项目合伙人模式执行流程
“项目合伙人模式”执行流程
1、项目合伙人模式基本原则
1.1、以市场化为基础，提升员工的工作效率，最终形成公司内、外部的合作化机制，共同分担风险、创造价值，共享项目红利。最终达到公司、员工、客户共赢格局。
2、项目合伙人入伙基本条件
2.1、具备完全民事行为能力。
2.2、了解和认同“项目合伙人模式”，有主动参与合伙的意愿，自愿且有能力承担相应的风险。
2.3、项目运营相关人员范围界定及认购比例：
备注：认购级次划分原则：公司各职能人员与项目运营关联程度进行划分。
3、项目合伙人入股方式
3.1、工程项目立项之日起，由项目营销部、项目管理部、采购部三个部门在2日内按《项目资金占用测算表》测算出该项目需垫资金额并传递到财务部。由财务部成控岗位在1日内按该垫资金额的 1.3倍计算作为“项目运营资金总额”，并发布《项目招股声明书》。
3.2、《项目招股声明书》从发布之日起5日内，由上述第2.4条界定范围所有
人员按认购级次顺序自愿进行认购，认购人需向财务部成控岗位提交《项目股份认购申请》。
3.3、根据“项目运营资金总额”作为总股金，单人认购的比例最低为2%，最高不得超过10%。
3.4、认股期限届满，上述第2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例未达到20%时，则该项目合伙失败。
3.5、认购期限届满，上述第 2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例超过60%时，计算公式如下：
单位系数=60%/（1级认购员工认购总比例*2+2级认购员工认购总比例*1+3级认购员工认购总比例*0.5）
实际认股比例=该员工认购比例*该员工权重*单位系数
认股款=合同金额*实际认股比例
注：1级员工权重为2,2级员工权重为1,3级员工权重为0.5。如按上述计算方式1级员工的实际认股比例低于2%时，则1级认购员工按每人2%进行分配，剩余部分在2-3级认购员工之间按上述计算方法进行分配。
4、项目合伙管理
4.1、“项目合伙人小组”成立之前，项目合伙相关工作由财务部牵头协调，“项目合伙人小组”成立后，相关工作由执行秘书牵头协调。
4.2、项目总股金认购达到规定比例后，由全体项目合伙人与公司签订《项目合伙协议》，并由全体项目合伙人组成“项目合伙人小组”。
4.3、“项目合伙人小组”设立小组负责人和执行秘书两个岗位，小组负责人由吴友林兼任，负责项目合伙期间总体管理事宜。执行秘书由财务部成控岗位兼任，负责项目合伙期间文件草拟、资料保管、居间协调、召集组织项目合伙人会议等日常工作。执行秘书的报酬计算方式为：合同金额100万以内的500元、合同金额100-200万的1000元。
4.3、《项目合伙协议》签字生效之日起2日内全体项目合伙人（含公司持股比例应缴部分）认股款必须转入开设的项目资金专户，逾期未转款的合伙人取消其本次入伙资格，并停止该合伙人1年时间的入伙资格。部分合伙人因逾期缴款被取消资格后，差缺部分股金优先由其他合伙人补充认购，认购后仍差缺部分股金由原未认购项目营运相关人员补充认购，所有员工认购后仍差
缺部分股金由公司进行补充认购。所有补充认购合伙人（含公司补充认购部分）必须在签订书面协议2日内将认股款转入项目资金专户。
4.4、项目立项之日，设立项目资金专户作为项目收支的唯一账户，款项必须专款专用，不得用于其他用途，每月末财务部对“项目合伙人小组”全体成员公布该专户资金收支明细。
4.5、财务部每月末对“项目合伙人小组”全体成员公布该项目成本费用明细，便于不断优化管控措施和修正收支计划。
4.6、项目现阶段利用公司平台进行管理，公司按合同金额*3%收取平台管理费用（计入项目成本）。待项目合伙模式运行成熟后，根据实际情况调整管理模式和平台管理费用的计算方式。
4.7、项目专户资金因周转困难，可以以“项目合伙人小组”的名义向公司借款，借款利率按公司同期贷款平均年利率计算。
4.8、公司因业务开展需要可以向项目资金专户借款，借款利率按公司同期贷款平均年利率计算，取得的利息收入计入项目利润。
5、“项目合伙人小组”成员权利与义务
5.1、小组成员有权利对项目专户资金收支情况进行监督。
5.2、小组成员享有投票表决权，表决权实行一人一票原则，不区分持股比例大小，公司持股部分享有一票表决权并享有项目合伙相关事宜一票否决权。5.2、小组成员享有监督项目运营相关人员的工作执行情况，并提出有效管控建议的权利。享有选举和推荐项目现场负责人、采购人员权利。
5.3、项目合伙人中途申请退股时，其他小组成员享有表决权和优先认购该退股股金的权利。
5.4、项目红利分配决定生效之日在册的项目合伙人，享有按持股比例分配项目红利的权利。
5.5、小组成员应保守所知悉的公司各种商业秘密，擅自泄密造成损失的应承担相应的经济损失，公司保留追究该泄密责任人其他责任的权利。
5.6、小组成员应按规定及时缴纳认股款，项目决算亏损时，全体小组成员按持股比例承担相应的亏损。
6、项目合伙人中途退股方式
6.1、原则上从所有项目合伙人自愿认股并在《项目合伙协议》上签字之日起，
至项目最终结算并做出红利分配决定之日止，该期间不允许退股。
6.2、如因特殊原因，项目合伙人需要退股的，由除该退股合伙人以外的其他合伙人进行投票表决，经2/3以上项目合伙人一致同意后该合伙人退股生效。
6.3、经表决不同意该合伙人退股的，如有其他项目合伙人自愿认购该转让股金的，经转让双方协商一致并签订《项目股权转让协议》后，该转让股金的
权利与义务由认购项目合伙人取得。
6.4、如表决未通过该项目合伙人退股且无其他项目合伙人自愿认购的，该项目合伙人不允许退股。
7、项目合伙人中途退股结算流程
7.1、项目合伙人如因特殊原因需退股的，应向“项目合伙人小组”执行秘书提交《项目股份退股申请》，执行秘书收到书面申请之日起第3日召集项目合伙人会议，经项目合伙人会议表决达到退股条件的，按《项目股份退股申请》记载日期后的第一个扎帐日（25日）计算该项目的完工程度。
7.2、计算的完工程度经全体项目合伙人（含退股合伙人）2/3以上一致认可后生效。
7.3、财务部按生效的完工程度，核算该项目的损益情况。经核算该项目为盈利的，该退股项目合伙人可以全额退还认购股金的本金，但不计算利息和红利。经核算该项目为亏损的，该退股项目合伙人应按持股比例承担相应亏损，扣除应承担的亏损金额后剩余本金退还给该项目合伙人。
8、风险承担原则
8.1、应收账款坏账风险(质保金除外) 按项目合伙人出资比例分摊。
8.2、劳动争议、人身伤害赔偿由公司通过购买保险转移风险，公司统一控制该风险，购买保险相关费用计入项目成本费用。
8.3、项目亏损按项目合伙人认购比例分摊。
9、项目红利分配
9.1、项目竣工结算书签字且应收账款全部收回（质保金除外）之日起15日内，由财务部核算出该项目损益情况，对“项目合伙人小组”全体成员予以公示。
9.2、项目损益情况公示期为3日，公示期间全体项目合伙人有权利对公示数据提出异议，经查实后予以修正。
9.3、项目损益公示期满之日起，由财务部在2日内按认购比例计算出全体合
伙人应分配的本金和利润金额。
9.4、项目损益公示期满第4日，由执行秘书召集“项目合伙人小组”全体成员会议，该次会议上由执行秘书形成项目红利分配书面决议，并经全体项目合伙人签字后生效。
9.5、财务部按项目红利分配决议分配后，项目合伙协议自动失效。
10、其他
10.1、本执行流程根据目前公司实际情况制定，后期项目合伙人模式运行成熟后，会根据实际情况进行补充和优化。
10.2、本执行流程未尽事宜，解释权归财务部。
附件1：《项目合伙协议》
重庆XXXXX有限公司
项目合伙协议
项目合伙人1：姓名________，身份证号: _________________ 持股比例：____% 项目合伙人2：姓名________，身份证号：_________________ 持股比例：____%
………
项目合伙人(公司持股部分)：
指定代表人：姓名________，身份证号：_________________ 持股比例：____% 经合伙各方友好协商、达成以下合作协议：
第一条、合伙项目名称：_________________ 。
第二条、合伙项目地址：__________________ 。
第三条、合伙期限，自____年____月____日起，至财务部按《项目红利分配决议》分
配止，项目合伙协议自动失效。
第四条、项目合伙基本原则及执行依据：《“项目合伙人模式”执行流程》。
第五条、出资总额、单个合伙人出资金额、出资方式、出资期限。
(一)、按《项目资金占用测算表》测算出本项目需垫资金额为___________元，按该
垫资金额的1.3倍计算作为“项目运营资金总额”，即项目合伙总股金为___________
元。
(二)、各合伙人按持股比例乘以“项目运营资金总额”作为各自的出资金额，各合伙
人按上述方式计算的出资额以人民币方式出资，具体各合伙人出资金额如下：
项目合伙人1：姓名________，出资金额: _______元（大写：_______________）
项目合伙人2：姓名________，出资金额: _______元（大写：_______________）
……………
项目合伙人(公司持股部分)指定代表人：姓名________，出资金额: _______元（大
写：_______________）
各合伙人必须在本协议签订之日起2日内即在______年____月____日以前转到指定的项目资金专户（银行账号：_____________________，开户行：_____________________）。
(三)、项目合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割。项目合伙协议终止后，各合伙人的出资根据项目决算的损益情况，按持股比例分配相应的红利或承担相应的亏损后予以返还。
第六条入伙、退伙、出资的转让、盈余分配、项目合伙人的权利和义务。
1、项目合伙人的入伙、退伙、出资的转让、盈余分配、权利和义务及其他项目合伙相关事宜按照《“项目合伙人模式”执行流程》执行。
第七条项目合伙争议解决方式。
凡因本协议或与本协议有关的一切争议，合伙人之间共同协商，如协商不成，提交重庆市仲裁委员会仲裁。仲裁裁决为最终裁决，对合伙各方均有约束力。
第十四条其他。
(一)、本合伙协议一式___份，合伙人各执一份，一份交项目合伙人小组执行秘书留存。
(二)本协议经全体合伙人签名、盖章后生效。
项目合伙人1：_____________________ (签章)
项目合伙人2：_____________________ (签章)
……………
项目合伙人(公司持股部分)：指定代表人：____________________ (签章)
合伙协议签约时间：____年____月____日
合伙协议签约地点：__________________________
重庆XXXXX有限公司
________________项目招股声明书
为提升公司员工的工作效率，最终形成公司内、外部的合作化机制，共同分担风险、创造价值，共享项目红利。最终达到公司、员工、客户共赢格局。经公司研究决定，现就
一、执行依据和流程
（一）、本次招股事宜执行依据和操作流程以《“项目合伙人模式”执行流程》为准。
四、委托招股单位：
重庆XXXXX有限公司财务部
五、认购期限
（一）、本次招股声明书发布之日起5日内。
六、其他
（二）、本声明书未尽事宜，以《“项目合伙人模式”执行流程》和财务部解释为准
发布单位：
发布日期：年月日
重庆XXXXX有限公司______项目股份认购申请
附件4、项目股份退股申请（略）
重庆XXXXX有限公司
______项目股份退股申请
附件5、项目股权转让协议
重庆XXXXX有限公司
______项目股权转让协议
转让方:_______(甲方)
身份证号码：
家庭住址:
受让方:_______(乙方)
身份证号码：
家庭住址:
本协议由甲方与乙方就______项目股权转让事宜,于______年___月___日在_______订立。
甲乙双方本着平等互利的原则,经友好协商,达成如下协议:
第一条、股权转让价格与付款方式
1、甲方同意将持有_______项目的股权共_______万元出资额,以_______万元转让给乙方,乙方同意按此价格及金额购买上述股权。
2、乙方同意在本合同订立之日起______日内以______形式一次性将上述款项支付给甲方。
第二条保证
1、甲方保证所转让给乙方的股权是甲方的真实出资,是甲方合法拥有的_______项目股权且不存在任何形式的争议，甲方拥有完全的处分权。否则,由此引发的所有责任,由甲方承担。
2、甲方转让其股权后,其在_______项目原享有的权利和应承担的义务,随股权转让而转由乙方享有与承担。
3、乙方已仔细阅读《“项目合伙人模式”执行流程》,并自愿按照《“项目合伙人模式”执行流程》履行义务和责任。
第三条、协议的变更与解除
发生下列情况之一时,可变更或解除协议,但双方必须就此签订书面变更或解除合同。
1、由于不可抗力或由于一方当事人虽无过失但无法防止的外因,致使本协议无法履行。
2、一方当事人丧失实际履约能力。
3、因情况发生变化,经过双方协商同意变更或解除协议。
第四条争议的解决
1、与本协议有效性、履行、违约及解除等有关争议,各方应友好协商解决。
2、如果协商不成,则任何一方均可申请重庆仲裁委员会仲裁。仲裁裁决为最终裁决，对甲乙双方均有约束力。
第七条协议生效的条件和日期
本协议经各甲乙双方签字后生效。
第八条本协议一式三份,甲、乙双方各执一份,报项目合伙人小组执行秘书一份留存, 均具有同等法律效力。
甲方(签名)) :_______
乙方(签名) :_______
日期：
附件6、项目红利分配决议（略）
2020年(项目管理)项目执行流程
（项目管理）项目执行流程
项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；
3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；
活动项目执行流程图
活动策划执行流程 项目接洽 项 目 接 洽 流 程 策划方案 项 目 策 划 流 程 项目筹备 项目执行 执行总结 人员分组 物料准备 现场台本 活 动 策 划 宣 传 策 划 预 算 物料申请、审核 流程 现场照片 媒体剪报 客户评价 执行人员评估 执行管控流程 开拓、整合资源 规范、专业执行 构建、完善模式 1页
接洽流程 参与人员准备工作洽谈重点 初步接 触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验； ★了解项目规模、场地及其可操作性； ★了解合作方关键人物、组织机构，合作意向， 资金条件； ★了解对方的想法和建议； 细节洽 谈（多次）联络人、活动 策划、执行统 筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架（包括：活动主题、 形式、主要内容建议；执行流程安排；大体 预算） ★讨论策划案，获取客户对活动的具体要求及 意见； ★获知项目的着重点及难点； ★客户的倾向性。 项目汇 报联络人、活动 策划、执行统 筹、活动部负 责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划 执行方案、宣传策划案；详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档； ★策划文案打印、装订成册； ★汇报流程安排：开场人员，主要讲述人员， 答疑人员。 ★项目汇报； ★合同条款认定。 策划流程 参与部门讨论重点会后工作 2页
初次策划 会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人 ★项目背景、需求； ★是否值得继续跟 进； ★活动概念和形 式。 ★撰写初步策划案； ★报策划总监与分管副总。 谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人；制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人 ★客户意见； ★策划案大体框 架； ★形式和内容设 计； ★项目基本成本； ★宣传炒作重点； ★撰写策划执行方案初稿（含策划方案、宣 传方案、预算方案） ★方案由设计师进行精包装； 细节谈判 后 协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人；制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人、部门总监 ★客户意见； ★内容、执行细节 确定； ★现场效果图； ★宣传方案确定； ★物料方案 ★预算方案（成本/ 报价）。 ★撰写策划执行方案定稿（包括活动内容、 执行流程、人员分工、宣传计划及预算）； ★拟定合作协议； ★确定需外包工作并开始联络（演艺、制作、 场地等） ★确定执行工作组。 合同签订 后 协调会议执行工作组成员★项目分解及完成 时间图表（甘特图）； ★安排各项工作。 ★项目正式立项 ★落实各项资源、外包 ★执行管控 3页
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
会议会销流程执行细化策划活动方案
会议会销流程执行细化策划活动方案 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
集团品牌中心会销执行方案
1.会议时间：**** 2.会议地点：**** 3.会议主题：****】会议上午：9:00—12:20，时长：3小时20分钟
会议午宴：12:20—13:00，时长：40分钟 会议下午：13:00—18:00，时长：5小时 注：1.中午播放视频，即午间播放版块由视频播放人员直接将文件夹内视频循环播放 2.音乐播放以具体会议流程为准，由会销负责人负责和主持人与场控沟通，营造音乐气氛
3.播放和投影部分均以下划线形式标注，PPT部分以括号（）形式标注，由PPT播放人员操作 4.请商务部门积极配合协调，努力控制会场秩序，预祝签单多多！ 三、尚京集团会销优惠政策 1．前15名签单客户享受： （1）1-4名签约客户赠送400元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 （2）5-8名签约客户赠送300元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 （3）9-12名签约客户赠送200元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 （4）13-15名签约客户赠送100元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 （5）会议当天前5名合作客户，除享受上述优惠政策外，还可直接获得全国百家样板店打造名额1个； （备注：1、料包、养生功能枕和礼炮庆贺仅限前15名签约客户；2、前20名签约客户均可参与砸金蛋抽大奖） 2．砸金蛋抽大奖 奖项设置： 一等奖：港澳双人游 二等奖：价值2000元大礼包 三等奖：价值1000元大礼包 幸运奖：价值500元大礼包 签约礼上礼：500元抵扣券2名，400元料包券2名，300元料包券2名，200元料包2名，100元料包2名。 幸运奖：天鹅绒U型枕8名。
工作流程规定---工程项目结算
工作流程规定--- 工程项目结算： 1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交 报告、竣工验收资料； 2、承包商提出工程结算报告，经监理工程师，项目主管、工程管理部会签同意后，传至造价合约部； 3、业主造价合约部在十五个工作日内完成总体初审工作； （1）、竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施； （2）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内； （3）、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性； （4）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定； 5、经业主项目主管、工程管理部、造价合约部核算确认签字：（1）、项目主管必须审核工程量的准确性； （2）、工程管理部必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单等是 否严格按照业主现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的 工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单坚决不允许进 入工程结算中； （3）、造价合约部必须坚决履行职责，严格认真对所有审核内容进行复核审核； 6、业主委托工程审计事务所审查； 7、工作总监审定同意； 8、上报业主领导批准； 9、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续， 进行工程结算支付； 10、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、 业主造价合约部、工程管理部、财务中心；
1、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核 工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。
工程项目前期工作流程
工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件
4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收
工程类项目执行流程图
工程类项目执行流程图
项目评审管理程序 1.总则 对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围 适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈 商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间 相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;
e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤 当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施 项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
{Z}活动方案项目执行流程与时间进度表0324
活动推广方案项目执行流程与时间进度表环节时间 方案撰写提交明确活动意向 前15天活动现场查勘 相关部门开会 活动方案撰写1—2天方案一次提交 方案修改1天方案二次提交 执行方案撰写1天方案确认前7天 活动执行 物料准备前5天人员分工前3天现场布置前1天活动前准备前1天 活动现场人员安排活动进行活动完毕
动 现 场 活动总结后1天
动推广方案项目执行流程与时间进度表 内容 由运营部明确活动目的，按目的组织各部门协同活动内容，活动 时间、地点，活动形式等； 预期效果及费用预算制定。 活动场地大致规划，是否涉及其他因素（活动场地租金，物业城 管审批等） 运营部下达推广任务至企划部； 企划部召集，运营、策划执行等人员参加； 企划 或运营部介绍该活动情况，参加人员各抒己见； 综合分析、讨论，形成统一意见，安排开始撰写方案 活动策划、文案，提请2-3套方案备选 第一次提交方案，相关部门进行方案讨论，修改。 根据领导意见，进行方案讨论修改 二次提交方案→确认 明确活动时间、地点；活动现场布置，活动流程，涉及物料，参 与人员分工，活动费用明细等。 针对方案各项细节，领导签字。 活动宣传品设计制作；即时物料购买（气氛营造装饰品，礼品等 ）；物料合作联系（现场物料） 确定活动参与人员，根据个人所长明确分工，责任到人； 要求：参与人员有强烈的责任心，严格完成分配的任务 活动总指挥：活动整体协调、控制 物料人员：物料准备 现场 控制 相关人员提前熟悉场地情况 现场宣传品摆放，气氛装饰布置，桌椅摆放等 现场物料检查是否到位，礼品，签到笔等物品准备。 工作人员全部到位，活动流程表人手一张 注意现场情况，安排专人负责活动数据记录、效果调整及监督。 整理现场
工程项目实施工作流程
江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页
成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页
计划管理流程图
计划管理流程图
计划管理行为准则
1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程
1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制，即：由矿长总负责，分管领导分工负责，按照“管什么业务，测什么指标，制定什么措施”的原则，各部门负责编
项目施工前期准备工作以及工作流程
项目施工前期准备工作以及工作流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
施工前期准备工作以及工作流程 一、前期预备工作： 环评公司，设计公司，勘探公司，监理公司，施工公司，供电施工公司（一般情况，由供电公司，可以选择），供水施工公司（一般情况，由供水公司，可以选择），质检站（平沙）。 提前和这些公司沟通，获取建议以及进行评估。 二、程序以及审批， （一）签订《项目协议书》，获取蓝线图，寻找设计公司，进行初步设计。（二）营业执照等审批手续，办理社会投资项目备案或核准，支付地价款。（三）环评审批，寻找环评公司进行环评，向环保局进行报批。时间：一个星期左右。 （四）办理规划许可证（含用地红线），规划局，时间为14天，（可以进行临时水电的报装工作，用电需要一个半月左右的时间，施工需要一个星期，供水两个星期包括施工完成），进行初步设计方案调整，正式方案。 （五）方案报批，规划局，5天。进行地质勘探。同时进行施工蓝图设计。（六）办理《建设用地批准书》（需签订《土地出让合同书》），在此之前需要支付全部地价款。
（七）防雷设施设计审核（部门：金湾区防雷所）、人防易地建设审批（部门：金湾区人防办）、施工图审查（部门：金湾区施工图审查中心）。同时报批，10个工作日。 （八）寻找施工公司，签订施工合同，办理担保（业主工程款支付担保、承包商履约担保、承包商工资支付担保），寻找监理公司，签订监理合同。办理质监委托、安鉴委托（平沙质检站）。 （九）办理《施工许可证》，5个工作日。 （十）放建筑线，动工建设（打桩）。之前寻找配电施工单位进行临时用电的施工，以及临时供水的施工。 （十一）验桩、验线（平沙质检站）。 （十二）基础土建工程施工。 （十三）工程基础、主体验收。 （十四）防雷检测验收。 （十五）正式用电用水的包装。 （十六）规划验收测量，房产测量，规划验收。 （十七）建设工程验收。 （十八）建设工程城建档案备案、竣工验收备案。
项目执行流程
项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定 本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控 制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理） 制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目 计划书》； 3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改 《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总 监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检 未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需
求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改 需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中 心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通 过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总 体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目 经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相 关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员 修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成 员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组 成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过， 项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经 理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改 项目总结； 3.15若通过质检，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档； 4相关文件 4.1《项目计划书》 4.2《项目资源调度单》 4.3《方案说明书》 4.4《需求分析说明书》
如何策划项目流程和步骤
如何策划项目流程和步骤 篇一：如何进行策划项目流程和步骤 一、概述 项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。 项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。 项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。 在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。 二、确定项目范围 项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）
而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。 项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品 在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品 在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围 在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。
活动项目执行流程图
活动项目执行流程图
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
3 活动策划执行流程 项目接洽 项目接 洽流程策划方案 项目策 划流程项目筹备 项目执行 执行总结 人员分组 物料准备 现场台本 活动宣传 预 算 物料申 现场照媒体剪客户评执行人 执行管 开拓、整合资源 规范、专业执行 构建、完善模式
接洽流程 参与人员准备工作洽谈重点 初步接 触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验； ★了解项目规模、场地及其可操作性； ★了解合作方关键人物、组织机构，合作意向， 资金条件； ★了解对方的想法和建议； 细节洽 谈（多次）联络人、活动 策划、执行统 筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架（包括：活动主题、 形式、主要内容建议；执行流程安排；大体 预算） ★讨论策划案，获取客户对活动的具体要求及 意见； ★获知项目的着重点及难点； ★客户的倾向性。 项目汇 报联络人、活动 策划、执行统 筹、活动部负 责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划 执行方案、宣传策划案；详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档； ★策划文案打印、装订成册； ★汇报流程安排：开场人员，主要讲述人员， 答疑人员。 ★项目汇报； ★合同条款认定。 4
策划流程 参与部门讨论重点会后工作 初次策划 会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人 ★项目背景、需求； ★是否值得继续跟 进； ★活动概念和形 式。 ★撰写初步策划案； ★报策划总监与分管副总。 谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人；制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人 ★客户意见； ★策划案大体框 架； ★形式和内容设 计； ★项目基本成本； ★撰写策划执行方案初稿（含策划方案、宣 传方案、预算方案） ★方案由设计师进行精包装； 5
项目管理整体实施方案内容及工作流程.
项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性
和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定
工程项目管理全过程的工作
工程项目管理全过程的96项工作,总结的真全！ 不同于建设项目管理,工程项目管理指从事工程项目管理的企业,受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理与服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估; 2、可行性研究报告; 3、办理项目立项。 设计阶段工作 1、协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订; 2、协助业主与设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料; 3、协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议; 4、协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议; 5、现场配合勘探; 6、负责地质勘探报告的报审; 7、协助业主对地质勘探报告审查协议的签订; 8、负责审核施工图设计计划; 9、配合设计院进行施工图设计; 10、负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作;
11、协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作; 12、配合业主方进行设计图纸的会签; 13、负责检查与控制设计进度; 14、负责设计质量的跟踪工作; 15、负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1、负责施工图文件的报审; 2、协助业主对施工图文件审查协议的签订协议; 3、负责施工图文件与消防审查意见的反馈及处理跟踪; 4、负责建设规划许可证办理; 5、负责项目报建; 6、负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察; 7、协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订; 8、负责编写工程施工招标文件; 9、参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商; 10、负责工程施工招标的组织(含招标代理、工程量清单及预算价编制标底); 11、负责招标答疑的组织; 12、施工招标答疑中符合性的审定(技术类);
项目合伙人模式执行流程图
“项目合伙人模式”执行流程 1、项目合伙人模式基本原则 1.1、以市场化为基础，提升员工的工作效率，最终形成公司内、外部的合作化机制，共同分担风险、创造价值，共享项目红利。最终达到公司、员工、客户共赢格局。 2、项目合伙人入伙基本条件 2.1、具备完全民事行为能力。 2.2、了解和认同“项目合伙人模式”，有主动参与合伙的意愿，自愿且有能力承担相应的风险。 2.3、项目运营相关人员范围界定及认购比例： 备注：认购级次划分原则：公司各职能人员与项目运营关联程度进行划分。 3、项目合伙人入股方式 3.1、工程项目立项之日起，由项目营销部、项目管理部、采购部三个部门在2日内按《项目资金占用测算表》测算出该项目需垫资金额并传递到财务部。由财务部成控岗位在1日内按该垫资金额的1.3倍计算作为“项目运营资金总额”，并发布《项目招股声明书》。 3.2、《项目招股声明书》从发布之日起5日内，由上述第2.4条界定范围所有
人员按认购级次顺序自愿进行认购，认购人需向财务部成控岗位提交《项目股份认购申请》。 3.3、根据“项目运营资金总额”作为总股金，单人认购的比例最低为2%，最高不得超过10%。 3.4、认股期限届满，上述第2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例未达到20%时，则该项目合伙失败。 3.5、认购期限届满，上述第2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例超过60%时，计算公式如下： 单位系数=60%/（1级认购员工认购总比例*2+2级认购员工认购总比例*1+3级认购员工认购总比例*0.5） 实际认股比例=该员工认购比例*该员工权重*单位系数 认股款=合同金额*实际认股比例 注：1级员工权重为2,2级员工权重为1,3级员工权重为0.5。如按上述计算方式1级员工的实际认股比例低于2%时，则1级认购员工按每人2%进行分配，剩余部分在2-3级认购员工之间按上述计算方法进行分配。 4、项目合伙管理 4.1、“项目合伙人小组”成立之前，项目合伙相关工作由财务部牵头协调，“项目合伙人小组”成立后，相关工作由执行秘书牵头协调。 4.2、项目总股金认购达到规定比例后，由全体项目合伙人与公司签订《项目合伙协议》，并由全体项目合伙人组成“项目合伙人小组”。 4.3、“项目合伙人小组”设立小组负责人和执行秘书两个岗位，小组负责人由吴友林兼任，负责项目合伙期间总体管理事宜。执行秘书由财务部成控岗位兼任，负责项目合伙期间文件草拟、资料保管、居间协调、召集组织项目合伙人会议等日常工作。执行秘书的报酬计算方式为：合同金额100万以内的500元、合同金额100-200万的1000元。 4.3、《项目合伙协议》签字生效之日起2日内全体项目合伙人（含公司持股比例应缴部分）认股款必须转入开设的项目资金专户，逾期未转款的合伙人取消其本次入伙资格，并停止该合伙人1年时间的入伙资格。部分合伙人因逾期缴款被取消资格后，差缺部分股金优先由其他合伙人补充认购，认购后仍差缺部分股金由原未认购项目营运相关人员补充认购，所有员工认购后仍差