战略采购机会评估 word 文档

本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。

其中任何部分未经书面许可不得在

一拖集团和其子公司之外使用或散发

要点

战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略

采购的知识和方法

行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管

理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采

购效益

战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采

购流程，同时还需要在新价格下安排订单

概述

科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖

确认战略采购的机会：

? 评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别

? 数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出

一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币

? 10大类采购类别占了总支出的90%

? 目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中采购的

? 各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务

第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币

? 金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别

? 剩余部分按重要程度分为第2至第4轮

? 第1轮将在5月初启动

目录

方法

支出概况

机会评估

下步工作

科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会

我们在这里

下一步行动

溶入永久性改善

7步采购流程

工具和系统的正常化使用组织培训

建立采购和

供应商档案

建立

供应商

档案

开发采

购策略

机会评估实施专门设计的方法

组织战略采购

力量安排

建立目标

投入资源

对流程和组

织结构进行

评估

. 识别机会，

并按重要程

度排序

依次实施

计划设制

第一轮

第二轮

第三轮

开发供

应商名单

选择

实施路线

进行竞争

性选择

与供应

商整合

战略采购的过程

程序重新设计

不断进行

供应商场

基准比较

发展机会

斟定和实施供应商

.

第一轮

第二轮

第三轮

机会评估

种类

10

种类1

注：圆圈的大小代表每种类别采购的总支出种类7

第1轮

第2轮

第3轮

实施采购行动

第一轮

第二轮

第二轮

低

低

高

高

放弃

. 战略采购实施的难度

业务影响

筛选

?供应行业的变化

?内部考虑

?生产力的影响

希望获得收益

1999

$X百万美元

2000 2001

XX

试验

第2轮

第3轮

第1轮

第4轮

第5轮

示例

种类8

种类9

种类

5

种类6

种类2

种类

3

种类

4

累计费用削减

在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析

我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备

搜集信息筛选机会机会重要性排序开始第一轮战略采购行动

? 将支出分成15到20个采购类别

? 利用采购和财务小组

? 基于2000年的采购和预算情况，以及从供应商处收集的信息

业务影响

?支出的复杂性

?市场因素

?业务影响

?目前的采购活动实施难度

?一拖内部的制约因素

?科尔尼公司经验

?项目要求

?实施情况

? 将采购类别按重要性排序

? 为主要的类别建立业务案例档案

未尽事宜

? 对第一轮采购类别达成一致，设立目标

? 确认关键的相关人员和项目小组成员

? 建立工作计划

? 确认第一轮采购类别为金属件(零部件)

? 为项目小组进行培训

? 按7步采购流程开始

进行实施

完成完成部分完成2007年5月

目录

方法

支出概况

机会评估

下步工作

在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购2000年一拖总采购额

内部采购未

做分析

外部采购

11亿人民币

? 采用由下而上的方法，同时采用至上而下的方法复核，我们认为2000年外

部采购总额应为11亿人民币

? 由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息进行的，而至上而下的复

核则是用我们的结果与2000年财务数据进行对比

我们的分析

重点

? 现阶段我们对内部采购不做分析，因为其涉及对所有业务单位的采购流程的深入分析

? 内部采购形式多种多样，如将外购物品转售给其它业务单位，内部生产和销售等

? 由于我们采用分类实施战略采购的方式，对内部采购业务的复杂性问题不做分析

诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主要业务单位的外部采购进行的

2000年一拖外部采购总额

100% = 11亿人民币

3%

97%

24 个主要

业务单位(1)

剩余的19个

业务单位

注: (1) 包括一发厂, 一装厂, 一铁厂, 三装厂, 二装厂, 二铁厂, 冲压厂, 叉车厂, 工程机械, 建机公司, 收获机械, 柴油机公司, 汽车厂, 油泵油嘴厂,

球铁厂, 精铸厂, 装备公司, 车辆公司, 通配厂, 铸钢厂, 锻造厂, 齿轮厂支出情况

战略采购实施诊断的重点

? 19个小业务单位采购类别多且总额只有2800-3500万元

? 这些业务单位的支出包括了直接材料和间接材料

? 这些支出与24个业务单位相比微不足道，不值得再为它们新建一个种类不在本次诊断范围内!

因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的90%，我们对它作进一步的重点分析

2000年一拖外部采购总额(1)

100% = 11亿人民币

注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析

13%

直接

间接支出

直接支出

间接

“直接支出”是指购买的服务或产品从物理形态上就是买者的最终产品的一个组成部分。例如

：原材料、零部件、包装等

“间接支出”是指购买的服务或产品不会直接从物理形态上成为买者的最终产品的一个组成部分, 但对于最终产品的生产却是必需的

。例如研发投入、服务设施、行政开支等

直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别

间接购买

?服务

?服务设施

?运营

?营销

?研发

?资本性支出

直接购买

原材料：

?钢材

?润滑油

?废钢

?生铁

?油漆

?有色原材料?铁合金

?化工

?地方材料

?焦炭/煤

?其它

配套件：

?金属总成件?金属零部件?柴油机

?轮胎

?轴承

?非金属件

?电器件

?标准件

?其它

87% 的外部支出人民币9.5亿元

13%的外部支出

人民币1.5亿元

原材料

(38%)

配套件(2)

(62%)

分散

(47%)

集中

(53%)

28%

72%

58%

42%

外部直接购买的分类(1)

总额=9.5亿人民币

外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式--分散的购买行为(尤其是在配套件方面

)预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会

? 22个业务单位

? 支出：4.48亿元人民币

? 占外部直接购买总额的47%

? 超过5000种规格

? 768个供应商

? 只有57个共同的供应商

? 2个业务单位

?支出：5.05亿人民币

?占外部直接购买总额的53%

?超过2500个种规格

?466个供应商

?只有7个共同的供应商

分散购买

集中购买

注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析

(2)包括扩散件

对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本

按业务单位分的2000年外部直接支出总额

100% = 9.5亿人民币

27%

13% 26%

13%

4%

4%

12%

供应处

协配处

二装厂

建机公司

铸钢厂

锻造厂

其它18个业务单位

虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部分在业务单位中高度

分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为

集中购买

分散购买

? 一发厂

? 一装厂

? 一铁厂

? 三装厂

? 二装厂

? 二铁厂

? 冲压厂

? 叉车厂

?工程机械

? 建机公司

? 收获机械

? 柴油机公司

? 汽车厂

? 油泵油嘴厂

? 球铁厂

? 精铸厂

? 装备公司

? 车辆公司

? 通配厂

? 铸钢厂

? 锻造厂

? 齿轮厂

? 供应处

? 协配处

资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析

90%的外部直接购买集中在几类大的采购类别上

2000年前十类外部直接采购类别

前十大类支出：8.6亿人民币

金属零部件钢材柴油机轮胎轴承废钢焦炭/煤生铁其它采购类别百万人民

. 币274 196

174

52

33 32 30 24

91

支出百分比

规格数

供应商数量

29%

4,440

456

18%

56

17

21%

717

120

电器件

23

5%

38

10

3%

217

29

3%

37

23

3%

9

7

3%

20

12

2%

440

117

10%

2,322

429

25

金属总成件

3%

113

50

资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数

据进行的分析

一拖的供应商在业务单位和21个采购类别中都比较分散，然而单单4%的供应商就占了近60%的支出

供应商对一拖的2000年销售收入总额

100% = 9.5亿人民币

20%

前5大供应商

第6-10大的供应商

第11-20大的供应商

11%

9%

11% 7%

41%

剩余的

1184个

供应商

集中度

? 前50家供应商的覆盖率虽还不是最好情况，却也算比较高了

? 但供应商总数目太高

协调性

? 目前，前50大供应商中只有四家为一家以上的业务单位服务

? 要管理分散的供应商队伍，而又不能从内部加以有效的利用，这为一拖带来了很高的直接和间接成本

第21-30大的供应商

第31-50大的供应商

资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析

目录

方法

支出概况

机会评估

下步工作

我们对一拖可能节约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之上的

一拖采购的类别科尔尼公司平均能节约的成本

? 钢材

? 燃油/润滑油

? 废钢

? 焦炭/煤

? 生铁

? 油漆

? 有色原材料

? 铁合金

资产评估串讲笔记

。 8价值类型制约资产评估方法的选择。要紧价值类型有： 市场价值。 在用价值：在用价值是指特定资产在特定用途下对特定使用者的价值。 投资价值：投资价值是指资产关于具有明确投资目的的特定投资者或某一类投资者所具有的价值。 9资产评估的假设： 接着使用假设 公开市场假设：公开市场是指发达与完善的市场条件。公开市场假设是基于市场客观存在的现实，即资产在市场上能够

公开买卖，不论资产的买者或卖者都希望得到资产最大最佳效用。 清算（清偿）假设 10资产评估的原则 包括两个层次的内容，即资产评估的工作原则和资产评估的经济原则。 资产评估的工作原则：、独立性原则、客观性原则、科学性原则、专业性原则 资产评估的经济原则：贡献原则、替代原则、预期原则 11资产评估基础日一般的基准时点是日。 第二章资产评估的差不多方法 要求掌握资产评估的差不多方法、评估差不多方法的运用及方法中各个指标的确定。 第一节市场法 市场法是指通过比较被评估资产与最近售出类似资产的异同，并将类似资产的市场价格进行调整，从而确定被评估资产价值的一种评估方法。 市场法应用的前提条件：

需要有一个充分发育的活跃的公平的资产交易市场； 被评估资产的市场参照物及其相比较的指标、技术参数等资料是能够搜集的。 运用市场法评估资产优缺点 市场法的优缺点： 市场法是资产评估中最简单、最有效的方法。其优点表现在：能够客观反映资产目前的市场情况，其评估的参数、指标直接从市场获得，评估值更能反映市场现实价格；评估结果易于被各方面理解和同意。 市场法的缺点表现在：需要有公开及活跃的市场作为基础，有时缺少可对比数据以及缺少推断对比数据而难以应用；不适用于专用机器、设备、大部分的无形资产，以及受地区、环境等严格限制的一些资产的评估。通常适应于商业用房、通用设备等资产的评估。 第二节成本法 成本法及其适用的前提条件 成本法是指在评估资产时按被评估资产的现时重置成本扣减其各项损耗价值来确定被评估资产价值的方法。

战略采购七步走

战略采购七步走 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略采购七步走以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。 DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER 你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。 目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。 如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。

遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Compa ny）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成本。 惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着以材料、劳动和服务来创收，而这一切又意味着现金的流动—进账、核算、支出。每次采购、每笔交易都是一个机会，所有这些现金交易加在一起就能制造惊人的回报。诀窍在于如何找到适合的工具，使管理者能专注于最佳机会以及回报最丰厚的领域。 砌好战略采购四块基石 没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需要标注着高额回报实现历程的基本数据点。在整个转变的过程中，专注于目标—换言之，“着眼目标”—至关重要。供应链管理部门

自考资产评估00158第八章企业价值评估学习笔记只是分享

第八章企业价值评估 第一节企业价值评估的特点 一、企业及企业价值评估 (一)企业 企业是以盈利为目的，由各种要素资产组成并具有持续经营能力的相对完整的系统整体。 企业有其自身的特点： 1.盈利性。 2.整体性。是企业不同于其他资产的一个重要特征。 3.持续经营性。是保证正常盈利的一个重要方面。 (二)企业价值 企业价值主要有以下几种类型： 1.账面价值。企业的账面价值是一个以历史成本为基础进行计量的会计概念。可以从资产负债表中获得。 2.市场价值。 除此之外，还有内在价值、清算价值等。 (三)企业价值评估 是注册资产评估师对基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值、或部分权益价值进行分析，估算并发表专业意见的行为和过程。 企业价值表现为： 1.企业整体价值 2.股东全部权益价值 3.股东部分权益价值 二、企业价值评估的特点(重点) 一个企业的价值，可以通过两种不同的途径获得其评估值： 一是对组成企业的各单项资产价值分别进行评估，在此基础上汇总单项资产的评估价值，从而形成企业价值； 二是把企业作为一个独立的整体，根据企业的获利能力、资产使用效果、市场条件等因素确定企业的评估价值。企业价值评估是一种整体性评估，与单项资产评估汇总确定企业评估价值是有区别的，表现在： 1.两种评估所确定的评估价值的含义是不相同的 2.两种评估所确定的评估价值的价值一般是不相等的 3.两种评估所反映的评估目的是不相同的 第二节企业价值评估的范围与程序 一、企业价值评估的范围 (一)企业价值评估的一般范围 一般范围亦即企业的资产范围。这是从法的角度界定企业评估的资产范围。在具体界定企业评估的资产范围时应根据以下有关资料进行： 1.企业提出资产评估申请时的申请报告及上级主管部门的批复文件所规定的评估范围。

资产评估读书笔记

第一章：总论 1、资产评估的含义：资产评估是一项动态化、市场化的社会经济活动。一般来说，资产评估是指通过对资产某一时点价值的估算，从而确定其价值的经济活动。具体地说，资产评估是指由专门机机和人员，依据国家规定和有关资料，根据特定的目的，遵循适用的原则，选择适当的价值类型，按照法定的程序，运用科学的方法，对资产价值进行评定和估算的过程。 2、资产评估的主要由六大要素组成即：资产评估的主体、客体、特定目的、程序、价值类型和方法。 1) 评估的主体是指：资产评估由谁来承担，它是资产评估工作得以进行的重要保证。 2) 评估的客体是指：资产评估的对象，它是对资产评估内容上的界定。 3) 评估的特定目的是指：资产业务发生的经济行为，直接决定和制约资产评估价值类型和方法的选择。 4) 评估的价值类型是指：以评估价值的质的规定，对资产评估方法的选择具有约束性 5) 资产评估的方法是指：确定资产评估价值的手段和途径。 3、资产评估的特点： 1) 现实性：指以评估基期为时间参照，按这一时点的资产实际状况对资产进行的评定估算。资产评估基期是指确定的资产评估价值的基准时间(一般是以“日”基准时点，选择与资产业务或评估业务作业时间较接近的时期。) 资产评估的现实性表现在以下三个方面： A：资产评估直接以现实存在的资产作为估价的依据，只要求说明当前资产状况，而不需要说明为什么形成这个状况，以及如何由过去的那种状况变成当前状况； B：以现实状况为基础反映未来 C：现实性强调客观存在 2) 市场性。资产评估是服务于市场的活动，在市场交易活动发生的条件下，资产评估通过模拟市场条件对资产价值作出评定估算和报告，并且，这一估算和报告结果必须接受市场检验。 3) 预测性、指用资产的未来时空的潜能说明现实。 4) 公正性：资产评估行为对于评估当事人具有独立性，它服务于资产业务的需要，而不是服务于资产业务当事人的任何一方的需要。公正性的表现有两点：一是资产评估是按公允、法定的准则和规程进行的，具有公允的行为规范，这是公正性技术基础。二是评估人员通常是与资产业务没有利害关系的第三者，这是公正性的组织基础。 5) 咨询性。指资产评估结论是为资产业务提供专业化估价意见，这个意见本身并无强制执行的效力，评估者只对结论本身合乎职业规范要求负责，而不对资产业务定价决策负责。 4、资产评估与会计计价的区别： 1) 二者发生的前提条件不同 2) 二者的目的不同 3) 执行操作者不同。 5、资产的含义：企业拥有和控制的，能以货币计量的经济资源。 1) 资产是一种权利 2) 资产是一种获利能力 3) 资产必须为某一主体所拥有和支配。 6、资产的分类： 为了科学地进行资产评估，应对资产评估对象按不同的标准进行合理的分类：

《资产评估》第五章复习笔记提纲

第五章无形资产评估 无形资产指没有事物形态的资产，但是为特定的主体所拥有，并能够长期发挥效用的一种资源。 第一节无形资产评估的特点 一、无形资产及其分类 （一）无形资产的特点 1、无形资产具有非流动性，并且有效期较长。 一般来说，无形资产是与特定企业结合在一起的，它固定地属于某一企业或公司。如果企业因各种原因不复存在，则其无形资产也随之消失，除非企业在不复存在之前已经把这些无形资产出售或转让给其他企业，成为另一个企业的无形资产。 2、无形资产没有物质实体，但未来收益较大。如果单就没有物质实体而言，无形资产与应收、预付账款并没有什么不同。但它们是有区别的。无形资产是凭借各种的知识、技术经验积累到一定程度而形成的一种经济资源；对于这种经济资源它属于法律或契约所赋予的权利，有些资源，如专有技术、配方和公式等。和流动资产的范畴不一样，流动资产属于没有物质实体，但是能形成超越一般同行业的收益能力资本化价值而有偿取得的资产。 3、无形资产单独不能获得收益，它必须附着于有形资产。无形资产与有形资产结合在一起才能创造收益。 （二）无形资产的分类 无形资产种类很多，可以按不同标准进行分类。 1、按企业取得无形资产的渠道，可分为企业自创（或自身拥有）的无形资产和外购的无形资产。前者是由企业自己研制创造获得的以及由于客观原因形成的，如自创专利、专有技术、商标权、商誉等；后者则是企业以一定代价从其他单位购入的，如外购专利权、商标权等。 2、按有无法律保护，可以分为法定无形资产和收益性无形资产。专利权、商标权等均受到国家有关法律的保护，称为法定无形资产；无法律保护的无形资产，如专有技术等称为收益性无形资产。 3、按可辨识程度，可以分为可确指无形资产和不可确指无形资产。凡是那些具有专门名称，可单独地取得、转让或出售的无形资产，称为可确指的无形资产，无形资产包括商标权、版权、计算机软件等。 二、影响无形资产评估的价值的因素 影响无形资产评估价值的因素主要有以下几个： （一）无形资产的成本 无形资产与有形资产一样，也具有成本。只是比较有形资产而言，其成本确定不十分明晰且不易于计量。对企业无形资产来说，外购无形资产较易确定成本，自创成本计量更困难些。因为无形资产产生的一次性特点，使其在创造过程中所耗费的劳动不具有横向比较性。对于外购的无形资产相对来说比较容易确定，因为可以按照购买价格来进行确定。 （二）机会成本是指该项无形资产转让、投资、出售后失去市场和损失收益的大小。 （三）效益因素 成本是从对无形资产补偿角度考虑的，但更重要的是无形资产所能创造的收益。一项无形资产，在社会、环境、制度允许的条件下，获利能力越强，其评估值越高；获利能力越弱，评估值越低。 （四）使用期限 每一项无形资产，一般都有一定的使用期限。使用期限的长短，一方面取决于该无形资产先进程度；另一方面取决于其无形损耗的大小。无形资产越先进，其领先水平越高，使用期限越长。同样地，无形损耗程度越低，其使用期限越长。

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。

对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一

2020年自考“资产评估”串讲笔记(5)-自考资讯

2020年自考“资产评估”串讲笔记(5)-自考资讯 第五章无形资产评估 无形资产指没有事物形态的资产，但是为特定的主体所拥有，并能够长期发挥效用的一种资源，2012年自考“资产评估”串讲笔记(5)。 无形资产的特点： 1、无形资产具有非流动性，并且有效期较长。 2、无形资产没有物质实体，但未来收益较大 3、无形资产单独不能获得收益，它必须附着于有形资产。 无形资产的分类： 无形资产种类很多，可以按不同标准进行分类。 1、按企业取得无形资产的渠道，可分为企业自创（或自身拥有）的无形资产和外购的无形资产。 2、按有无法律保护，可以分为法定无形资产和收益性无形资产。专利权、商标权等均受到国家有关法律的保护，称为法定无形资产；无法律保护的无形资产，如专有技术等称为收益性无形资产。 3、按可辨识程度，可以分为可确指无形资产和不可确指无形资产。凡是那些具有专门名称，可单独地取得、转让或出售的无形资产，称为可确指的无形资产，无形资产包括商标权、版权、计算机 软件等。不可确指主要指商誉。 每一项无形资产，一般都有一定的使用期限，自考资讯《2012 年自考“资产评估”串讲笔记(5)》(https://www.sodocs.net/doc/3f18232375.html,)。使用期限 的长短，主要取决于损耗程度。无形资产有效期限是其存在的前提。无形资产具有超额收益能力的时间是真正的无形资产有效期限。 无形资产功能特性：

1、附着性。 2、共益性。 3、积累性。 4、替代性。 专利权是国家专利机关依法批准的发明人或其权利受让人对其发明成果，在一定期间内享有的占权或专有权。 商标权是商标注册后，商标所有者依法享有的权益，它受到法律保障，未注册商标不受法律保护。 商誉通常是指企业在同等条件下，能获取高于正常投资报酬率所形成的价值。 特征： 1、商誉不能离开企业而单独存在，不能与企业的可确指资产分开出售。 2、商誉是多项因素作用形成的结果，但形成商誉的个别因素不能以任何方法单独计价。 3、商誉本身不是一项单独的、能产生收益的无形资产，而只是超过企业可确指的各单项资产价值之和的价值。 4、商誉是企业长期积累起来的一项价值。

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

用战略方案采购提升企业赢利能力

用战略方案采购提升企业赢利 能力(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

用战略采购提升企业赢利能力 对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心，又如何谈及利用采购实现产品增值。 通过战略采购一样可以提升企业赢利能力？ 虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。 企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。 决心制定采购战略 撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的？如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。 在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。

自考资产评估最完整的重点串讲

自考《资产评估》串讲讲义 第一部分试题的题型题量 目前《资产评估》试题的题型包括五种题型：单选题、多选题、名词解释、简答题和计算题，具体情况如下表： 《资产评估》试题题型和题量 第二部分各章重点串讲 对资产评估课程的学习，应该做到“全面复习、重点掌握、融会贯通”，在前面基础班中学员已经进行了全面复习，下面我重点指出各章关键的知识点，这些关键知识点是本学科的支撑点，也是考试的重点。 第一章总论（★★） 一、本章考情及重点 1.本章在考试中处于重要地位，属于考试的重点章。本章在考试中的题型主要有单选、多选、名词解释和简答，分数在8分左右。例如，2007-2009年考试情况如下： 2007—2009年本章出题题型和题量（分值）统计表

注：★越多越重要。 2．本章的重点是资产评估的价值类型、资产评估的程序。 二、本章重点内容串讲 第一节资产评估的含义 （一）资产评估的概念 1．资产评估是指通过对资产某一时点价值的估算，从而确定其价值的经济活动。 2．资产评估主要由六大要素组成，即资产评估的主体、客体、特定目的、程序、价值类型和方法。 （二）资产评估的特点 现实性、市场性、预测性、公正性、咨询性 （三）资产评估与会计计价的区别 1.二者发生的前提条件不同 2.二者的目的不同 3.二者的执行操作者不同 第二节资产评估的对象 （一）资产的含义 会计学中的资产是指过去的交易或事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益；作为资产评估对象的资产，可以从以下几个方面理解： 1.资产是一种权利 2.资产是一种获利能力 3.资产必须为某一主体所拥有和支配 （二）资产的分类

战略采购的六种主要方法

1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降

低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化　 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

资产评估笔记word版

第一章总论 第一节资产评估的含义 一、资产评估的概念 1、定义：一般地说，资产评估是指通过对资产某一时点价值的估算，从而确定其价值的经济活动。具体地说，资产评估是指由专门机构和人员，依据国家规定和有关资料，根据特定的目的，遵循适用的原则，选择适当的价值类型，按照法定的程序，运用科学的方法，对资产价值进行评定和估算的过程。 2、六大要素：（通过定义） 六大构成要素： 二、资产评估的特点 一般来说，资产评估具有以下特点： 资产评估的现实性表现在以下三个方面： 1、资产评估直接以现实存在作为评估的依据。 2、以现实状况为基础反映未来。 3、现实性强调客观存在。 三、资产评估与会计计价的区别 第二节资产评估的对象 一、资产的含义（不同于会计学上的观点） 1、资产是一种权利 2、资产是一种获利能力 3、资产必须为某一主体所拥有和支配 二、资产的分类 （一）按资产存在形态分类 （二）按资产是否具有综合获利能力分类 第三节资产评估的价值类型 一、资产评估的特定目的（目的决定价值类型） 资产评估的特定目的主要有：资产转让；企业兼并；企业出售；企业联营；股份经营；中外合资、合作；企业清算；抵押担保；企业租赁；债务重组等等。 二、资产评估的价值类型 （一）价值类型的作用 1、影响和决定资产评估价值的重要因素 2、制约资产评估方法的选择 3、可以更清楚地表达评估结果，可以避免报告使用者误用评估结果。 （二）价值类型的类别 我国：现行市价、重置成本、收益现值和清算价格。

国际：市场价值、在用价值、投资价值、持续经营价值和清算价格、保险价值和课税价值。 1、市场价值 影响市场价值的因素： （1）公开和公平的市场条件。 （2）当事人是理性的。 （3）市场价值是价值估计数额。 2、在用价值 在用价值是指特定资产在特定用途下对特定使用者的价值。不考虑最佳用途或变现。 3、投资价值 4、持续经营价值 5、清算价格——清算价格是指在非公开市场上限制拍卖的价格，一般低于市场价值。 6、保险价值——是保险单条款中记载或认同的某项资产损失 7、课税价值 （三）价值类型的决定因素 1、评估的特定目的（经济行为）； 2、市场条件； 3、资产功能及其状态。 第四节资产评估的假设 1、假设的种类： 第五节资产评估的原则 一、资产评估的工作原则 第六节资产评估的程序 一、资产评估程序的定义 资产评估程序是指资产评估机构和人员执行资产评估业务、形成资产评估结论所履行的系统性工作步骤。 二、资产评估程序的重要性 法定规范的程序有助于避免疏漏，评判业务质量。 三、资产评估程序的内容（即八项评估程序） 四、履行资产评估程序的基本要求（略） 第二章资产评估的基本方法 要求掌握资产评估的基本方法、评估基本方法的运用及方法中各个指标的确定。 第一节市场法 一、市场法的定义 市场法是指通过比较被评估资产与最近售出类似资产的异同，并将类似资产的市场价格进行调整，从而确定被评估资产价值的一种评估方法。 二、市场法运用的前提条件 1、有一个活跃的公平的资产交易市场。 2、类似资产交易的资料是可以搜集的。 三、运用市场法评估资产的步骤 四、市场法具体计算途径 （一）直接法 直接法是指在市场上能找到与被评估资产完全相同的资产的现行市价，并依其现行价

房地产集团企业战略采购及实施策略

房地产集团企业战略采 购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

0 前言 如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。 表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义

采购管理及战略采购笔记

采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理

14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。

采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包：

2010年自学考试《资产评估》串讲笔记第三章

点击免费试听更多自考网络课程https://www.sodocs.net/doc/3f18232375.html,/classroom/index.php 2010年自学考试《资产评估》串讲笔记第三章 第三章机器设备评估 机器设备的评估在历年考试中会出现相应的题目，例如判断题、选择题、计算题，比分大概在10分左右。 机器设备评估主要考虑的是机器设备的特点、机器设备评估的鉴定、机器设备价值规律及改变，以及机器设备评估过程中方法的选择和应用。 第一节机器设备评估的特点 一、机器设备及其分类 二、机器设备评估的特点 三、机器设备评估的程序 一、机器设备及其分类 （一）机器设备估的特点 机器设备是指由金属或其他材料组成，由若干零部件装配起来，在一种或几种动力驱动下，能够完成生产、加工、运行等功能或效用的装置。 例如，电饭煲、冰箱、洗衣机都属于机器设备的范畴。 从其自身特征以及评估需要，可以看出机器设备的特点： 1、单位价值高、使用期限长； 2、价值高低与所处地域不具有直接关系； 3、机器设备中依附着无形资产； 更新越快的资产，依附的无形资产的价值就越高，考虑机器设备评估过程中，应考虑依附着无形资产的条件。技术含量比较高的机器设备，更新速度相对较快，而且在评估时，高无形资产的价值量也不一样，如果某一项机器设备中依附着无形资产价值较低，而且技术含量较低时，这项设备往往更新速度较慢，而且它的价值受无形资产的影响较小。例如电脑更新速度快；锤子更新速度慢。 ════════════════════════════════════════════════════════════════════ 华夏大地教育网https://www.sodocs.net/doc/3f18232375.html, 中国远程教育领航者自考网络辅导第一校园本套试题共分10页，当前页是第1页-

战略采购职责

战略采购岗位职责 1质量 1.1本岗位职责范围 1.1.1确定公司的来料检验标准是否到位。 1.1.1.1向供应商学习行业标准，充分吸收供应商的意见和建议，并反馈给品质部、研 发部，帮助品质部做好来料标准。特别要重视每月退货的和特采的物料，是否 是来料标准不到位？还是供应商的能力不到位，做不到公司的来料标准要求。 1.1.1.2对于建立的新供应商的质量要求是： a）与供应商沟通确认来料标准，确保理解标准。 b）供应商提供的样品合格。 c）供应商提供的批量来料合格。 1.1.1.3对于特采和退货的供应商，吸收供应商的意见，进入到来料标准，进入到来料 标准里，目的是确保公司的来料标准到位； 1.1.1.4确认供应商能否做到标准，不能做到帮助供应商设法做到。 a）请供应商负责人来公司了解来料不合格的原因，确认是标准高了，还是对 方没有理解标准。 b）对于确认标准合理，也理解标准，但不愿意改善品质的供应商立即淘汰。 c）对于确认标准合理，也理解标准，但确实做不到公司来料标准的供应商， 减少采购量，逐步淘汰该供应商。 1.1.1.5对于现有供应商的质量要求是： a）与供应商沟通确认来料标准，确保理解标准。 b）供应商提供的样品合格。 c）供应商提供的批量来料合格。 1.1.1.6对于来料异常的物料，与供应商负责人重点沟通《来料检验标准》，促使对方 严格执行公司来料标准； 1.1.1.7对于来料异常的物料，在不影响功能和外观的前提下填写特别采用申请单交 物控部经理，急用物料在领导不在公司内的情况下，组织相关人员评审。 1.1.1.8必须熟悉所有物料的来料标准，由物控部经理考核所有采购，考核记录要求进 入文控，出试卷进行考核，将严格按照人力资源部的考核管理规定执行。同时 生产总监要检查战略采购是否完全懂得来料标准。同时公司付总也要检查战略 采购职位是否完全懂得来料标准。

资产评估笔记

第一章资产评估基本概念 1、资产评估概念：是指专业评估机构和人员，按照国家法律、法规和资产评估准则，根据特定目的，遵循评估原则，依照相关程序，选择适当的价值类型，运用科学方法，对资产在某一时点的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。 2、资产评估十个基本要素：评估主体、评估客体、评估依据、评估目的、评估原则、评估程序、评估价值类型、评估方法、资产评估的假设、资产评估基准日。 3、资产评估在市场经济中的功能：为资产业务提供价值尺度；界定与维护各产权主体的合法权益；优化资源配置；促进企业账实相符和资产完整；防止国有资产流失和促进国有企业改革顺利进行。 4、资产评估的特点：现实性、市场性、预测性、公正性、咨询性。 5、占有国有资产的企事业单位发生何种资产业务需要资产评估P15：整体或部分改建为有限责任公司或者股份有限公司；以非货币资产对外投资；合并、分立、清算；除上市公司以外的原股东股权比例变动；除上市公司以外的整体或者部分产权转让；资产转让、置换、拍卖；整体资产或者部分资产租赁给非国有单位；确定涉讼资产价值；法律、行政法规规定的其他需进行评估的事项。 6、资产评估的主体即从事资产评估的机构与专业评估人员。《国有资产评估管理办法》规定，必须获得省级以上国有资产管理部门颁发的国有资产评估资格证书，才能从事国有资产评估业务。 7、资产评估的客体是指资产评估的对象。 资产的含义：是指国家、企业、事业或其他单位以及个人所拥有或控制的，能以货币计量的经济资源，包括各种资产、债权和其他权利。 8、确认资产的标准：现实性、控制性、有效性、稀缺性、合法性。 9、资产评估对象的分类：按目的和是否具有综合获利能力分为：单项资产和整体资产；按存在形态分为：有形资产和无形资产；按法律意义分为不动产、动产和合法权利；按是否持续使用分为固定资产与流动资产；按能否独立存在分为可确指资产与不可确指资产；按财务会计制度规定与被估资产的工程技术特点分类，把全部资产要素分为固定资产、长期投资、流动资产、无形资产、在建工程、递延资产及其他资产。 10、资产评估与会计的关系 联系：在特定条件下，资产的会计计价和财务报告会利用资产评估结论；在企业兼并、重组等产权变动过程中，资产评估结果可能是产权变动后企业重新建账、调账的重要依据；资产评估需要参考会计数据资料，尤其是在企业价值评估中，需要广泛地利用企业财务报表、有关财务指标及财务预测数据。 区别：基本职能不同；资产确认和计价依据不同；两者目标不同 11、资产评估与审计的关系 联系：在企业价值评估中，经审计后的企业财务报表及相关数据可以作为企业价值评估的基础数据；根据现行资产评估法规要求，流动资产及企业负债也被纳入企业价值评估范围之内，而流动资产和负债的评估有相当部分可以借鉴审计的方法来进行；资产评估中的资产清查阶段包括对委托方申报的评估对象进行核实和界定，有相当部分的工作采用了审计的方法。区别：审计对企业财务报表所反映的企业财务状况和经营成果的真实性和公允性做出事实判断，具有公证性，资产评估为委托人与有关当事人的被评估资产做出价值判断，有咨询性特征；审计依据的原则是真实、合法、有效，资产评估依据的原则包括工作原则和经济原则；审计主要对会计报告的审计，因此审计对业务的处理标准与会计是一致的，而资产评估则注重根据资产的预期收益来确定资产的价值。 第二章资产评估的基本原理 1、三种主要价值观： 生产费用价值论（卖方市场时期的）：是从成本角度（采用重置成本法）评估资产价值的理论基础 效用价值观（买方市场时期的）：是从效用的角度（采用收益法）评估资产价值的理论基础 均衡价值观（供求决定价值）：是从公开市场的角度（采用市场法）评估资产价值的理论基础 2、资产评估中常见的七种价值类型：公允市场价值、投资价值、账面价值、内在价值、重置价值、清算价值、在用价值 3、七种价值类型：公允市场价值是指资产在评估基准日的公开市场上的交易价格。投资价值是企业并购、资产转让等资产经营活动中所涉及的频率最高的价值类型，与公允市场价值互相关联，但很少相等。内在价值是指资产预期创造的未来现金流的现值，与账面价值有着本质区别，内在价值强调资产的获利能力，而资产的账面价值强调的是资产的创建成本。重置价值是指在现时的条件下，获得与被评估资产同等功能的处于在用状态下的资产所需要耗费的成本，因素有价格变动、技术进步、有形损耗、资产外部环境变动。

战略采购的四大原则与14步兵法

战略采购的四大原则与14步兵法 战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购通常有四大原则 一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。