上海百代佳人平衡计分卡项目指标滞后领先比较

平衡计分卡项目

指标滞后/领先比较

评述:

好的平衡计分卡应该包括结果和驱动指标两种。

上面两种方面（财务和客户）几乎是结果指标类型

下面两种(内部流程和学习成长）包含某些驱动指标。

学习和成长包括几个驱动指标。该模板对这两种指标进行了分类和比较。

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料

招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部

人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部

平衡计分卡优劣

平衡计分卡优劣 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下： 优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。 1.实施难度大

房地产平衡计分卡通用指标体系

房地产平衡计分卡通用 指标体系 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

房地产公司关键绩效KPI指标体系 一、房地产公司关键绩效指标框架体系 二、房地产公司内部流程 1.房地产公司一般内部流程 ?目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ?应当与主要业务流程或流程的整和相联系 2.典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、房地产公司战略地图 企业基础设施 行政总务管理/法律事务管理/审计监察 人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略 与 研发 项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾 客 需 求 的 满 足 企 业 收 益 的 获 得 核心过程 员工与组织关键能力 过程指 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指 驱动指 财 务 指 客 户 指内 部 运 学 习 成 明确达到

四、集团公司关键绩效KPI指标

五、核心职能部门关键绩效KPI指标 1.总裁办 2.战略规划中心

3.计划财务中心 1）部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2）核心职责： ?负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实 施； ?负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； ?执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠 政策； ?负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；

hr简单操作手册资料

泰禾集团NC-HER项目 人力资源信息化系统用户操作手册 （简化版）

目录 （简化版） (1) 1．组织机构管理 (3) 1.1 部门档案设置 (3) 1.2 岗位信息设置 (6) 2．人员信息管理 (8) 2.1、员工信息的采集： (8) 2.2、员工信息维护操作： (11) 2.3、员工信息卡片操作： (13) 2.4、员工花名册： (15) 3．人员变动管理 (18) 3.1、基础设置 (18) 3.1.1、转正项目 (18) 3.1.2、调配项目 (18) 3.1.3、离职项目 (19) 3.2、转正管理 (19) 3.3、人员调配 (23) 3.4、人员离职 (29)

1．组织机构管理 1.1 部门档案设置 1、打开“部门档案”节点 “名称变更”即部门名称的变化， “合并”即可以将一个或多个部门合并到另一个部门中 “转移”即将一个部门转移到另一个部门中 部门属性：有采购业务的就选采购部门，有销售业务的就选销售部门，两者都有的选采购销售部门，没有的选其他部门，以此来控制部门采购或者销售的权限

2、部门信息的维护路径：人力资源——组织机构管理——组织信息——组织机构图 可以按照部门或者岗位进行组织机构图的浏览，是否包含下级主要控制对于上级公司，是否需要将下级公司的机构一起放在组织机构图中浏览。

1.2 岗位信息设置 提供新建、合并、撤消、删除岗位，引用集团岗位，编辑岗位任职资格、岗位监督、岗位素质指标、岗位发展计划等功能，支持对岗位附件的上传、浏览、删除，支持按定制模板输出岗位说明书、岗位一览表功能 岗位档案设置路径：人力资源——组织机构管理——岗位管理——岗位信息 点“增加”，输入岗位基本情况和任职资格以及岗位信息子集的相应信息，必输项：岗位编码、岗位名称、所属部门、成立日期、岗位序列、岗位等级，其他项可以根据管理要求选择性的填写。 在系统初始化过程中,只要求将系统必输项目填入即可（蓝色字段都为必填项），其他信息可以逐步进行丰富。

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图 平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2） 图1：平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。 图2：平衡计分卡的架构 基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。 结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3） 图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态

绩效管理工具--平衡计分卡

一个应用实例谁需要平衡计分卡？ 平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？ 平衡计分卡:一个应用实例 WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行

业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。 WHSP公司平衡计分卡的设计 在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。 其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察： 1.财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达

平衡计分卡操作实施流程.

平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 第1页共23页

各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页

（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页

2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下： 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页

第5页共23页

（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%） 5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页

平衡计分卡指标体系

平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

平衡计分卡全面解析(完整版)

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡的案例分析

2015-2016学年度下学期 《高级财务管理》课程作业 题目：平衡计分卡 院系：工商管理学院 专业班级：财管本13 成员：夜风丶

目录|contents 一、平衡计分卡概 述 (1) 二、基本理 论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概

况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应 用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作 用 (7)

一、平衡计分卡概述 平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。 二、基本理论 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 三、上海特思克汽车科技有限公司概况 （一）公司简介 上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 （二）公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：

平衡计分卡操作手册

平衡计分卡操作手册 41、平衡计分卡的诞生与发展 41、1、诞生背景 41、2、发展历程 51、3、在企业的应用 52、平衡计分卡是什么？ 52、1、平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节 62、2、平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面 62、3、平衡计分卡：体现了四个平衡机制 72、4、平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具 73、平衡计分卡的结构 83、1、战略地图 83、2、平衡计分卡 84、战略地图 84、1、战略图如何帮助组织创造价值？104、2、战略地图的一般性模型104、3、战略主题1 44、4、战略目标1 55、平衡计分卡1 65、1、衡量指标/目标值1 65、2、行动方案1

76、总结206、1、平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统20第二部分平衡计分卡开发流程2 11、平衡计分卡开发思路及流程2 11、1、平衡计分卡开发思路2 11、2、平衡计分卡开发流程2 12、公司平衡计分卡开发方法2 22、1、公司战略地图开发2 22、2、公司战略主题描述2 72、3、公司平衡计分卡开发2 82、4、公司战略行动方案开发3 13、长庆油田公司平衡计分卡开发成果3 33、1、长庆油田公司战略地图3 33、2、长庆油田公司战略主题描述3 43、3、长庆油田公司平衡计分卡4 43、4、长庆油田战略行动方案4 54、公司平衡计分卡衡量指标关联分析4 64、1、衡量指标关联分析说明4 64、2、衡量指标关联分析模版4 64、3、长庆油田衡量指标关联分析4 75、部门平衡计分卡开发方法4 85、1、开发部门平衡计分卡，帮助公司做到4 85、2、最佳实践原则4

平衡计分卡操作实施流程

平衡计分卡操作实施流程 目：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目是督促各部门日常内部流程执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，

则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 各部门平衡计分卡日常检查记录表

（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 员工平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分

部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数据如下： 销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组平衡计分卡计算

（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余为二线部门。一线部门绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算固定工资低于7 00元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）

平衡计分卡-使用说明

平衡计分卡(BSC) 落实企业经营策略先导入平衡计分卡 1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。 整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。 平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。 究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。 平衡计分卡的四大面向 吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。 而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。 吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公

(平衡计分卡)2020年同济大学启明星软件BSC模块使用说明书

第一章软件功能与特点 BSC 4.0能对任意断面、任意材料的内支撑结构进行位移和内力分析，可结合支撑立柱进行综合分析计算，得到内支撑系统的水平、竖向位移和弯矩、轴力等参数，还可分析钢管内支撑稳定性，并为基坑设计提供科学合理的依据。数据输入简单方便，只要在AutoCAD中画好支撑结构平面图，然后利用BSC输入截面、荷载和支座信息，就可以立即对结构进行分析计算，并在AutoCAD中作出位移和内力图，即时可对方案进行调整。BSC 4.0有如下特点： 基本特点： 1.操作简单：完全嵌入AutoACD，结构分析计算迅速。 2.方案对比和优化非常方便：可同时进行多个内支撑方案的分析和对比，并可根据计算的位移内 力结果进行优化设计。 3.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑各种位移内力结果图和计算书。 4.科研含量高：软件提供了同济大学在支撑结构计算的科研成果－分布弹簧的共同作用分析以及 不加支座约束的分析计算等。 5.能进行内支撑体系的水平力作用分析和竖向力作用分析，并给出内力和变形结果。 特色功能： 1.国内首次全力推出能进行基坑栈桥设计功能的基坑软件，可对栈桥进行设计分析计算。 2.可考虑在机械荷载移动情况下栈桥分析，根据影响图的概念给出移动荷载作用的最不利结果以 保证内支撑栈桥结构设计安全。 3.可自由添加内支撑竖向施工荷载等附加荷载。 4.可自动考虑混凝土支撑的自重作用分析。 5.可进行立柱作用的内支撑综合分析：可进行圈梁、内支撑和立柱在土压力作用下的内支撑体系 综合计算。 6.可考虑立柱回弹量，模拟基坑回弹影响。 7.可计算立柱反力与支座反力。 8.可直接给出基坑混凝土方量，方便用户进行工程量统计。 9.可进行支撑和墙后土体的相互作用分析，通过在自动计算圈梁上的分布弹簧，考虑土体对支撑 结构位移内力的影响。 10.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑的各种位移内力图和计算书。

如何使用平衡计分卡

专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，

平衡计分卡的操作实务与案例分析1

建立平衡计分卡实务案例 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作

第二阶段：制定平衡计分卡

第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划

第四阶段，战略监测、反馈与修正 2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部 第一步，制定公司战略 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：

平衡计分卡操作

平衡计分卡法 平衡计分卡法 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，font class="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,/font该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。 目录 编辑本段 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton 于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，[font class="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"]在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一

种新的绩效评价体系,[/font]该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。 该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 编辑本段 平衡计分卡最新理论 图、卡、表 上述对平衡计分卡的表述是第一代平衡计分卡体系的思想．经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团的解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而

平衡计分卡操作手册 - 183海林

平衡计分卡学习读本 平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。 2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡开展了平衡计分卡试点工作。2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。 在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，结合我市实际，基本上建立起从市委、市政府到相关部门的，具有地方党政机关特色，“中国化”模式的平衡计分卡绩效管理体系。

一、开展试点项目研究的动因 把平衡计分卡这个当前国际上比较先进的管理工具，引入党政机关进行试点，是中组部、省委组织部的一种前瞻性举措，是海林市落实科学发展观和正确政绩观的需要。 一是为了深化完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。为落实中央提出的科学发展观和正确政绩观，从中央到地方各级党委政府都在积极进行绩效考评方面的探索与创新。从2003年3月起，海林市抓住省委把海林确定为领导班子建设和干部人事制度综合改革五个试点县（市）之一的有利契机，逐步建立起以工作实绩考核和民主测评双百分考评为特色的市级领导、市直部门、驻市单位乡镇和村级五个层面的绩效考评体系。这个体系需要根据发展的要求不断进行完善。平衡计分卡能有效解决目前目标管理存在的重结果轻过程、指标体系不完备、长期与短期目标兼顾不够等问题，对完善我市的考评体系具有推动作用。 二是为了顺应政府绩效管理创新的趋势。近年来，我国先后进行了四次政府部门的改革，其改革的目标就是引入企业化的管理方法来提高政府部门的效率和服务质量。平衡计分卡作为被美国《哈佛商业评论》评价为“75年来最伟大的管理工具”，在美国等西方国家的企业广泛运用后，已在部分非营利组织及政府部门内运用。在中组部和国内外专家的指导下，在我市的党政机关，引入平衡计分卡这个国际上先进的管理工具，正是顺应了国内外政府绩效管理变革的趋势。 三是为了适应海林加快发展的需要。作为欠发达地区，我