【企业管理】企业管理案例集

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2019年－9月

企业管理案例集

（一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关

公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。

1999年8月，业务员T 与代理商XF 公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF 公司人去楼空。L 公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，由于XF 诉讼费用。由于T 是经手人，L 公司律师在工商局查阅代理商XF 此时，L L 公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T T 普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。

2000但公司为他们已经花了不少培训费用，更是让人力资 就可以避免他们——背景调查。和-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。

背景调查的目的是获得求职者更全面的信息以及打假，进行背景调查有几个关键环节要把握住，一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。

为何进行背景调查 上面的例子已经说明了一些表面问题，从深层意义来看，由于人才在市场上处于供大于求的状况，用人单位招聘门槛越来越高，对求职者的学历、工作经验、个人特长等要求水涨船高，求职者面临极大压力，被迫在求职时时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经

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历越来越丰富，其实水分很大。那些文凭低、工作经验不足的选手为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。根据人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。求职者在工作经验方面往往夸大其实，甚至杜撰简历，把做过一周化妆品直销的经历放大为具有丰富的市场销售经验，把出纳经历发挥为熟悉财务部运作，以满足应聘职位的要求。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在伪劣假冒产品重灾区的我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有利武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。

背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，在调令公司和人力资源部进退两难。

背景调查内容设计 再者，优秀人才往往几家公司线相争夺，一是通二是与职位说明书要求相关的工作经验、技 也可以由人力资源部操作，建议根据调查内在该部门查阅应聘者的教育情况，表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位人事部门对自己员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位的应聘者往往不愿意让单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有

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很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。

（二）走入误区的绩效管理

Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现，有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不未”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面： 1.年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷卢大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；

2.在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；

3.人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

4.另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

分析：

在研究了公司的发展背景和现行的人力资源考评体系之后，笔者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营体制处于转制磨合期的原因之外，更直接的原因在于该企业在绩效考核问题上走进了误区。

误区一：把绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

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僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。

科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

误区二：重考核，轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目执行、考核、反馈四个部分（如下图1所示）来。

在整个绩效管理过程中，业绩效考核得以顺利进行的保障，都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，"的绩效管理制度。同时也被考核者也乐于提也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝 由人力资源部来剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。 首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。

此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，

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绩效考核很有可能蜕变成一场"警察与小偷的博弈"，科学的绩效管理更是无从谈起。

误区四：绩效考核只是一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

误区五：公平的考核者可以保证考核的公正性

公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有z晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

（三）经理人，怎样才叫忠诚？

作者：许瑞

近年来，对于中国职业经理人这一新兴阶层来说，可谓多事之秋。有“中国职业经理第一人”之称的陆强华，从创维跳到高路华，转而又自立门户，创办上海人众；扑朔迷离的“中国职业经理人第一案”前不久刚刚开庭，喷施宝前总经理王惟尊是“揭假帐英雄”还是商业受贿的“叛逆分

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子”，仍然难以定论；原小霸王总经理段永平“釜底抽薪”，创办步步高，“挤跨”小霸王；华帝集团总经理姚吉庆离开华帝，到威莱数码当起老板……

面对这些，人们很容易引起一个话题，即“忠诚”，职业经理人忠诚否、应如何赢得或保障经理人的忠诚等等，然而，人们很难想象到，所有这些事件的发生以及人们对事件的争论恰恰源于对经理人忠诚的理解分歧和认识误区。对经理人忠诚的片面理解和错误认识，正在制约着职业经理人市场的健康发展，影响着国内企业的成长和发展。全面而深入地剖析职业经理人忠诚的内涵，显得非常迫切和尤为重要。

一、解析职业经理人忠诚的涵义

职业经理人，人的忠诚、层涵义，即对企业这个组织的忠诚，关键 我认为， 也就是说所有者是通过企业来聘用职业经理人对所有者的忠诚就演变为一般意经理人通过经营管理活动来实现和经理人实现对企业的忠诚也就同时实现和表达如对所有者自身及其他有关方

把职业经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，不仅难以确保对企业忠诚的实现，而且容易导致经理人和所有者之间的矛盾冲突。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就是要求经理人片面追求所有者利益的最大化，在企业利益与所有者利益不一致时，就会通过损害企业利益来保障所有者利益。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就会把经理人与所有者的关系发展为主仆关系，从而使经理人失去经营管理的主观，束缚职业经理人才干的发挥。同时，还容易让经理人与所有者同流合污，通过企业来从事违法乱纪和违背社会道德规范的活动。当所有者不止一个时，更容易因难以平衡所有者之间的利益，而激起所有者之间的矛盾冲突，影响企业的正常经营管理活

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动。当经理人与所有者一方持有正确的忠诚观，而另一方把忠诚简单归结为对所有者的忠诚时，就会使双方失去达成共识的基础，从而引起经理人和所有者之间的矛盾冲突，企业的正常经营管理活动同样难以持续。所有这些都将影响职业经理人实现对企业的忠诚，也就难以实现对所有者的忠诚。

因此，认识到职业经理人忠诚的核心是对企业的忠诚，职业经理人通过对企业的忠诚来实现和表达对所有者的忠诚，有利于经理人与所有者把双方共同利益建立在企业的利益上，从而意识到企业的利益才是双方达成共识的基础，任何寄希望予跨越企业来实现和表达忠诚的行为，都会阻碍经理人实现对企业的忠诚，从而影响对所有者忠诚的实现。

职业经理人除了对企业和所有者的忠诚外，还有一个对自身职业的忠诚问题。经理人对职业的忠诚包含两层关系，一是对职业和职业道德的忠诚，二是对职业和事业的忠诚。

对于职业经理人来说，他们的职业就是从事企业经理人工作，企业是经理人的工作场所，是实出职业抱负的舞台，也就是是实现对职业忠诚的载体。经理人对职业的忠诚只有在企业经营管理活动中才能体现出来，而经理人对职业的忠诚也只能通过对企业的忠诚才能实现。对企业的不忠诚，就是对自身从事职业的不忠诚，对职业的忠诚就要求对企业忠诚。

但是，忠诚于企业必须以忠诚于经理人职业道德为前题。经理人的职业道德要求经理人在实现和表达对企业忠诚的同时，要兼顾企业相关方的利益，即经理人除了对企业本身负责外，还要对企业的所有者、员工、债权人、客户、邻里关系、法律法规、社会道德、国家、政府与社会民众等等肩负起相应的责任。偷税漏税就是有背于对国家、政府和法律法规的忠诚，合法避税却是经理人的才干。假帐融资虽有利于企业和个别所有者，却违背了法律法规的要求，有损于广大投资人的利益，有损于公平竞争的市场环境。

违背职业道德即使有利于实现对企业的忠诚，但这种忠诚的实现只是暂时的，而不是长久的。企业在获取暂时利益的同时，却为其长期发展埋下了隐患，增加了企业未来利益的不确定因素，因此，从本质上说，并不是真正对企业忠诚，相反，恰恰是对企业不忠诚的一种表现。

因此，认识到职业经理人的忠诚，需要以对职业道德的忠诚为前题，通过对企业的忠诚来实现和表达对职业的忠诚，有利于纠正职业经理人唯企业利益至上的观点，从而在实现企业忠诚的同时，兼顾对企业其他相关方的忠诚。

最后，经理人的职业是从事企业经理人的工作，而不仅仅局限于从事某一具体的企业经理人工作。经理人对职业的忠诚，就是在受聘合同条件下，对受聘企业的忠诚，而不是终身伺服于某个具体企业。经理人的离职或跳槽，只要忠诚于职业道德，就是对经理人职业的忠诚。只要不是利用原有企业的资源，进行有损于原企业的活动，经理人从事其他企业的经理人工作，就并不影响其对职业的忠诚，经理人不再从事经理人职业，也就成为对自身事业的追求，即对经理人事业的忠诚，同

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样不影响其对职业的忠诚。

认识到这一点，有利于人们冷静面对经理人的离职和跳槽事件，客观分析经理人离职和跳槽事件的性质，正确判别事件中职业经理人的忠诚度。

二、案例分析：陆强华对创维集团忠诚否？

背景资料：2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维区域销售总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业的致命打击。（大众网：张玉波）

陆强华对创维集团的忠诚分析，维后对创维集团的忠实状况。

陆强华在创维集团4年期间，但管陆强华与创维集团有多少“恩恩怨怨”，在这 陆强华离开创维时，恩怨，更有甚者，带领100或者更确切地说，经理人与所有者的所以而不是所有者黄宏生。人们同样会发现，黄宏生希望陆强华忠诚于自己，仍是双方无法达成共识、缓解利益冲突的根源。 ”陆强华答道：“和创维抗衡仅仅是一方面。”，作者田炜华。）陆强华不仅在离开创维时给创维带来伤害，而且在离开后，利用原企业的资源（150多名销售战线的精兵良将及他们所掌握的销售渠道和客户资源）与创维进行抗衡，虽然，陆强华不再是创维的经理人，但却严重违背了经理人的职业道德，因此，陆强华没有忠诚于自己的职业道德，也就是没有忠诚于其所从事的经理人职业，最终表明，陆强华对原企业创维集团不忠诚。

总结认为，在创维4年期间，陆强华对创维集团的忠诚，应该受得表扬并值得人们学习，然而在离开时和离开后，他严重背叛了创维集团，违背了经理人的职业道德，背叛了自己所从事的经理人职业，应该受到谴责，并为人们所不屑。

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（四）晋升之痒

作者：张远科

案例：

1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工一一经常听取他们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。

2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。

分析：

在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之处用一句话概括就是“后来者居上”。

后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。

对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。第1个案例中的后来者表现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第2个案例中的总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已经不存在了。

对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现。同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着：

本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，

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工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，会选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。

由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。

对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，公司要求的价值了。

解决思路：

解决人才晋升的问题，一步以创造更好的价值，该从以下角度来构建：

完整的任职资格体系

位。

确定每个职位所需的还包括应该参加的培训内容。职位责任

财务会计专业，注册会计师，有决策、沟通等培训经历，3年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。

给有实力的员工以机会

如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认可，同时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。

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如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。

给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。

培养内部员工.积蓄后备人才

对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。在科林斯的名着《基业长青》中列举的18家优秀公司从1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。

从员工角度看，企业应与员工一起做好员工的职业生涯设计；从企业角度看，企业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系。

任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。（五）雇员生命周期

作者：张春江

某着名企业B公司的新年大会上，营销总监A正在讲话：“……不要以为你们做营销很了不起，你们那些所谓的成功已经是历史啦！你们的经验，在我看来就一钱不值。你们必须……你们应该……你们不能……你们一定要……”

这如果是电视剧中的台词，演起来一定可以很过瘾。但是，对听这番话的那些B公司的区域经理、办事处主任们来说，望着才踏入公司大门的这位营销总监，想着造就，公司辉煌的昔日艰辛，一种不由自主的情绪在心底油然而生。不难想像，这种情绪很快就会弥漫升腾为一种强大的心理能量一一一拒绝，对这位营销总监的拒绝。

正是诸如“拒绝一接纳”、“戒防一支持”、“厌恶一钦佩”、“敌对一合作”之类的心理能量，在企业日常运行中，影响着“总监”之类的人作为企业雇员的质量，改变着他们作为企业雇员的价值。

“雇员”只是一种状态

雇员一一企业中被雇主雇用的人员。从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员。通常“员工”、“职员”之类的称谓所指，其实都是“雇员”虽然指称的对象并无特别的

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不同，但是不同的称谓叫法，反映（或者说蕴含）了不同的分析价值。如果说，“员工”强调了“非管理层”的阶层属性，“职员”强调了其负责职司的事务属性，“雇员”则强调了其与“雇主”之间平等缔约的关系属性。重新认识“雇员”概念所蕴含的分析价值，对于企业建立和加强人员的职业化意识，具有非常重要的意义。

除了对“雇员”与“雇主（企业）”之间契约关系属性的强调之外，站在企业管理的角度，其实也非常需要建立“雇员只是一种状态”的认识。

对“A 总监是B 公司的雇员”这样的说法，人们多侧重于其身份识别的意义，而较少注意到，对这个说法，需要新的认识。

如果仅仅从企业组织之间人员“身份识别”“雇”与“受雇”的契约关系，A 但是，站在特定管理目标的立场，理解了，M ，在“B “B 公司雇员”

“雇员是一种状态”，表层面，职务空间”那位"营销总监"，正“ “而是指企业组织中，雇员担任职务

“客观雇员生命”两个方面来理解。

“征和行为状态的觉悟与控制，以及由此而衍生的自我评价和自我调适标准。“自觉雇员生命”具有主观性（靠本人自觉内省才能描述）上、持续性（贯串在整个受雇期内）上、波动性（不同任职时期可能自我评价差距很大）的特征。

“客观雇员生命”，则是指以组织目标为导向，以组织效能为标准所反映出来的对特定雇员承担其本职时所实际具备的属性特征和行为状态的性质、水平和调整要求的评价。通常，对一个特定雇员的"客观雇员生命"的描述与评价，是由与其“任职状态”直接关联的上下级和同事反映出来的。由于专业知识、分工授权、信息偏失等原因，对同一个特定雇员“客观雇员生命”的评价可能

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存在很大的不同甚至反差。通常，一个企业组织的最高领导人是终极和权威的评价者。“客观雇员生命”，具有合成性（多人多角度审视合成）、持续性（贯串在整个受雇期内）、不均衡性（同一任职时期可能客观评价差距很大）和单一性（最高领导人一票独裁终决）的特征。

对一个特定的雇员而言，其“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”，存在着不吻合不统一的现象。其具体表现有三：一是“自觉雇员生命”大于“客观雇员生命”；二是“自觉雇员生命”等于“客观雇员生命”；三是“自觉雇员生命”小于“客观雇员生命”。这三种情形，分别有一系列的规律性现象和调整要求。那位总监的“自觉雇员生命”，在那个会议时刻远远大于他的新部下们对他作为总监的“客观雇员生命”正是这种对彼此“雇员生命”理解的不同，形成了那位“A总监”之所以会遭遇“拒绝”的群体心理基础。

“雇员生命周期”——雇员心智能量的衍生和变异周期

如果说，“产品生命周期”描述了产品在市场卫的变现价值对于企业销售实现的周期性规律，如果说，“企业生命周期”反映了企业组织体的生命性特征之于股东价值的周期性规律，那么，“雇员生命周期”则试图总结出“雇员生命”一一雇员状态的功用与价值一一之于企业组织特定管理目标的周期性规律。

为了便于分析，姑且把人员体能等生物属性类的因素搁置一边，重点根据“心智能量”在“雇员状态”各阶段的特征的变化来讨论。通常，我们把由于知识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的具有稳定性的思维方式和行为习惯称为“心智模式”每个人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题。对一个企业组织来说，其雇员个体和群体的心智模式，是一种对包括“执行力品质”在内的经营管理目标具有多重影响的客观能量。由于这种影响的心理性质，其发生的内隐性，致使其比较难以被观察被测量，从而给对之的管理带来了较大的困难。

雇员生命周期的基础模型，正是对具有管理研究价值的雇员心智能量进行描述的一种努力。

雇员生命周期的基础模型，以企业组织的本体为观照立场，描述一个雇员的心智能量，从进入到离开，所可能经历的几个阶段。

一个雇员的典型心智能量周期，要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段。由于个人状况、进入起点、职业生涯追求、组织生态互动等等的因素对雇员的影响不尽相同，特别是“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”的主观性、持续性、波动性、合成性、不均衡性、单一性等特征的影响，每个阶段的实际时间长度，对每个雇员来说，并不存在共同的标准。但是，每一个雇员的心智能量，都存在这五种性质的阶段，或者说，都存在着进入这五种性质阶段的可能。

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在这五个阶段中，雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，具有不同的思维模式、行为方式的特征。 求入期——情况关注，侧重于对公司可观性的整体评价。思维模式中高频率出现的关键词是“有什么事”。这里所谓的“事”，更多程度是与进入其个人考察视野的别家公司相比较的“事”。诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“自我整饰”倾向，与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似一一不管具体是什么样的动作，其行为的动机一定是按自己想像和理解的最优方式美化并呈现自己。现下被越来越多的毕业生热衷同时也被越来越多的招聘单位话病的“个人包装”即是典型的例证。“灰色律”概括了这一时期的规律性现象和处理原则。 求同期——任务关注，键词是“做什么事”这里所谓的“事”，事”。诸在行为方式中表现出严重的“追求接纳””，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。

凭什么做””和自认为与自己形成比较乃至竞争的同事的“能力”通“脱颖而出”的倾向。征服困难、为了证明自己值得被提拔重用，

思维模式中高频率出现的关键词是“做了怎样”。“待遇期望”，上级承诺或公司文化默认的“待遇标准”和自认为与自己形成比较乃至竞争的同事的“待遇状况”。诸如公司的谁获得了什么、谁怎样地获得了什么、什么公平什么不公平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，怀才不遇成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出严重的追求“狡兔三窟”的倾向。表白自己、说服上级或高层、赢得同情与理解、寻找出路或退路是主要的行为动机。为了证明自己值得被厚待，往往爆发超常行为。“红色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。

求联期——价值关注，侧重于对长期价值的观察。思维模式中高频率出现的关键词是与公司保持或者变成“什么关系”这里所谓的“关系”包含了自己内心设定的“关系期望”，公司文化默认

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的“关系标准”和自认为可以与公司重新结构的“关系类型”诸如还能从公司获得什么、还能与公司怎么样、与公司彼此还能互相有什么价值之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，追求“柳暗花明”成为高频体验的内心冲动，在行为方式中隐含着追求“脱胎换骨”的倾向。重新整饰自己、说服上级或高层、赢得同情与理解、论证“关系重构”与公司利益的关联成为主要的行为动机。为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现超常的克制行为。“黑色律”，概括了这一时期的规律性现象和处理原则。

（六）薪金控制前提下中层雇员的职业生涯管理

作者：沈晓波

案例1：小Z，某医学院临床医学专业本科毕业，1999年从医院辞职跳槽到某着名跨国医药公司做医药销售，1年半后任销售主管，职权逐渐扩大，不久任区域销售主管，至今任区域销售主管2年多，现在月收入7500元。但是小Z认为自己的能力高于现在的收入和职位，因此对现在的工作不是很满意。最近，小Z心神不宁，原来有猎头公司正式打电话给他，为另外一家同样着名的跨国医药公司寻找高级主管。面对优厚的条件，小Z开始准备再次跳槽。

案例2：某着名通讯公司的韩先生，近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一着名软件公司的四个经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是说他们的考核不及格，但是据说一个实质的原因是因为中层的薪水普遍较高。

案例分析：

案例1中，小Z如果带着可观的客户资源跳槽到第二家公司，那对第一家公司是一个相当大的损失。小Z的不满不仅因为工资收入，更多是因为个人发展空间的制约。如果公司对其进行合适的职业生涯管理，满足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住优秀人才，留住客户，最终实现中层和公司的双赢。

案例2中，公司将韩先生等中层定为裁员首选，这种方式的直接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，而且这也不可能解决中层雇员的工资水平高的问题。可以说公司这么做是很失策的。同时被辞退人员还要面临再次选择职业的措手不及。公司的决策导致了彼此的双输。

一、中层雇员在组织中的重要作用

中层管理人员，就是在层级制组织中位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体，可能享有项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务，他们在公司中有不可替代的重要作用。

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首先中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；而且，他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而更能够找到解决问题和增长利润的方法。

其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽位置。大多数中层管理人员是从基层做起的，长时间建立起来的关系网广泛而深厚。非正式的关系网络，使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。

再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上。他 中层作为组织中的协调者的地位。二、中层雇员的心理预期和组织的选择

中层雇员有其特定的心理预期。人客观上有更大的发展空间等待中层去争取。

为中层雇员提供的向上发展的机但是相比基层雇员，他们的薪金却大大地提高了，1中的小Z ；另一2中的公司。但是无论何种情况，最后导致中层雇员的主动或是被动离开，都是对组织的一个很大的损失。

既然中层雇员最看重的并不是纯粹的金钱，而组织却主要因为薪金的问题对中层雇员进行裁员，可以说组织有很大的失误。在薪金控制下，组织如何对中层雇员进行职业生涯管理以实现彼此双赢成为一个值得探讨的话题。

三、具体措施

1，增加精神激励和内激励

这是最省钱的一种方法。相比基层雇员，中层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，他

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们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，以及对他们职业生涯的承认和鼓励。对他们更多地进行精神激励和内激励，比如公司内部的一些荣誉奖励或是核心层经常与之进行正式或是非正式沟通。这些都能使得他们对公司产生更强的归属感和荣誉感，从而对自己的职业选择和发展坚定信心。

2，放权参与

这也是一种很省钱的方法。中层雇员现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感，和进入公司决策层的渴望。将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有种满足感和自我提升感。另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层的效率，同时也为从中层中选拔高层做了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。

3，扩大注重综合能力的培训（如MBA）在福利中的比重

现在越来越多的企业将培训福利化，但是不同的雇员，培训在他们福利中的比重应该是不一样的。基层雇员更注重的是一些现实的和可见的收入，同时处于经验积累期，对系统的培训的需求不是很大。高层雇员经过长期的跌打滚爬，整个综合能力已经得到大大的提升，对他们进行注重综合能力的培训边际效果甚微。只有中层管理人员，他们的经验已经积累，但是整个综合能力还有待加强。而且，主观上对职业成功的追求也让他们渴望自身整体素质的提高。调整他们的福利结构，突出这些培训的地位，公司没有付出多少代价，但是满足了中层的心理和现实需要，使得他们感到自己受到重视，看到职业前景。

4，实行“下海制”

“下海制”是由三九集团首创的。每一个中层雇员在他的岗位上都有一个任期年限，不能一直呆下去。尤其是部长，三九集团明确规定其任期为三年，任期满后，如果集团元其他安排，他必须“下海”，即离开总部，去寻找合适的企业，利用“三九”品牌和资金对其进行"股权式"兼并，使其成为三九集团的二级子公司，并担任该公司的总经理。

其他公司也完全可以借鉴三九的“下海制”。这其实是一种将晋升拓展到集团外部的机制。把堆积在公司内部的中层“精英”输送到竞争激烈的集团外部，一来畅通了内部的晋升渠道，二来开拓了公司外部市场，对公司是大有好处的。对中层雇员而言，母公司赋予他们这种挑战性的工作，他们在感到压力的同时，更多地将它视为职业生涯发展的转折和机遇。

（七）人才评估案例两则

作者：朱晨

一、评价中心的运用案例

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2019年－9月

评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。

现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。

高层管理人员的评估案例

客户背景

国内某知名制造企业

项目背景

随着业务的迅速发展，该企业于2002监Y 先生负责，Y 汗马功劳。收购完成后，Y Y 人员中选拔合适人选来解除Y 先生的职务， 力求准确把握该企业的经营战略、企结合该企业的行包括全局观念、计划能力、同时也是高级管理人 运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：

1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；

2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；

3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；

4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；

5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；

6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；

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7）自我评估。

经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。

对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。

通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。

评估的效果

公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、高层领导班子建设工作。这是很重要的。” （本案例由希典咨询公司提供）

二、心理测验的运用案例

人的心理现象是自然界最负责、最奇妙的一种现象，是“地球上最美的花朵”。人眼可以看到色彩斑斓的世界，人耳可以聆听悠扬动人的钢琴曲，人脑可以储存异常丰富的知识，事过境迁而记忆犹新。然而，人类关于自然和社会方面的各种知识，在认识和改造世界所取得的一切成就，都是和人心理的存在与发展分不开的。

心理测验是现代员工素质过程中的一种非常重要的技术，它是经过科学研究精心设计的产物。许多组都都用心理测验来挑选员工，包括打字员。

打字员招聘测验

对于打字员（机械、电脑）的招聘，传统的做法是逐个操作考试，看每小时打字的速度，然而打字速度不单纯是个技术问题，它会受到打印材料内容、文字、图表、符号等的影响。缺乏外文知

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识的打字员打外文特别费劲，但他中文可能打得特别快；缺乏数理知识的打字员，可能打一般文字材料很快，但打数字表格等内容就慢。由此可见，传统的考试招聘，不但效果不好而且效率也太低。 如果某外企大公司各部门要招聘100个打字员，报名有200人，要求一天内完成招聘录用工作，怎么办呢？按照老办法，每人试一小时或半小时，显然行不通。

这时我们可以采取心理测验形式。首先对打字员素质要求进行工作分析。假设我们发现，影响打字效率效果的因素主要有：知识广度、知觉广度、手指灵活性以及反映快慢。其中知识因素又具体划分语文、算术与一般常识。

其次，针对每个因素（素质）编制（选择）一个分测验。

（1） 测验；

（2） 把试测后6

（3） （4） 让每个应聘的打字员同时参加测验，决定能否录用。

……

……

……

有了这个回归方程，把其他任何一个人同类的人的测验分数代入方程，即可以知道他打字的速度。

假设某人测验分数是20，则他打字的速度可能是：

Y=1245+15.4×20=1553（字/小时）

如果对顶录用标准为1500字/小时，则该人可以录用。

（八）工作分析实施案例

作者：徐懋

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是 分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮 大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累 和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

《企业经营管理小案例集》

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？

王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩 效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉 到这不是一次公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时 候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？ 负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。

团队管理经典案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训