增加了。

四年来，首次在全球人力资本趋势报告有真正变化与进步的迹象：人力资源团队正在学习新的知识，尝试新的想法；他们也正在快速地提升自身技能；并且一支更加年轻、富有活力、更具商业思维以及拥有技术的新生代正在进入这个行业。

8.人才分析：正在加速

由于技术进步使得HR 利用数据驱动进行人力资源决策成为可能，77% 的管理人员现在将人才分析作为一个重要的优先级，这个比例相比去年略有上升。作为对策，企业也正在建设人才分析团队，从而快速取代传统系统。同时，企业将各自独立的分析团队整合进人力资源部门从而发挥战略性功能。2016年，51% 的企业认为组织业务会对人力资源项目产生深刻影响，在2015年这个比例只有38%

在人才分析中，一个明显、非常大的趋势也开始显现：利用外部数据。比如，来自社交网络平台的数据，雇主品牌数据，雇佣模式中的数据，人才流失率以及人口数据，从而预测劳动力趋势以及锁定顶级人才。如今，29% 的企业认为他们在这方面表现很好，8%的企业觉得他们的表现非常出色。

各种新的工具和数据源已经进入这个领域。如今，几乎每一个人才管理供应商都可以提供员工反馈与敬业度系统，实时的实证分析以及现成的预测模型。企业开始进入一个人才分析的“黄金时代”，并且这过程正在不断加速。

9.数字化HR：颠覆性变革，而非缓慢演化

数字世界正在改变人们的工作和生活，为人力资源管理带来了两大重要挑战：一方面，HR如何帮助组织管理者和员工建立“数字化思维”——用数字化的方式

管理和引领组织变革？另一方面，HR如何彻底变革人力资源管理的流程和系统，并帮助组织采用新型数字化平台、应用软件以及交付方式？

如何重新构想数字化世界中的HR和员工体验？创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日常生活中。数字化HR意味着建立一整套易于操作的服务平台，而非简单地替代传统的HR管理系统。通过整合设计思维和移动技术，组织可以自行开发客户服务手机移动应用，使得工作更易操作、效率更高、体验更好。

10.零工经济：分散抑或摧毁劳动力？

为了满足不断增加的人才需求，组织需要不断学习整合并充分利用兼职和临时雇员。超过70%的人力资源高管（71%）认为这个趋势极为重要。

同时，零工经济也为组织人力资源管理带来一系列挑战。组织如何更好地利用和整合外部雇员力量提升组织效率和盈利率？如何通过灵活用工的方式引入外部技能更高的员工？

很多组织正在被这些挑战困扰。只有19%的受访高管表示所在组织充分了解关于临时雇员监管的劳动法规，只有11%的高管表示组织具有完善的临时雇员管理流程。这也表明，随着组织临时雇员的规模和范围不断扩大，未来组织需要采用更多审慎的方式进行管理。同时，未来组织劳动力管理也需要应对认知技术和智能技术兴起带来的一系列挑战，诸如工作职位的消失、工作性质的变化甚至可能摧毁劳动力。

“企业需要与时俱进并满足商业生态系统的需求，”德勤总裁乔希·博森（Josh Bersin）表示，“要通过授权于团队，创建一种新型管理模式，并发展一个更年轻且更具包容性的领导力结构。组织正在重塑自我以加速创新、竞争和发展。”

全球不同地区面临的人力资源的重要挑战：

2016年人力资源管理员考试真题卷

2016年人力资源办理员考试真题卷（9）?本卷共分为1大题50小题，作答时刻为180分钟，总分100分，60分及格。 一、单项挑选题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只要一个最契合题意） 1.战略性人力资源办理的重要特征是__。 A．以职工为首要活动方针 B．以出资的观念来看待人力资源 C．将本钱、产品、品牌、技能以及出资战略作为安排的要害 性出资 D．人员办理的首要职责由人资源部分的功用办理专家承当参阅答案：B [解析]战略性人力资源办理的重要特征是以出资的观念来看 待人力资源。A、C、D三项归于传统的人力资源办理的特征。2.下列不归于职业生涯办理对安排的重要性体现是__。 A．使职工与安排共同开展，以习惯安排开展与革新 B．职工能更好地知道自己，为发挥自己的潜力奠定根底 C．为安排培育后备人才

D．从安排内部培育的职工在安排习惯性方面比从外面招聘的 强 参阅答案：B 3.下列说法中，不正确的是__。 A．战略性薪酬办理的中心是企业在不同战略下做出的一 系列薪酬决议方案 B．薪酬是企业和职工之间的一种心思契约 C．企业现状及未来战略方针是拟定薪酬方针，进行薪酬决议 方案的重要前提条件 D．薪酬查询是承认薪酬体系的根底 参阅答案：D [解析]薪酬查询首要是为了处理薪酬的外部竞赛性问题。作 业剖析是承认薪酬体系的根底。 4.一般情况下，妇女从事家庭出产活动多一些的原因不包含__。 A．生理原因或风俗习惯原因 B．妇女从事非商场出产活动的功率较高 C．薪酬率上升对妇女的劳作力供应所发生的代替效应大于规 划效应 D．妇女的商场薪酬率低于同类男性

参阅答案：C 5.职工的薪酬之所以跟着在企业界部接连服务年限而添加，其首要原因或许不包含__。 A．职工的出产率跟着作业时刻延伸而添加 B．企业有意规划这样一种薪酬方案，以处理长期中的鼓励问题 C．职工在企业界部的特别人力本钱出资不断添加 D．职工的人际关系越来越好 参阅答案：D [解析]关于为什么职工的薪酬添加会与其在同一企业中接连作业的年限联系起来，在理论上存在三种解说，即A、B、C三项与之附近。 6.专门针对办理人员技能开发的查核最好选用__。 A．搭档查核办法 B．三百六十度查核办法 C．自我点评法 D．下级点评法

市场部薪酬与级别划分方案

市场部薪酬及业务员级别划分方案 一、目的 为完善激励机制和公司分配政策，促进全员营销不断加大营销力度、持续创造业绩，增强公司营销优势，现对市场部人员实级别划分的提成工资制度，实施细则如下： 二、薪资构成： 1、员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 2、业务员薪资结构：发放月薪=无责任底薪+补贴+提成 3、市场部经理薪资结构：发放月薪=无责任底薪+补贴+个人提成+团队提成 三、级别设定及考核标准： 1、初级业务员：新入职业务员，即为初级业务员，成功开发成交1个客户，可申请晋升为中级业务员 开发客户： 1 个/月 2、中级业务员：中级业务员经考核通过后，可申请晋升为高级业务员 ①开发客户：个/月 ②业绩：元/月 3、高级业务员：高级业务员经考核通过后，可申请作为市场部见习经理培养，底薪与福利按市场部经理标准，其它不变，可参与公司管理决策讨论 ①开发客户：个/月 ②业绩：元/月 4、市场部经理： ①考核团队任务量 ②个人业绩不计入团队业绩

个人提成同业务员 四、 薪资设定 根据不同级别划分发放相对应的薪资（见下表）： 五、目标任务量及提成发放比例（见下表） 六、操作说明 1、每三个月对市场部业务员进行一次考核评定 2、每位业务员的基础任务量都包含业绩、开发客户数量、客户拜访数量。其中客户拜访量只作要求，不作为晋级指标。 等级名称 基础任务量 无责任 底薪 补贴 提成 年终奖 开发 （个/月） 拜访 （个/月） 业绩 （元/月） 交通 补贴 话费 补贴 开发类 维护类 市场部经理 / / 按团队任 务量 2600 200 200 1、团队业绩 总额的3% 2、个人业绩的 3% 1、个人全年实发工 资总额的10% 2、超额奖励：个人 全年实发工资总额 的2% 高级业务员 X+？ Y+？ Z+？ 2200 150 150 3% 1% 个人全年实发工资 总额的8% 中级业务员 X+？ Y+？ Z 1800 100 100 3% 1% 个人全年实发工资 总额的8% 初级业务员 X Y / 1500 / / / / / 目标任务量完成比例 >100% 100% 50%-99% ≦49% 提成发放比例 110% 100% 80% 50%

人力成本分析计算公式大全

人力成本分析计算公式大全 HR—定不要错过啦！ 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种：公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数（年度内 的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2）5 公式二流失的员工人数/（1月份员工人数+ 2月份员工人数+……+ 12月份员工人数）/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母 中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代 理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设 备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②②选拔成本/ 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或 不录用有关的费用。其计算公式如下：： 选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）X选拔者工资率X候选人数汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）X候选人数 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）X参加考试人数X考试次数

测试评审费用=测试所需时间X（人事部门人员的工资率+ 各部门代表的工资率）＞次数 （本企业）体检费=［（检查所需时间X检查者工资率）+检查所需器材、药剂费］＞检查人数 ③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置 人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 （2）培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理 费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率X培训引起的生产率降低率+新职工的工资率X 职工人数）＞受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本 和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下： 岗位培训直接成本=龙指导小组时工资对旨导小时I ＞每月指导次数I+刀（被指导者小时工资K X 指导小时K X月被指导次数K）

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的

平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。

人力资源量化管理与数据分析

读《人力资源量化管理与数据分析》体会 一、HR在量化管理与数据分析方面常犯得错误,可以归纳为四项: 1、为了量化而量化,结果导致只有数据,没有分析； ２、为了数据而数据,结果导致有了分析，没有结论; 3、为了分析而分析,结果导致有了结论,没有行动； 4、为了报告而报告,结果导致有了行动，没有评估. 二、力资源量化管理与数据分析得认识。 首先数据其实不仅指得就是数字。 数据其实代表得就是一种对企业来说有价值、可处理得信息。这里得信息可以就是数字，可以就是文字，也可以就是图形。 其次,分析也绝不就是越“高大上”越好，相反得,许多对企业来说，往往那些有效得分析其实原理并不繁琐,呈现出来得结果也不复杂。原理与逻辑对了，往往能给人带来一目了然得效果. 三、招聘管理中得量化管理与数据分析方法 人力资源招聘管理得过程中如何利用量化管理与数据分析方法提高招聘效能，内容包括岗位编制量化测算方法(劳动效率、业务数据、行业对标、预算控制、业务流程、专家访谈定编方法）;招聘效果量化分析方法（招聘满足率分析、招聘贡献度分析、招聘质量分析)；招聘过程量化分析方法及应用;招聘费用量化分析方法（费用统计、分析、平衡)等. 四、离职管理中得量化管理与数据分析方法 如何利用量化管理与数据分析方法提高人才得保留率、减少人才得离职率,主要内容包括人才离职数量分析（离职率计算方法、离职数量分析方法、人才

离职情况预算);人才离职质量量化分析(司龄分析、绩效分析、流向分析);如何通过量化分析做好人才保留(人才保留正确做法、离职原因量化分析、离职分析注意事项、人才保留契约模型）等。 五、人才梯队建设量化管理与数据分析方法 如何利用量化管理与数据分析方法进行人才梯队建设，主要内容包括人才盘点三个维度得量化分析方法(单维度、双维度、三维度）；继任者计划实施方法与技巧(员工职业发展转换方向、个人发展计划应用、继任者计划制定方法）；提升继任者技能得有效方法（技能传授流程、继任计划运行检查、继任计划效果评估）;员工职业发展中得量化分析（职业兴趣测评分析、职业选择匹配分析、价值观与岗位匹配分析)等。 六、培训管理中得量化管理与数据分析方法 如何运用量化管理与数据分析方法，有针对性得提高公司人才培养与培训得效能,主要内容包括岗位胜任力模型得维度、层级、量化、差距确认、构建方法；培训需求得量化分析维度、量化分析方法、汇总分析、确认注意与制定方法；培训实施环节得量化分析（培训目标量化、培训课程量化、培训形式选择);培训评估环节得量化分析（培训实施情况量化分析、培训实施效果量化分析、培训行为改变量化分析、培训成果转化量化分析、培训投资回报量化分析)等。 七、薪酬管理中得量化管理与数据分析方法 如何在薪酬管理得过程中运用量化管理与数据分析方法,从而提高薪酬管理效能，提高公司人工成本得应用效率，主要内容包括岗位价值量化分析方法(岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素记点法）；薪酬预算量化分析方法

2016年大数据时代的人力资源管理最新答案

共享知识 分享快乐 o' D.农业部门和工业部门 大数据最新答案 答案 一 A D A B D D A B B B 二、ACD ABCD AD ABC BCD CD ABCD ABCD ABCD AC 三错对对对对对对对对对 o ' A.通过大数据确定企业的行业中所处的位置 o ' B.通过大数据来找到产品的缺陷，提升产品质量 o' C.通过分析数据来确定潜在的竞争对手的发展方向 o D.通过分析数据来找到客户需求，提高其产品的销量 ）。（单选题3分） * 2.商业企业最初关注大数据的目的是（ ）。（单选题3分）

* 3?当今，大数据应用的两大主要领域是（o “ A.航空航天和地质勘探领域 o' B.新闻业和工业领域 o' C.政府和商业系统（单选题3分） o' D. “互联

o' D. “互联 o A.甲骨文公司 o & B.麦肯锡公司 o' C.波音公司 o' D.通用公司 o A.2012 年 o' B.2011 年 o' C.2010 年 o D.2013 年 in- o' A.大数据的应用范围较云计算更为广泛 o' B.大数据和云计算是相同概念的两个表述 o' C.大数据是在云计算基础上发展起来的 o " D.大数据相当于储有海量信息的信息库； 云计算相当于计算机和操作系 统 * 7.麦肯锡公司是最早提出（）概念的的企业。（单选题 o " A.“大数据” o' B.“P2P ， o' C.“咨询” ? 4.最早提出“大数据”概念的企业是 ）。（单选题3分） * 5.大数据元年是指（单选题 3分） ? 6.大数据与云计算之间的关系是（ ）。 （单选题 3分） 3 分）标记

2016年人力资源成本分析(1-10月)

2016年人力资源成本分析（1-10月） 一、人力资源的状况 16年11月1日，公司（天顺、润德、凯翼、观致）员工总人数123人，16年1月初总人数105 13 页脚内容

页脚内容 八、公司人力资源管理基础工作现状 1、公司领导有先进理念和想法，但公司人力资源系统建设尚在起步阶段。 公司现有人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业发展战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，导致现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任公司发展战略人力资源管理的重任。 2、公司各部门未形成参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门负责人的一项日常性工作。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作为是人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在工作上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，职务评价、薪酬设计、管理工作，为高层决策服务。工的积极性、主动性和创造性。 4、人力资源规划 缺乏中、长期规划，留住人、开发人的系统目标。员，同时，自身发展 5 6对于公司内部人才选拔做的较少，使各部门负责人在日常的7、培训 1、降低员工流动率 1）条件允许情况下结合当地消费水平和同行业薪酬情况对公司的整体薪酬重新梳理，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。 2）公司关键岗位提前储备和培养 3）领导加强和员工之间的员工主动沟通，做好员工满意度沟通与调查 2、加强公司内部培训体系的建设 培训的内容应侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来。条件允许的情况再结合外部培训、拓展培训。 3、在条件允许的情况下合理增加人力资源部人员编制，行政后勤事务与人力资源或者行政人事与后勤事务分开。优化各自工作职责。

2016年人力资源管理复习试题及答案

2016年人力资源管理复习试题及答案 就是挖掘更多的有用之才，那么，让我们一起来看看下面的内容吧! 人力资源管理复习试题及答案(一)大学生试题精选 一、简答题：(每题5分，共20分) 1、什么是人力资源?有什么特征? 2、人力资源战略类型有哪些? 3、什么是职业生涯规划的多通道设计? 4、什么是平衡记分卡?它有什么特点? 二、论述题：(每题15分，共30分) 1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同? 2、联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么? 三、案例分析题：(共50分) 案例1(每题10分，共20分) 无果而终的工作分析 安居公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理中的问题逐渐显现出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，

市场部工资薪酬制度方案

市场部工资薪酬制度方案 薪资架构 底薪+绩效+提成+福利（补贴）+负激励 底薪部分 绩效部分 行政绩效 全勤：100元/月（无迟到，早退，旷工） 公司会议、培训、活动：400元/月（无缺席，怠工） 个人表现：500元/月（无客户、同事投诉，积极完成当天任务，强烈的责任性，团队精神等各项个人表现） 业绩绩效 客户信息：60分成交金额：60分成交单数：60分

高于60分：每分7元，算绩效奖励 客户信息：5分/一个 成交金额：20分/1万 成交单数：10分/1单 提成部分 个人提成 每单提成按实际安装总瓦数*元/瓦=总提成金额提成类别及占总提成的比例： 有效客户信息方：占总提成金额的15% 有效方案方：占总提成金额的40% 有效成交方：占总提成金额的45% 团队提成（合作提成） 主要业务方享有当单总额的80% 辅助业务方享有当单总额的20% 福利部分 住房补贴： 车辆加油补贴：500元/月

夏日高温补贴： 室外33℃以上60元/月35℃以上100元/月 室内33℃以上45元/月35℃以上60元/月冬日服装补贴：200元/月 出差补贴：10天以内：50元/天 20天以内：40元/天 30天以内：30元/天 30天以上：20元/天 负激励部分 无故迟到：20分钟以内扣除20元/次 20分钟-40分钟以内扣除半天工资 40分钟-60分钟以内扣除全天工资 60分钟以上算旷工 无故早退：20分钟以内扣除20元/次 20分钟-40分钟以内扣除半天工资 40分钟-60分钟以内扣除全天工资 60分钟以上算旷工

无故旷工：旷工一天扣除三天工资 旷工三天视为自动离职 （自动离职扣除当月所有绩效奖励、业务提成及岗位补贴）无故缺席怠慢公司会议、培训、活动者 第一次：扣除20%的当月所有提成和绩效奖励 第二次：扣除50%的当月所有提成和绩效奖励 第三次：视为自动离职，按照自动离职处理 客户、同事投诉，怠工，无责任心，无团队精神及各项个人表现：视按照实际情况做处理结果认定，并由管理部门或人事部门与当事人确定处理结 果（处理方式有降薪留职查看、停薪留职查看及开除；因个人原因照成公司损失 而导致开除者不予任何补偿） 总经理签字确定：

人力资源成本分析

2016年人力资源成本分析（1-10月）一、人力资源的状况 16年11月1日，公司（天顺、润德、凯翼、观致）员工总人数123人，16年1月初总人数105人，新增18人。为保证可分析性，本报告以工资表作为公司人力资源分析依据。 二、人员结构 管理人员25人占比为20%，技术人员15人占比为12%客户接待人员64人占比52%，职能人员13人占比11%，后勤人员6人占比5% 三、年龄机构 公司全员平均年龄：29.5岁 四、学历结构 五、人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=（49-31）/105*100%=17.1% 六、公司人力资源成本各项目统计

八、公司人力资源管理基础工作现状 1、公司领导有先进理念和想法，但公司人力资源系统建设尚在起步阶段。 公司现有人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业发展战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，导致现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任公司发展战略人力资源管理的重任。 2、公司各部门未形成参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门负责人的一项日常性工作。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作为是人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在工作上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的行政、后勤事务上，从事的大多是行政事务、核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上

2016年人力资源部年度工作总结最新版

2016年人力资源部年度工作总结 2016年，人力资源部秉承公司依法治企、严细管理的理念，以目标方针图为主线，以问题为导向，抓准企业战略定位，掌握外部动态信息，根据内部管理需求，精心组织开展各项重难点及日常管理工作，各项目标指标完成情况比较理想，人力资源管理提质增效较为明显。现将全年工作总结和2017年工作计划汇报如下： 第一部分全年工作总结 一、优化管理体系，贯彻依法治企 根据企业发展的新变化、新要求，深入调查企业实际情况，多次召开部门讨论会，总结、分析管理体系运行中的问题，制定优化管理体系的要点及措施，全年共修订、发布了《奖金二次分配管理办法》、《职工外出探亲假规定》、《招聘管理办法》和《劳动关系管理办法》等12项文件，并严肃制度执行，推进管理要求扎实落地，有效加强了依法治企。 二、推行人才竞聘，健全企业用人机制 依据企业人才需求，实行竞聘上岗，今年从企业内部选拔了10位安全总监，7位内部培训师以及73位机关管理岗位人员；从企业外部招录了校园应届毕业生、社会中高端人才，按要求落实招聘计划。且将安全总监选用、管理岗位竞聘以及外部招聘等工作纳入了制度化体系，进一步完善了企业用人机制。 三、注重梯队建设，合理配置人力资源

按照人力资源规划的目标，结合企业实际，逐步推进人才梯队建设，一是开展机务、船员等试点岗位的人才盘点、调研工作，设置人才梯次结构；二是增设施工员岗位，编制完成相应的岗位说明书；三是调研不同工程项目的人员配置标准，掌握施工组织人员配备要求，并参考同行业人员配备情况，编制项目部人员配置标准。通过这些举措，有利地促进了人力资源的优化配置。 四、落实激励政策，提升员工满意度 以员工需求为出发点，有针对性地实施各项激励措施，员工满意度有所提升。在绩效方面，加大各部室每月对本系统员工的考核力度，有效增强了员工工作主动性；在薪酬方面，完善了奖金二次分配机制，进一步激发了员工工作积极性；在福利方面，优化了外埠员工的休假模式及医保异地安置，更好地维持整体队伍的稳定性。 五、抓准培训方向，持续提高人才队伍质量 围绕2016年培训计划，结合企业经营工作需要，全年共组织外部培训58次，内训师授课3次，各系统内部培训百余次；其中关键取证方面，一级建造师新增17人，造价师新增3人，高级职称新增6人，中级职称新增30人，技能班组长新增5人；此外，组织天津市百万技能人才培养2批，节约培训成本12万。2016年，公司整体人才的素质和能力较往年有较大提升。 六、深化劳务管控，创建和谐劳动关系 基于企业用工风险，今年进一步加强了劳动关系管理。

HR数据分析及报告

上海汽车人力资源数据分析报告 小组成员：曲舒谭理欣阿妮尔肖欣竺刘钰婷一、行业和公司背景介绍 （一）行业背景 自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。 到2009年，中国取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，结束了由福特公司开始的美国长达一个多世纪的汽车统治地位。不仅如此，2009年，中国的汽车产量超过了日本和美国的总和，自2006年以来，由日本汽车工业保持的世界第一的位置，在2009年也被中国取代。 2009年中国汽车工业产销总量分别达到1379.1万辆和1364.48万辆，同比增长48.30%和 46.15%。 2010年，在国家扩内需、调结构、促转变等一系列政策措施的积极作用下，我国汽车工业延续2009年发展态势，保持平稳较快发展。汽车产销快速增长，自主品牌市场份额提升，汽车出口逐步恢复，大企业集团产销规模整体提升，市场需求结构进一步优化，汽车工业产业结构调整加快。2010年，汽车产销分别为1826.47万辆和1806.19万辆，同比增长 32.44%和32.37%，保持了世界第一的地位。 2011年以来，我国汽车业步伐放缓，汽车市场整体趋势向淡，但同时也是理性回归。2011年1-5月，汽车产销分别为777.97万辆和791.62万辆，同比增长3.19%和4.06%，增幅较2010年同期分别回落52.4和49.19个百分点。中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。 （二）公司背景和现状 上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务（包括汽车金融）。上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。1997年8月正式成立上海汽车集团股份有限公司，同年11月7日公司在上海证券交易所上市2006年公司通过向控股股东发行股份并购买资产，成为中国A股市场最大

人工成本指标

人工成本指标 有很多，按其特点可大致分为三类：人工成本总量指标、人工成本结构性指标、人工成本效益指标。 一、人工成本总量指标 人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总体水平，包括企业的总体人工成本总额及各组成部分的总额。计算方式就是将一定时期内所包含的项目的金额相加即可。 由于不同企业员工人数不同，总量指标横向对比（企业之间对比）的意义不大，在实际运用中，会进行适当变通：用人均人工成本来进行对比，比如人均人工成本费用、人均培训费用等。通过这种人均人工成本的横向对比分析，可以大致判断企业人工成本水平在同行业企业间的位置（不同行业的 页脚内容1

企业之间的对比意义不大，整个行业之间的对比则有一定的研究意义），从而反映出企业在劳动力市场上竞争力的强弱。 二、人工成本结构性指标 人工成本结构性指标指人工成本各组织项目占人工成本总额的比例，可反映人工成本投入构成的情况与合理性。该类指标主要是将人工成本各组成部分的总额与人工成本总额进行对比。该类指标可以反映各组成部分在人工成本构成中的重要程度；该类指标在年度之间的纵向比较（与往年比较）可以反映各组成部分在人工成本中所占比重的增减变动趋势；该指标在企业之间横向比较可以反映不同企业在人工成本投资方向上的差别，比如，有的企业福利占比较大，有些企业培训费用占比较大。 三、人工成本效益指标 人工成本效益指标是衡量人工成本与经济效益之间关系的指标。人工成本效益指标包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本占总成本的比重、全员劳动生产率等。 （一）劳动分配率 劳动分配率=人工成本总额÷同期劳动增加值×100%，这一指标表示一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例（或者说是劳动者所创造的价值中有多少分配给他们了）。这里有必要对劳动增加值（也叫企业增加值）做个说明。企业增加值是GDP统计中一个关键指标，有关定义如下： 劳动增加值反映企业生产过程中产出超过这一过程中间投入的价值，按收入法计算，增加值=劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余；按生产法计算，增加值=总产出-中间投入； 为什么叫增加值呢，这就需要对价值产生过程有所了解。按照马克思的劳动价值理论，具体劳动在创造使用价值的同时，把生产资料中包含的物化劳动转移到商品之中，同时作为抽象劳动又把新的价值凝结在商品之中。简单来说，新产品的价值包括两部分，一部分是原来的生产资料价值转化而来（物化劳动），比如生产这个新产品购买的原材料等。另一部分是劳动的价值，劳动者在劳动过程中把新的价值（比如创意、设计等能够使原来的生产资料使用价值更大）又凝结到新产品之中，这部分实际上是劳动增加值（必要劳动和剩余劳动）。正是由于在生产过程中产生了价值增加，而资本家只 页脚内容2

人力资源量化分析报告

人力资源量化分析 －支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾 摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。 关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划 当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。 人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。

★2015-2016学年人力资源管理期末考试题(A)

遵义职业技术学院2015—2016学年度第二学期期末考试试卷 《人力资源管理》（A卷） 一、单选题（每题2分，共40分。请在下列各题的答案选项中选出最 合适的答案） 1、下列关于人力资源含义理解正确的是( ) A、人的劳动能力是人力资源 B、人口就是人力资源 C、劳动者就是人力资源 D、人力资源泛指具有劳动能力的人 2、各项企业人员需求分析的方法中，不属于量化分析方法的是( ) A、德尔菲预测技术 B、标杆对照法 C、劳动定额法 D、转换比率法 3、下面不属于潜在人力资源的是 ( ) A．病残人口B．老年人口C．失业人口D．未成年就业人口 4、PDCA循环包括○1执行○2处理○3检查○4计划，排序正确的是( ) A、○4○1○3○2 B、○3○1○2○4 C、○3○1○4○2 D、○1○2○3○4 5、（）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他方面的特性。 A、光环效应 B、投射效应 C、首因效应 D、刻板印象 6、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，这属于( ) A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 7、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于( )面试问题。 A、压力性 B、知识性 C、思维性 D、经验性 8、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需要量等于( ) A、计划期人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期自然减员人数 B、计划期人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期自然减员人数 C、计划期自然减员人数加上计划期人员总需要量，减去报告期期初人员总数 D、报告期自然减员人数减去计划期人员总需要量，加上报告期期末人员总数 9、对员工的学习能力进行测评，最简单有效的方式是( ) A、面试 B、情景测验 C、智力测验 D、心理测验 10、( )不是员工素质测评结果的分析方法 A、要素分析法 B、曲线分析法 C、综合分析法 D、岗位分析法11、招聘过程中经常用到群体决策法，关于这种方法的论述，不正确的是（） A、需要组建决策团队 B、由不同背景的人进行评价 C、增强了招聘的主管决策性 D、需要利用运筹学原理 12、( )更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 A、访谈法 B、问卷调查法 C、观察法 D、电话调查法 13、劳动定额法属于( )绩效考评方法 A、品质导向型 B、结果导向型 C、行为导向型 D、综合型 14、战略导向的KPI体系更加强调对员工( )额激励。 A、目标 B、行为 C、心理 D、学习 15、关键绩效指标法的核心是( ) A、考评标准的确定 B、新型激励机制的构建 C、KPI指标的提取 D、企业战略目标的明确 16、在绩效评价中最常用的评价方式是( ) A、客户评价 B、自我评价 C、上级评价 D、同级评价 17、( )将工资水平直接与企业效益和员工工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点工资制 C、一岗多薪制 D、提成工资制 18、以工作为中心的人力资源管理阶段被称为( ) A、初级阶段 B、人事管理阶段 C、人力资源管理阶段 D、战略人力资源管理阶段 19、下列属于自愿性福利的是( ) A.失业保险 B.工伤保险 C.基本医疗保险 D.人寿保险 20、基本医疗保险费中，个人缴纳额约为其工资收入的( ) A、1％ B、2％ C、3％ D、4％ 二、多选题（每题3分，共30分。多选和错选均不得分，而少选一 项少得一分） 1、下面关于人力资源的说法正确的是( ) A、人力资源的本质是人做具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动力。 B、人力资源的本质就是能力，人只不过是一个载体而已。 C、人力资源要对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 D、人力资源要能够被组织所利用。 E、人力资源不能被小的工厂所利用。

2016年人力资源工作总结

2016年人力资源工作总结

篇一：人力资源部2015年年终总结及2016 年年度计划人力资源部2015年工作总结及2016年工作计划第一部分2015年工作总结 转眼间2015年马上过完，回顾过去的这一年，有成绩，也有不足。自2015年3月23日入职以来，在部门领导的指导下，在同事们的支持和帮助下，再加上之前有过1年的人事工作经验，我很快熟悉并适应了人事专员这项工作，并且在工作当中我也本着谨慎、负责的态度，认真做好自己的每一项工作。另外，通过不断的学习，这一年，我自己的能力有了一个很好的提升。下面，将2015年的工作分析总结如下，望领导予以指导批评。一、招聘 1、2015年招聘情况总结：1）各公司、部门人员入职情况 2）员工流失原因调查分析统计

以上数据统计截止2015年11月27日2、招聘渠道1）校园招聘 校园招聘;主要通过在北京城市学院、tvart 培训学校进行招聘经实践证明，我公司目前不适合招纳实习生。分析如下：1、公司属于初创型公司，更适宜招纳 成熟型人才，为公司快速奠定根基。2、实习生还属于学习阶段，公司目前重点不能放在培养人才方面，公司成熟后储备人才才是正确的选择； 2）网络招聘。 公司目前重点是网络招聘，我公司技术性人才相对较多，技术型人才网络招聘更占优势。 3）竞聘上岗。 公司可以将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗。竞聘是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。二、绩效管理绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作也是最有难度的工作，说难,是因为它涉及到公司

上下每个员工的切身利益，处理不好甚至会起到消极作用。很多情况下，人们会混淆两个概念----- 绩效管理和绩效考核?绩效管理是一个完整的系统，它由几个部分组成：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工绩效档案;绩效考核与反馈；绩效诊断与提高?由此我们不难看出，绩效考核只是绩效管理的一个环节?如果一味的追求绩效考核，使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，会使得绩效管理流于形式主义而失败? 目前我公司唯有节目中心正在实施绩效考核，其他各部门还未实施，为了激励员工和公司的整体快速发展，建议2016年各部门积极建立自己部门的绩效考核标准。三、员工活动1、10月份公司组织全体员工在紫谷伊甸园第一次团建”（由于公司创立初期，后续员工活动公司会安排组织。）四、员工入职、转正、离职手续办理

2020新型雇佣关系趋势调研报告：01雇主文化与员工忠诚

2020新型雇佣关系趋势调研报告|01雇主文化与 员工忠诚 随着人口红利的消失以及新技术的冲击，很多企业面临人才的流动性大、人才的流失等威胁，在就业市场的另一端，员工对工作体验也存在诸多不满。在招人留人难的就业市场中，供需双方一直想要探索出与对方和谐的相处之道，却没有及时洞察到一场颠覆雇佣关系的革命正在爆发。 2015年，智联招聘通过调查发现，员工的地位和话语权首次反转，打破雇主为核心的企业发展模式，揭示了“新雇主经济”时代的到来；2016年，在移动互联网浪潮的推动下，价值趋同、扁平结构、伙伴关系的新趋势让雇主演变成一个个企业社群；2017年被称为人工智能元年，AI开始影响人们的观念和职场生活，传统企业管理生态被撼动，职场进化为以“数字驱动”、“智能技术”为特征的“智造场”。 2018年，智能技术在实际应用中取得诸多成果，进一步改造生活与职场。智能技术在职场中对工作效率的赋能，让人类智慧价值转化效率提升，思想的延伸更加辽阔，ArtificialIntelligence （人工智能）、AdvancedIndividual（更智能化的个体）在职场中碰撞协作，演进为以人类智慧为内涵，智能技术为外延，人类智慧升级和转化更加高效的“智场”。 这一演进过程发生了如下变化：

任务分权：智能技术作用于职场的各个环节，云技术的成熟、移动办公类产品的普及，让组织协作更灵活无界，业务流程更为简化，以项目制拆解目标架构团队，人力资本得以高效流动及价值转化，对雇员由管理变为运营。 个体赋能：语音识别、智能翻译、聊天机器人等智能工具的应用解放雇员的时间，让人类技能充分得以表达和延伸，人类智慧的效能被放大，员工对个人智慧的开发和技能的升级迭代有了更迫切的渴求。 2018年，新雇主经济呈现出“智场”的形态，通过对企业文化体系、组织体系、激励体系、成长体系的全面升级，呈现出更加纵深、切实的智能化场景。 我们在最佳雇主这一群体中洞察到了新雇主经济更深入的体现和渗透，但新雇主经济作为前瞻性的趋势，并尚未在广泛的职场中得以全面体现，企业全面拥抱新雇主经济存在着理想和现实的差距，在实际的工作中，大部分职场人的工作形态是怎么样的呢？ 看点 01 文化部分雇主应利用文化的武器建立员工忠诚度 —— 新雇主经济

2016年公司年度人力资源状况分析报告

2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析