国美高管回应黄光裕公开信

国美高管回应黄光裕公开信

分类: 商业| 标签: 国美黄光裕控制权

来源：经理世界网时间：2010-08-20

国美控制权之争，除了大股东黄光裕与董事局主席陈晓之间的口水仗之外，正在引发有关公司治理结构的讨论。

国美控制权之争，除了大股东黄光裕与董事局主席陈晓之间的口水仗之外，正在引发有关公司治理结构的讨论。

此外，针对黄光裕昨日发表的公开信，国美电器一位高管人士昨日接受记者采访对此作出回应。

国美高管回应公开信

黄光裕昨日发表题为《为了我们国美更好的明天》的致员工公开信（下称“公开信”）。

上述高管反驳称，从公开信的落款来看，或许黄光裕已经将“国美电器”变成了“英国电器”。公开信的落款为黄光裕在英属百慕大群岛设立的独资公司shinning crown holdngs Inc。

“这大股东明明是一家英属百慕大群岛注册的公司，难道这是说明国美电器是英国公司吗？我国不是封闭的市场经济，已经加入Wto，是个开放的市场，难道就一定拒绝国外资本吗？我们是要有民族精神的，你我都是中国人，但是市场经济是开放的。我向来认为，世界是平的。”他表示。

公开信写到陈晓是“慷股东之慨”，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心。

这位拥有期权的上述高管对此很反感，他尖锐指出：“这恰恰说明黄光裕不愿意分享股权。”黄光裕在股权激励上的处理方式是失策的，这也是为什么他在这一点上失去了一些高管的人心，接受本报采访的一位学者指出。

“股权激励并不是国美的发明，而是海内外公司通用的做法，黄总不采用股权激励，说明他对健全的公司治理结构是不了解的。为什么国美在黄总进监狱之后这段时期一个高管也没有离职呢？正是股权激励发挥了作用。”上述高管表示。

公开信指责陈晓作为董事局主席，存在个人野心，实施阴谋，挑战职业经理人的职业道德。对此上述国美高管以一个疑问表示了看法：“如果说陈总是这样的，那么黄总又做了些什么呢？从他的罪名来看，他是不是伤害了很多其他人的利益？”

黄光裕一审判决书中的罪名包括非法经营罪和内幕交易罪，对此一些法律专家也有争议。北大法学院证券法教授彭冰昨日对本报记者表示，在“非法经营罪”的判定上有明显的错误，适用法律有错误，黄光裕汇兑行为发生在2007年，但判决书使用的适用法律版本是2008年的。

争议公司治理结构

学者赵险峰昨日对本报表示，委托代理关系是公司治理的核心，董事会受股东之托行使治理公司职责，大股东掌控董事提名权，占有多数董事席位，对董事会拥有控制权，发生在国美董事会与大股东争夺控制权的扭曲现象并不多见，这一事件，会成为今后商学院公司治理教学的经典案例。

从法律赋予的人权角度出发，她认为，即便黄光裕数罪在身，他作为国美创始人的大股东地位和权利也应该受到法律保护，包括他对公司重大决策的知情权和提出罢免受托代理人的权利。

她表示，职业经理人与股东争夺控制权是本末倒置，董事会、经营层作为受托方和执行者，应该依法对股东负有诚信和信托责任，恪守诚信和传统伦理道德、维护股东权益是职业经理人的本分，这也是中国公司治理改进与完善的基础，是促进职业经理人制度在最具活力的民

营控股上市公司不断发展的前提，得道多助、失道寡助，历来如此。

一位资深的证监会官员对本报表示，国美之争从一个侧面证明国美电器有非常好的公司治理结构，该官员审阅过国内许多大型国企的上市发行文件。

“双方在靠股权说话，这是真正形成了‘三会’制衡，在公司内部真正形成了民主，这是绝好的正面教材。”他感慨道。

国美电器事件完全按照资本市场规则，完全在公司法框架内发生发展，这是非常好的案例，即使双方非常吵闹，双方不遗余力通过媒体舆论拉票，“这也是一种商业民主”，他评论说。“虽然当前董事会和大股东在吵闹，但这也非常好，这是真正的势均力敌，这比一些国企存在的一股独大的势态要优越许多。”他表示。

多方回应

“这是一场马拉松的拉力赛。”南方一彩电厂家高层表示，双方无论谁通过资金获得更多股份的增持，但落败的一方始终还是主要股东之一，并可以时常骚扰，这让未来的国美管控权之争成为一场消耗战，将分化管理层的经营注意力，进而影响公司经营。

“国美电器是在香港上市的，已经很难说是‘本土企业’。当然现在黄光裕夫妇还是大股东，作为创始人，一定程度上能够决定公司的性质。”苏宁电器一位高管昨日对本报记者表示，作为同行，苏宁电器并不希望国美电器一步步成为外资控制的企业。因为在中国市场，维持这种双寡头竞争的局面是非常合理的。其实这两年，苏宁电器与国美电器等其他3c零售渠道企业的竞争温和多了。相反，以前那种低水平、同质化的竞争少了，上游供应商的利润率比过去几年是有明显提升的。

“如果国美最后彻底成了外资企业，我觉得对于本土企业不是好事情。我们董事长（张近东）曾多次强调，零售业就是中国工业的咽喉，外资主导，一定会影响中国的产业结构。”上述苏宁电器高管说。

尽管如此，有人会有黄光裕那种从高山之上直线地坠落到地狱的感觉，并且自己一手带大的“小孩（国美）”可能还要叫别人做“爸爸”。

“我不相信黄光裕是在故意搞乱国美，他是创始人，心情复杂，旁人绝对难以理解。放在你身上，你会因为控制权杀了自己的孩子吗？”家电业著名观察人士昨日指出，这里面确实有情感因素，一手带大的孩子，谁舍得交给别人？“要说黄光裕为了钱，那纯粹是个谎言，他不缺钱。”

上述观察人士表示，其实从陈晓成为董事局主席开始，外界就预感到国美电器将经历一番斗争。当初国美电器引进战略投资的时候，实际上有好几家本地的企业要参与，比如有复星集团，但陈晓最后还是选择了贝恩。

“其实竺稼在加入贝恩前，就在摩根士丹利，陈晓不可能想不到外资的厉害，永乐不就是被它（摩根士丹利）利用了。”该观察人士表示，虽然陈晓说，贝恩的加入提升了国美的公司治理水平，但实际上，“公司治理”已经是一块“遮羞布”。

因为，贝恩的人进入国美董事会，而“董事会里一小步，资本市场一大步”。资本就是个杠杆，可以无限放大效应，最后影响话语权。

“现在贝恩背后好几家外资机构，还指望它们帮助黄光裕？其实，外资当初不排除化整为零进来，以后也不排除化零为整。”该观察人士说。

国美黄光裕的创业史

主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅

等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。

我的老板黄光裕(孙佳勋)

我的老板黄光裕：揭开黄光裕鲜为人知的一面 黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。 黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。 我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。 他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹 十年前一个春天的早晨，位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。 过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域! 他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。 那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

国美黄光裕与陈晓之争

国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。

四．事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。

（1）职业经理人：推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 （2）家族企业：应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。 （3）企业创始人：如何定位，刻不容缓 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。

国美黄光裕 像卖家电一样卖房子

国美黄光裕像卖家电一样卖房子 外行做地产，在中国不是新的话题。作为为数不多的暴利行业，进入的门槛又相对较低，没有太多的准入限制，房地产吸引众多的业外资金进入，就是意料之内的事情了。 但在目前这个时刻，恐怕没有很多人会认为是投身地产的良机。我们不难看到，现在不仅外行做地产的在大量减少，就是房地产企业本身，改行的也不少。业内外不少人今天都认同，房地产已经不像前几年那么好赚钱了。 那么，胡润富豪榜上的中国首富，家电零售行业的头号巨无霸，曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕，他为什么选择在这个时候大举进军房地产？他心目中的制胜秘笈又是什么？ 像卖家电一样卖房子 黄光裕是卖家电起家的。家电零售不仅给了他第一桶金，也给了他最大的一桶金。黄光裕卖家电的杀手锏是价格战，他会在房地产复制这套营销策略吗？ 看来是会的。在北京，正是黄开发的鹏润家园第一个打出了打折卖房的策略，一时令地产界侧目，甚至使不少消费者以为房地产价格真的要崩盘了。黄光裕本人也不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。

“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄笑言。在他看来，房地产和家电零售一样，都是生意，本来就不该有太大的区别。 黄光裕不打算按牌理出牌。不仅仅是房地产，在家电零售业，他也一贯如此。他的信条是，尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄总结说。国美第一城低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼现金。黄光裕打算在一年内将国美第一城能够全部卖完，将获得的现金再去做其他项目。他将做家电的心得，运用在了房地产上。 但黄光裕不愿承认自己做的是中低档产品。“我们肯定也会做高端产品，也许价格会高不可攀。”黄语带调侃的说。 黄光裕的竞争策略，也许会像业内人士所说的，将“终结房地产暴利时代”，也可能像顺驰那样，创造一种新的经营模式，快速销售，掌握现金，以现金流为核心来整合业务。 虽然一直没有在房地产上做出名堂，但黄光裕其实是个老地产。他的第一个项目鹏润家园1995年就开始准备，1996年动工，彼时房地产处于低潮，手下人都很怀疑房子能不能卖出去。但黄自己是充满信心的。但在那之后，由于集团将业务重点放在了零售业，房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说，“我一直游离在房地产的边缘。” 然而时机的选择依然令人费解。从任何一个角度来看，

黄光裕的故事_

黄光裕的故事 能在当前最热门的房地产与家电零售两个行业同时获得空前成功，这可能就是黄光裕让人们对“商圣”之名心服口服的两大理由，这不仅仅是“商者无域、相融共生”的经商理念的传播，作为伟大的企业家，还是得让财富数字，哪怕是纸上财富，来证明自己的才华与智慧。 登上胡润百富榜首位的黄光裕，保持一贯的谦虚，面对媒体笑称“左手握右手，什么感觉也没有”，他的105亿元大多是“纸上财富”。不少媒体认为：让黄光裕“一飞登顶”的力量是今年在资本市场上演的一个被称为“左手倒右手”的收购游戏，将财富从左口袋放到右口袋的过程中，黄俨然变身为资本运作高手。 但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、可怕的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信香港股市也不会为“国美” 两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕血再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”，投资者只能以金钱多少来量度，而企业家更重要的是要看经营管理水平，这就是为什么我们要为黄光裕这样伟大的企业家倾注大量的笔墨之故。 1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕（又名黄俊烈）与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，两兄弟一起来到北京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日打出“国美电器(行情论坛)”的招牌。 据《竞争力》杂志报道，黄光裕,35岁,创业18年,铺就零售网络。4年间,两度借壳一间公司,财富估值突破百亿,逼近中国首富位置。黄光裕认同李嘉诚之"商者无域",有人将其资本手腕与李泽楷收购信德佳作比。若兼两代超人财技,首富舍他其谁? 2001~2004年,4年间,4位首富,不同背景,不同行业,不同理念,一年年升高的门槛表明中国正在成为孕育富翁的沃土。究竟是什么让差异巨大的他们走向了同一座财富虚位?在学会通行的游戏玩法后,中国首富离世界首富还有多远? 百亿首富悬念 年仅35岁,创业18年。短短5年间,铺就零售网络,并将自己估值超过百亿,逼近中国首富位置。自身认同李嘉诚,别人将其比作李泽楷,他会是两代超人的传人吗? 2004年9月10日,香港股票市场,代码0493的股票简称由“中国鹏润”正式更改为“国美电器”,至此,从7月末以来一直备受关注的黄光裕“左手倒右手”的资本游戏暂告一段落。

黄光裕输了

黄光裕为什么会输？ 9·28，国美特别股东大会。陈晓胜出，继续掌控国美电器；黄光裕一方提出的5项决议中，有4项被否决 国美之争结果揭晓陈晓胜出 腾讯财经讯9月28日19时消息，国美电器控制权争夺战结果刚刚揭晓，国美董事局主席陈晓获胜。国美大股东黄光裕提出的5项议案，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。 其他议案，均集中在双方对国美董事会的人选上。据腾讯财经发回的最新消息，在其余议案上几乎每项议案黄家均输了约4个百分点。整个参加投票的股东约占国美股权的70%以上。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。 国美电器集团总裁王俊洲在会后，主动走到台下与邹晓春及黄燕虹握手。 对此结果，腾讯财经在股东会内直接向邹晓春询问投票结果等，邹不肯评论。而接近黄光裕方面的人士，对此结果感到不意外。 此前，在下午股东特别大会的问答环节中，国美董事局主席陈晓表示，如果能留任，会实现其五年计划。并表示与大股东黄光裕的交流大门一直敞开，过去一直尝试与大股东沟通，但是并不太畅通，因此一切交由这次大会决定。 今日香港市场上国美股价一度大涨6%，至收盘涨4.62%，报2.49港元，成交7.65亿港元。 以下为本次股东大会决议的8项普通决议案： 重选竺稼为非执行董事【通过】赞成94.76% 反对5.24% 重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事【通过】赞成54.65% 反对45.35% 重选王励弘为非执行董事【通过】赞成54.66% 反对45.34% 即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】赞成54.62% 反对45.38% 即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】赞成48.11%，反对51.89% 即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成48.12%，反对51.88% 即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.13%，反对51.87%， 即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事，【被否决】赞成48.17%，反对51.83% 当然，黄光裕的“输”，是应该打上引号的。虽然其撤销陈晓的努力付诸东流，但由于撤销董事会增发股份的决议被通过，其第一大股东的地位暂时无忧，“卷土重来未可期”…[详细] 在最终决战前，腾讯网的调查显示：82%的网友支持黄光裕。再加之黄光裕一系列“国美电

黄光裕成功首富的4大秘诀

黄光裕成功首富的4大秘诀！ 陈安之演讲网 https://www.sodocs.net/doc/4111619289.html, 时间：2011年03月29日阅读: 954 次 【收藏本页】【字体：大中小】【打印本页】【关闭窗口】 成功总有方法，黄光裕获取财富的秘诀可以用4个字概括，那就是——“借鸡生蛋”。借别人的钱成就自己的事业借钱，中国首富的过人之处在于,同样是借钱，有人借了没钱不还，有人却借成了中国首富。没有显赫的背景，没有受过高等教育，但是黄光裕却以105亿元的资产成为胡润“2004年中国富豪榜”的首富。黄光裕，这个农民的儿子，用18年的时间成功打造出国美电器这台印钞票的机器，平均每天黄光裕的口袋中就会被塞进159.8万元。“黄光裕有着惊人的财技”，这是对黄光裕成功之道的普遍看法，成功总有方法，黄光裕获取财富的秘诀可以用4个字概括，那就是“借鸡生蛋”——借别人的钱成就自己的事业。 借还本付息的钱——银行的钱黄光裕借的第一笔钱来自银行。1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”的特点，转战北京。黄光裕兄弟用从银行借来的3万元贷款承包了位于北京宣武区珠市口东大街的国美服装店，敏锐的黄光裕意识到家电行业市场空间更大，1987年1月1日，国美电器诞生。黄光裕走上财富大道。 借助别人的力量成就积累自己的财富似乎是黄光裕与生带来的本能，在国内还处于产品供不应求的时候，黄光裕已经开始懂得借助媒体的力量。为了促进产品的销量，黄光裕在《北京晚报》中缝打报价广告，此举在当时

北京商家中还是独一家，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告由此热闹起来。 在当时，商家普遍以倒买倒卖抬高售价，以图在短时间内获得暴利。而黄光裕经营国美电器却采用了一种截然不同的销售策略，以市场上最低的价格将商品卖给消费者，坚持零售薄利多销，这一策略后来成为国美立业之本。 报价广告登出后，国美电器生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，开始滚动发展，陆续开了多家门店，“国美”、“亚光”、“恒基”，店名不一而足。至1993年，黄光裕的连锁发展趋势初步成型，银行的3万元贷款这个“金鸡”到这时候已经为黄光裕生下了好几个金蛋，他的小店数量已经达到七八家。 借还本不付息的钱——厂商的钱 做大了的国美电器开始不满足于从银行借需要支付利息的钱，有没有不需要成本的借钱方式呢？黄光裕想到了向生产厂商“借钱”。家电大卖场善于“欺负”生产商是名声在外了，但是在家电大卖场中，黄光裕的“借钱”手段依然是最厉害的。从表中乐意看到，对比国美最直接的竞争对手苏宁，国美每年从上游厂家中获得了20.33亿的周转资金，而苏宁每年还要自己掏腰包。国美在用别人的资金壮大自己，而苏宁不得不靠自有资金滚动发展。 华夏证券分析师指出，尽管苏宁电器在毛利率上只比国美电器少0.05％，但净利润却是苏宁电器的3倍。这就是黄光裕借鸡生蛋的杰作。 借不需还本付息的钱——股民的钱

【黄光裕的创业】黄光裕：我这样建立国美帝国的

黄光裕：我这样建立国美帝国的 人物简介：17岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃：“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅等项目的开发和拓展。成功的秘诀：敢想敢干和坚持。 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。 现场互动： 问：我是一名潮汕青年。请问青年人创业路在何方，是走出去，还是留下来？请你透露一下“国美”成功的秘诀？ 答：干事业不局限于哪一个行业、哪一个地方。俗话说，“三十六行，行行出状元”。一个人要发展，关键是要找到适合自己的定位和目标。汕头在发展中曾经出现过一些迷茫的状态，这其实十分正常。近几年来在各级的努力下，目前已走出发展的低谷。为此，在潮汕也好、到外地也好，都有一定的发展机会。但是总的一句话，机会不会自己找上门，要创一

解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲(3)汇总

2008-12-01 | 解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲（3） 解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲（3） 解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲(2 解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲（1） （四）国美近期大事记——国美整体上市 近期，国美再暴新闻，黄光裕果真欲将国美未上市部分的35%的业务置入0493上市集团。人们不禁发问黄光裕为何不于2004就将国美100%的业务注入0493从而一次性实现上市呢？其实，他本人早有将国美电器百分百上市的打算，碍于当时中国商务部的相关规定，外资零售企业在国内的持股比例最高只能是65% 资料来源：1999年6月17日，经国务院颁发的《外商投资商业企业试点办法》规定：外资在合资零售企业的股权上限为65%，而2004年6月1日颁发的《外商投资商业领域管理办法》取代了之前的《试点办法》，其中第二十一条规定：自2004年 12月11日起，允许设立外资商业企业，而对外资投资商业企业的股权比例并未提及 （在港上市的0493对于国内的国美电器属外资收购性质），所以未上市的35%的权益暂时由黄光裕“代为保管”。如今，国美电器整体上市的申请获得中国商务部

批准后，黄光裕决定将包括上海国美、香港国美在内的非上市集团一并装入0493国美控股，那么100%上市对国美和黄光裕本人的意义何在呢？ 首先对于整个国美电器，黄光裕指出资料来源：张浩，《南方都市报》，2006年3月31日“国美电器整体上市黄光裕圈钱７０亿”，上市后国美零售网络将更统一，业务脉络将更清晰。国美电器的其他高层也表示，一体化的管理将进一步降低成本，提高国美的竞争力。 当然，黄光裕此举自然亏待不了自己。国美电器公布，此次国美收购内地国美电器连锁店35％权益的交易，总价值为69.86亿元。这69.86亿的支付方式将是怎样的呢？据有关资料显示资料来源：张浩，《南方都市报》，2006年3月31日“国美电器整体上市黄光裕圈钱７０亿”，国美拟向黄光裕发行6.5亿股新股，支付其中的52.35亿港元。此外，国美还将以现金价值支付17.51亿元给黄光裕个人，以完成价值69.86（52.35+17.51）亿元的收购。届时，黄光裕个人资产将增加近70亿之多，其中国首富地位将更加稳固。 利用资本市场的魔力，黄光裕通过减持套现的方法迅速为自己的财富增值，不仅使其本人稳坐中国首富的位置，也使到国美电器获得充裕的资金实现快速扩张。然而，黄光裕本人前后累计套现的数十亿的目的又是什么呢？我们不禁想到了黄光裕国美帝国的另一重要组成部分：鹏润地产。而地产与电器零售相结合的方式可谓是黄光裕商业帝国的一个重要杀手锏。 三、地产与家电零售结合（1+1>2） （一）国美高速扩张资金何处来

国美黄光裕与陈之争

国美黄光裕与陈之争

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国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 黄光裕方面要求国美高层回应 一、指责陈晓管理不当要求撤销陈晓 执行董事及董事局主席职务 黄光裕通过独资公司Shinning Crown发出信函：撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权；撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务；Shinning Crown称近一年来公司业绩下滑,并将此归咎于由陈晓领导的董事局管理不当。国美主席陈晓：国美管理层将肩幷肩抗争国美主席陈晓表示:“在十九个月前的事件发生后,我们的员工肩幷肩地一起重建国美。为员工保住就业机会,为客户能继续获得国美提供的服务,也更为了全体股东的投资能有持续增长,国美的管理层今天还将肩幷肩坚定地抗争。” 二、要求召集临时股东大会 Shinning Crown已说明除非公司在规定的时间内召集临时股东大会,Shinning Crown 会基于自己拥有公司已发行的普通股权10%以上的权力按公司的组织章程及百慕达公司法1981自行召开临时股东大会审议以上动议。国美总裁王俊洲：陈晓是值得信赖的同事（曾被视为黄光裕嫡系） 国美总裁王俊洲表示:“这是一个非常令人失望之举。我们将坚定地为全体股东、员工和合作伙伴的利益而努力。陈晓先生一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物, 他也是我值得信赖的同事和亲密朋友。” 三、提出重组董事局 Shinning Crown除要求撤销撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务以外，还要求撤销孙一丁的公司执行董事的职务,但保留他为公司行政副总裁职务；提名邹晓春为公司执行董事；提名黄光裕的胞妹黄燕虹为公司执行董事。贝恩董事总经理竺稼：相信陈晓能领导国美持续增长 贝恩董事总经理竺稼说:“我们对国美是长期投资,幷有意持续支持现任管理层和公司为保障股东、员工和客户的利益的行动。我们相信陈晓先生是中国业内最资深望重的人士之一。” （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。 二．实力对比 黄光裕陈晓 ⑴股权：黄光裕妻子杜鹃申报已增持国美股权至逾35% 据联交所股权变动资料，黄光裕妻子杜鹃申报，于8月24日及30日增持国美共1.366亿股，增持后持股已升至约52.72亿⑴股权：陈晓身后现隐形军团持股比例接近5% 陈晓目前拥有国美电器的1.38%股权和2200万股期权外，还有去年7月宣布馈赠其女儿陈叶的7000万（0.5%）股，而此前也已

国美静候黄光裕归来

国美静候黄光裕归来 每个人心中都有一个英雄情结。黄光裕是国美的英雄， 更是国美的灵魂。正是这样一个理想无限扩张的人，让资本市场、国美管理层、员工及粉丝充满期待，寄望这位王者归来后，能重拾“做世界零售业第一”的壮语豪言。杜鹃一一这位与夫共患难的弱女子，也翘首以盼，静待丈夫归来。历经市场洗练，她已从“相夫教子”的角色蜕变为一个资本运作高 手和零售高手，成为国美新的“定海神针”。她曾慨叹: 有 “如果一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！”但理想与现实仍有差距。虽然黄光裕一直“遥控” 国美，但外界至今都无法触及他的内心最深处，也不知历经多年囹圄洗礼的他，在思想和行事风格上将会发生怎样的变化，更不知未来在他重新掌舵国美后，国美将向何处去。但不管怎样，他归来的脚步已经愈来愈近。国美静候黄光裕归来在没有谁可以看清未来该怎么走之前，稳健的战略至少没有方向上的错误，且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。 时代变了，黄光裕也变了。一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露，在狱中黄光裕“心非常静”，他做的最多的就是思考国美的战略问题。在一个特殊的环境下，掌控千亿资产的家族走向并非易事。不仅需要强大的内心，更需要精准的战略眼光。事实证明，国美近年在重大战略上并未出现大的失误，遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机，但未来其想象空间很大，如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿，坊间频传他将在2015 年出狱。消息甫一传出，资本市场中国美系的关村、三联商社、国美电器（2.01, 0.05, 2.55%, 实时行情） 三家上市公司股价飚升。显然，资本市场对黄光裕归来充满期待。不过，国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深，表示不便谈论。而中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示，即便黄光裕出狱，国美也将延续过往战略，以稳为主。根据国美公开发布的战略可以看出，未来国美要做的是用“互联网”思维进行重塑，其所有变革也都将围绕“ 02M全渠道零售商”战略，从采购、物流、IT

国美黄光裕与陈晓之争(改)

国美黄光裕与陈晓之争

一、国美项目背景 国美电器集团成立于1987年1月1日，目前已发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。 二、国美大股东与职业经理人团队的关系问题 ●目前，国美电器正在上演一出公司控制大战，以公司创始人、大股东黄光裕家族为一方，公司管理层兼小股东陈晓为另一方。双方围绕公司控制权的博弈实际上触及了两个公司治理的大问题，一个是内部人控制问题，即职业经理人违背信托责任，摆脱大股东控制，损害大股东利益，对公司行使支配权，致使公司治理出现危机的问题；另一个是传统家族企业如何建立现代公司治理结构，建立专业的、稳定的、制度化的管理团队，从而实现可持续的永续经营。这两个问题在中国的企业界都没有很好地解决，国美冲突更是凸显了这两个问题的尖锐矛盾。 ●陈晓关于国美不应当“姓”什么的问题是一个荒唐可笑的问题。国美是一个公众类的私营企业，当然有一个姓什么的问题，这个问题并不因为国美成为了一个上市公司而变得无关紧要，好比国营企业上市以后仍然属于“国营控股公司”一样。黄光裕作为国美的创始人和持有国美股权超过百分之三十的大股东，当然有权要求美国“姓黄”，即在黄光裕的实际控制之下，这并不妨碍国美推行现代企业制度。而职业经理人团队控制了公司，并不能确保他们可以切实维护公司的利益。一个只占公司微小股权的小股东如果控制了公司，那么他损害公司利益的收益可能大大高于所承担的风险，这就从原理上否定了陈晓控制公司的合理性。 ●问题在于，黄光裕在国美上市之后没有尽快实行股权激励，以建立公司更长远的经营架构，这让陈晓钻了一个大空子。而陈晓主持下的股权激励不论是否属于“康大股东之慨”，现有管理层都得到了实实在在的巨大利益，就难怪管理层中的大

黄光裕性格分析

潮汕人性格特征对黄光裕人生道路的影响 提起黄光裕，曾经是令人崇拜和敬畏一位商业巨子，在被捕之前，黄光裕扮演的角色是中国梦的一个完美阐释者。他从广东汕头一个穷山村的农村孩子，一个连初中都没有读完的跑单帮的“个体户”，用了不到20 年的时间，成为这个国度里最富有的人。 然而，2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。 回溯黄光裕的成长创业历程，我们可以发现，他骨子里的性格对他的人生发展起着至关重要的作用，而这其中，潮汕人的血统又扮演着最重要的角色。 一、潮汕人的创业血统 黄光裕祖籍广东汕头。人杰地灵的潮汕久有经商的传统，出过不少巨贾名商，其中最有名的莫过于李嘉诚。黄光裕骨子里流着潮汕人的血，有着与生俱来的商业灵性和创业冲动。 另外，黄光裕的成长经历对他人生道路的选择也有很大影响。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥

哥从老家汕头潮阳北上北京做生意。 黄光裕及同时代的企业家，他们发家路径基本上相似：都出生于社会底层；都很聪明，也很刻苦；从小都有强烈的出人头地的欲望。他们也具有差不多同样的性格特点，无非是凭借着聪明、勤奋、大胆、敏锐的商业眼光，以及种种灰色手段，从草莽之中迅速崛起。但不同的是，黄光裕、顾雏军、唐万新等人的个性更为张扬、不知道及时反省和修正自己的路径，所以一直走到了悬崖边上，最终从悬崖上坠落下去。 二、潮汕人的商业灵性 黄光裕的成功，得益于他的胆识、眼光和控制能力。毋庸置疑，他的商业灵性是作为一个潮汕人所与生俱来的。黄光裕16岁便开始出来闯天下，然后在贩卖电器的过程中敏锐地觉察到家电零售这个巨大而空白的市场。当然，光有胆识和眼光还不够，要想成就大事，控制能力显得更为重要，尤其是对外界资源的控制能力。从一无所有，到攫取、利用、借用，再到掌控和嫁接一切有利的资源，恐怕是任何大学里面也学不到的东西，但在社会这所残酷无情的大学里，黄光裕却能凭自己的悟性与坚忍深得其中的精髓。但遗憾的是，他最终丧失了对自己的控制能力，陷入了原罪的泥沼和商业的陷阱之中难以自拔。 对于一个企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐陛、更难掌控的成本。如何把性格成本降到最低?这是很多企业家需要正视的大问题。

国美黄光裕管理要点总结

《国美黄光裕》 1.方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做，敢冒险、能执行，能干而且敢干。霸气、唯 我独尊，关键时候绝不手软、有仇必报。 2.做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。做事情不能每天停留在研究、 讨论、调研和犹豫不决上。 3. 黄光裕在闲聊中十分喜欢谈及关于心态的问题。在他的眼中，平和不是消极地去看问题， 而是更客观。其中，度的把握是关键。生意只是在做好人的前提条件下的一个小儿科而已。黄光裕说，鱼与稀泥同在，如果你想获得鱼，就必须正视捞稀泥的过程。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地看待逆境，把事业坚持下来。 4.黄光裕说，做任何事情都需要自己去体验本质，从而把握真相。 5.性格决定命运，在黄光裕成功的因素里，他敢想敢为，不贪心，喜好交友以及良好的心 态都是关键。他充满豪气地说，自己朋友三六九等都有，但是有原则，一定是1+1〉2。 这是另一种财富。有人说，黄光裕是个纯粹的机会主义者，但黄光裕更多的却是介乎于投机与踏实之间。对于机会的捕捉能力以及洞察力，很大程度上是衡量一个商人职业与否的标准。 6.18年的商场沉浮，无以计数的商战，不管是处于什么样的劣势，黄光裕都稳稳走了过来。 他轻描淡写地说了一句：“在任何时候，人，都是输给自己的。” 7. 在关键时刻，衡量取舍某些事情时，黄光裕考虑的还是能不能形成互动互补。他问我， 如果你的薪水是一万元，那么你是否会因为有一份五万元的工作而全然不考虑其他就决定跳槽呢?恐怕不会吧，人都是要根据自己的人生目标来取舍的，问题是你究竟要什么? 8.有人说他的企业是江湖式的管理。对此，他笑说，让社会去评判吧。爱才不纵才，江湖 义气同样也可以是企业规矩。黄光裕用了6个字概括了他对待员工的方式：培养，机会，包容 9.黄光裕最喜欢李嘉诚“商者无域，相融共生”的经营理念。“对我来说，商者无域是集中更 多行业的信息可以看到更多商机，信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念，只是所做的项目不同而已。每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业。” 10.“黄总是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。”一位国美工作人员告诉 记者。黄光裕自己也承认说，“我是要求速度的，尽快实施，我不会花3个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正。一件事只要有

解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲

解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。 概要 国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。 第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家

电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。 第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡，这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。 第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。１９９９年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达３０％左右。 扩张后的直接影响在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环（图1）。 图1家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段： 首先，赚取进销差价阶段——这也是传统企业发家的最原始的资本积累，可谓是几乎所有公司赢利的“必经之路”。随着公司规模及市场地位的壮大，零售商也自然而然地进入第二阶段，即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多样，用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过，那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例，其费用率最低为１５％，高则可达３０％