【人力资源】某集团公司员工胜任力评价方案精编版

员工胜任力评估实施方案

一、实施目的

为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。

二、适用范围

集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。

三、评估工作组织部门

集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。

四、员工能力评估责任部门及步骤

员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。

五、员工能力评估要素

1、学历；

2、司龄；

3、

4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等；

5、

6、工作经验与专业知识；

7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。

六、员工能力等级

通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次：

胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求；

合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求；

基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升；

不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。

七、员工能力评估等级反馈与处理

1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政；

2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退；

3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。

八、员工能力评估实施时间：

附：员工岗位胜任力评估表

员工岗位胜任力评估表

姓名：岗位：入职时间：

被评估签字：日期：总经理意见：

总经理审核：日期：

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

2016年员工胜任力测评方案

2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型： 一.中层管理人员 实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。 人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人； 测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一； 二.梯队人才 重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人 测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件 评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理 费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）； 三.核心专业人才和技术人才 进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。

人员：财务、预算部、项目人员 测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%； 评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试； 四.基层员工 根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型： （一）服务型： 人员：客服团队； 测评方法：出具服务标准进行评分； 测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）； （二）业绩型： 人员：营销团队、招商团队； 测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求： （三）其他类型员工： 人员：集团职能部门

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

人力资源专业胜任力模型及应用

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。 人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？ 从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资 源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。 尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如 何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标 研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源 专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜 任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。 为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者 这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification

人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献 《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。 在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任 力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。 发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

员工测评方案

员工测评方案 一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。 二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。 三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。 四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。 五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：

1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组： 测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格） 测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察） 测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。 附件：员工工作测评表

员工基本素质与能力测试

员工基本素质与能力测试 1. 基本智力 指导语：请你在30分钟内答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到30分钟请立即停止答题。准备好一张白纸和一枝笔，把你答案写在纸上，以备核对。 准备好了吗？开始！ (1)一位旅行者在埃及买了一枚印有"公元前三世纪"字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？没有到公元后，怎么会有公元前呢？ (2)你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？50% (3)有一个人在自由市场上买进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问这个人到底是赚了多少钱，还是亏了多少钱，还是不赚不亏？亏0.5元 (4)你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ (5)两枚宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ (6)六千六百零六元写成6606元。现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 (7)有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙乐不是第二名，朱英在孙乐后面。请你排出五个人到达的顺序。赵、李、王、朱、孙 (8)下列数列中少了一个什么数？ 3、7、15、()、63、127 (31)

(9)如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？5个 (10)有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？19天 (11)有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？熟鸡蛋旋转顺利 (12)小马不吃鱼和菠菜，小林不吃鱼和蚕豆，小吴不吃河虾和马铃薯，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃鱼和蘑菇。现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你可选用哪几种菜？ 蚕豆清炒，奶油鳕鱼，芹菜炒海虾，排骨烧香菇，莴苣炒粉丝，白斩鸡。 (13)有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 2.性格。 指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并在右侧圈出相应的字母。 项目评价 是中否 (1)你喜欢与人辩论吗？A B C (2)在爱情上你浪漫吗？A C X (3)你做事喜欢尽善尽美吗？A C B (4)与别人相处时你能够忍让吗？C A X (5)你有可能成为所在单位的领导吗？V A C (6)朋友们认为你待人热情吗？V C Z

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析 摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。 关键词：人力资源管理；胜任力；招聘 基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。 职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作； 9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。 任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策； 每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1.能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思

员工能力素质测评经典题库-修改稿

《通用“人才测评”试卷》 员工能力素质测评表 一、自信心测试（30题） 下面是30个测试题目，请根据你的情况，回答“是”或“否”。 1、你总是觉得自己比别人差。是否 2、你与别人合作总是很好。是否 3、并非故意的情况下伤了别人的心，你也会难过。是否 4、你认为自己是个较完美的人。是否 5、在商场，店员的服务态度不好，你会告诉他们的经理。是否 6、为了不使他人难过，你会放弃自己喜欢做的事。是否 7、受到批评，你会觉得难过。是否 8、你通常不对人说出你真正的意见。是否 9、你任由他人来支配你的生活。是否 10、对于自己下了决心的事，即使他人认为不可能，你也要试一试。是否 11、你对自己的外表满意。是否 12、你懂得搭配衣服。是否 13、在聚会上，只有你穿得很随意，你会感到不自在。是否 14、你是个受欢迎的人。是否 15、你认为自己很有魅力。是否 16、你有幽默感。是否 17、目前的工作是你的专长。是否 18、你认为自己的能力比别人强。是否 19、危急时刻，你总是很冷静。是否 20、重要集会或晚宴上，你想上洗手间，但你通常是忍着直到集会或宴会结束。是否 21、你认为自己只是个很平常的人。是否 22、你经常希望自己长得像某个明星。是否 23、你认为你的优点比缺点多。是否 24、你很少欣赏自己的照片。是否 25、你会为了讨好他人而打扮自己。是否

26、你勉强自己做许多不愿意做的事。是否 27、别人赞美你，你表示怀疑。是否 28、你经常羡慕别人的成就。是否 29、即使你没错，你也经常跟人说抱歉。是否 30、你通常以邮购的方式买性感内衣，而不亲自到售衣店里去。是否 二、问题处理能力测试（10题） 下面是10个单项选择题，请在每一个题目的备选答案中选择一个符合你的答案。 1、你书房的书被水管漏水浸坏了： （1）你非常不快，不停地抱怨。 （2）你想借此不交物管费，并写了批评信。 （3）你自己擦洗、清理、烤晒图书，并修理水管。 2、在节假日里，你和爱人总会为去看望谁的父母发生争执： （1）你认为最好的办法就是谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 （2）订个计划，这次看望爱人的父母，下次看望你的父母，轮流看望。 （3）决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其他节假日里与爱人的家人共度。 3、如果某个朋友要结婚了，如果你去参加婚礼，你当然得送红包，这时： （1）事先对对方说你有事不能参加，事实上你并没有什么事情，你只是为了不送红包。 （2）对那些你认为重要的朋友，比如可以给你带来生意上的帮助的人，你才愿意参加其婚礼并送红包。（3）你不送红包，但经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付朋友结婚这类事情。 4、当你感觉身体不舒服时： （1）你会拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 （2）自己诊断一下，去药房买药。 （3）把这种情况及时告诉家人，然后去医院检查。 5、生活中的各种压力使你和家人变得容易发怒时： （1）你会想法向朋友倾诉。 （2）你设法避免和家人争吵。 （3）你和家人一起讨论，研究解决的办法。 6、你的亲友在事故中受了重伤，你得知消息时： （1）失声痛哭，不知该如何是好。 （2）叫来医生，要求服镇静剂来度以后的几小时。 （3）抑制自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。

【人力资源】某集团公司员工胜任力评价方案精编版

员工胜任力评估实施方案 一、实施目的 为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。 二、适用范围 集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。 三、评估工作组织部门 集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。 四、员工能力评估责任部门及步骤 员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。 五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。 六、员工能力等级

通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次： 胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求； 合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求； 基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升； 不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。 七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。 八、员工能力评估实施时间： 附：员工岗位胜任力评估表 员工岗位胜任力评估表 姓名：岗位：入职时间：

被评估签字：日期：总经理意见： 总经理审核：日期：

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信 如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证

有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业

最佳HR之四大个胜任力

近年来，企业对HR部门越来越重视的态度，使得HR头上的光环更加夺目。如今，良好、巨大的发展前景，使得无数人摩拳擦掌，准备进驻这个领域。 然而，良好的事业发展前景，并不能说明人人都能胜任这个职位，人人都能做好这项事业。笔者经过多年的实证与观察，总结发现优秀HR人的性格确有其与众不同之处，企业里最佳HR 的表现，体现在以下四大个性胜任力： 1、外向优于内向 心理学家荣格对性格进行了内外向的划分，内向的人更多将注意力指向自己的内心世界，在陌生的人际关系面前容易感到局促；外向的人则对外部世界更加关注，人际交往时更轻松、自然，有号召力。HR的工作性质决定了善于沟通和协调是基本胜任素质，外向的HR更容易与人建立人际关系，主动沟通，适合在招聘、培训、员工关系等职能领域中发挥所长。当然，内向不等同于不善于沟通，内向的HR工作风格比较沉稳，负责薪资、绩效等工作更为胜任。由此可见，外向性格的人在HR职业发展中的可选择性更广。曾经某位跨国公司的HR总监接受采访时也特别提到：好的HR管理者都是性格外向的，因为同员工交流，要能活跃员工气氛，让员工工作开心，这类事情，内向的人，一般干不好。 2、感性优于理性 人力资源管理涵盖的内容非常宽泛，虽然HR在很多时候都在处理事务性的工作，可能很琐碎，但其工作主要还是对人的工作，而不是对事。感性的HR细心，感情丰富，用更具亲和力和同理心的表达方式满足员工的情感需求，使员工的价值观和行为与公司的战略愿景有所联结，进而达到求才、留才，以及激励人才的效果。相比之下，理性的HR工作思路清晰，对事的兴趣度大于对人的兴趣度，有时会让员工觉得不近人情，无法提高公司员工的凝集力。因此，HR应该更加感性，在人力资源管理中加入更多情感、互动的元素。 3、精明优于直率 HR是企业内部的桥梁，必须和公司所有的人打交道，尤其是当公司规模较大，部门庞杂时，HR往往会陷入各种矛盾和利益冲突之中，时刻需要上情下达、下情上报、沟通内外、协调左右。在遇到繁杂、两难的问题时，处事精明的HR更擅长用拐弯抹角、不着边际的间接方式进行左右周旋，协调和处理好各部门间的关系。精明在这里并不是贬义，而是中性词，体现HR对人处事的灵活性。直率的HR不会过分注重修炼自己的“外圆内方”，有时显得感情用事，很难同时兼顾到企业和员工的需要，更适合从事执行层面的工作。某位从事HR工作12年的资深人士感慨地说过：“想进入HR这一行，先把自己的棱角磨一磨，个性十足是技术人员或者设计人员的事情，那不属于你，HR!” 4、务实优于创新 在中国的许多企业中，HR需要很多的时间和精力来处理事务性的工作，有的不能给企业带来直接的利润，得到的也并不一定都是令企业和员工都满意的结果，在这样的循环过程中，HR 始终体会不到很强的成就感，对待工作的态度变得更加务实，追求创新和变革的动机并不强。务实的HR最大的成就感可能更多地来自于解决公司在HR方面的棘手问题，提出的改进方案得到认可，与各部门之间沟通顺畅，得到基层员工的理解和信任等等。创新的HR具有很强的追求卓越

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR／314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型-IPMA Compｅtｅnｃy Ｍoｄｅl为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题,例如：其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如： 招聘、考核、薪酬、培训，等等)，但对于先进的人力资源管理技术掌握 和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有 一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model 为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： ?人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和

人员能力、素质测评工具

人员能力、素质测评工具 知识或经验： 依据受教育的经历、个人的持续学习，既往的工作经历，对与应聘岗位相关的知识或经验进行比照，各种知识和经验的内涵描述如下，在进行面试或笔试时可在一定程度上作出较为正确的判断。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。 各种经验的内涵描述如下。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验

销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。 专业技术或技能： 主要以实际的工作经验为依托，辅以笔试、专业测试进行判断。 动机、态度或行为模式： 具有内隐性，需要较长时间才能探知表象之后的本质。可通过特殊的面试设计，对这几项进行了解，关键是应聘者内在的价值观不能与企业的价值体系有根本冲突。 关键素质 素质评估项目 1．分析能力1．愿意对各种复杂的信息进行综合； 2．能很容易地发现他人意见中的误差或错误； 3．在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开； 4．能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；5．能够寻找搜集的信息中的缺陷； 6．能够把信息分成具有相似质量或属性的组。 2．预期/前瞻性思维1．能够花时间对将来进行预测； 2．能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；3．能全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响； 4．能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情；5．能够开发应变计划； 6．能够思考“还能以其他什么样方式完成这件事”。 3．关注细节1．能够为确保准确性而对工作进行双重检查； 2．能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实； 3．能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；4．能对行动的结果进行详细考虑； 5．能发现工作中的误差、错误、疏忽； 6．能请其他人对书面工作进行检查或评论。