沃尔玛的竞争战略分析_汤向东
doi:10.3969/j.issn.1006-2025.2012.03.07
2012·03总第418期
【收稿日期】2011-12-28
【作者简介】汤向东，男，湖北黄梅，武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系副教授，主要研究方向为企业管理。
一、沃尔玛的发展历程简述
（一）沃尔玛在20世纪的发展历程
沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。
1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色
州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。
1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增
长。1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一；
1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会
员店在深圳开业。
（二）沃尔玛在21世纪初的快速发展
经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。目前，沃尔玛在全球
15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品
牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。
2004年，沃尔玛在全球销售额达到2852亿美
元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。2008年沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自营批发店，正式进军印度批发市场。2009年底，董明伦（Doug McMillon ）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官。2010年《财富》杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚重登榜首。
沃尔玛的竞争战略分析
汤向东
（广东女子职业技术学院管理系，广东广州
511450）
【摘
要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、
会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。
【关键字】沃尔玛竞争战略
成本领先
【中图分类号】F713.5
【文献标识码】A
【文章编号】1006-2025(2012)03-0029-04
2012·03
总第418期
（三）沃尔玛的管理模式
1.店面设计标准化。所有新开业零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店内装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。其中店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
2.组织结构扁平化。沃尔玛有4个事业部，下设区域总裁、区域经理和店铺经理。按业务分为折扣店、购物广场、山姆会员店和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息没有级别和层次。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板直接对话。
3.管理程序规范化。沃尔玛在管理上3个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于当天日落之前完成，对客户的服务要求在当天给予满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”，要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
（四）沃尔玛的人力资源管理
1.着力培训培养人才。美国《财富》杂志是这样评价的：“沃尔玛在通过培训提高员工素质的同时，提高了员工的忠诚度和满意度。沃尔玛的管理人员多数都是从小时工做起的。该公司非常注重能力，不太注重学历和文凭。因此，沃尔玛被认为非常具有文化特色。”在沃尔玛，一定要通过努力的工作才能证明自己的能力，拥有学历、文凭并不能说明什么问题。沃尔玛有专门的培训部门，也通过培训来挖掘人才，提升员工的素质。沃尔玛的多数经理都参加过管理培训计划。因此，在沃尔玛，虽然很多员工没有接受过大学教育，但通过自己的努力和积极进取，每位员工都有机会获得培训和提升。
2.注重学习和责任。在沃尔玛，通过半年的培训，如果具有管理的潜能，公司就给他机会，比如说通过新店开设的协助，或者通过先做经理助理，如果表现良好，就可能成为一个分店的管理者。因此，沃尔玛不像其他零售公司，一定要通过多年经验积累才有可能被提拔为经理。在沃尔玛，一个员工不怕没有经验，只要他肯定努力、肯用心，一定能脱颖而出。沃尔玛喜欢雇用已婚的员工，认为已婚员工思想比较稳定，而不像美国其他零售商店那样，为了压低成本而使用非熟练工，故其员工流失率很低。
3.通过轮岗增加企业的活力。沃尔玛要求公司主管每隔一定时间轮换工作岗位。这样，避免一位主管长期待在一个部门，固步自封，缺乏工作激情，形成裙带关系。通过工作轮换，不仅对员工，对企业都有好处，让主管有机会接触公司不同部门的工作，有机会学习新岗位的知识，有了新工作热情，得到锻炼，形成竞争，为主管进一步获得提升打好了基础。通过轮岗，公司获得了多技能的主管，工作热情更高的主管，公司整体的绩效更高。沃尔玛为了让员工得到公平的机会，通过对新员工进行培训，让新员工适应沃尔玛，特别通过最初90天的帮助，通过师傅带徒弟，分3个月，每个月对新员工的表现进行评价。这样，使得新员工能够很快适应公司发展，提高了员工的留用率。
二、沃尔玛的市场竞争战略分析
（一）沃尔玛的产品定位策略
沃尔玛通过设计不同零售店对应不同顾客群。面向低收入顾客的购物广场和折扣店，主要是日用生活消费品。面向大众购买的山姆会员店，要成为沃尔玛山姆会员店的会员，每年要交150元的会费。这样，通过多次消费，会员顾客能够获得许多价格折扣，同时，山姆会员店卖出的商品量就更多，为消费者提供一站式服务，而且一半以上是食品。面向高端顾客的家居商店，商品品种更加齐全。这三种定位，很有针对性，效果较好。
沃尔玛商品的经营特点是：以中档为主，兼顾高低档。中档商品的特点是总量大、周转快、购买次数多，这也是其利润的主要来源。因为通过天天低价可以吸引大量顾客和顾客的大量购买。通过大批量采购从商品生产厂家获得大量收益，如大规模购买折扣、商品上架费等。
（二）沃尔玛的低价策略
汤向东：沃尔玛的竞争战略分析
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。还向顾客提供超一流服务的新享受，走进任何一家沃尔玛店，店员都是笑脸相迎，顾客可以亲身感受到宾至如归的周到服务。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意”。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。此外，沃尔玛推行‘一站式’购物新概念，顾客可以在最短时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。”
沃尔玛的最大卖点就是：品种多、质量好、价格低。同时，又给消费者提供舒适的购物环境，从而提高了消费者的忠诚度。免费停车、微笑、热情服务对顾客最有吸引力。沃尔玛将商品划分为3类，针对不同类别采取销售方式,如3月8日针对女性顾客的护肤品的让利销售，6月1日针对儿童玩具和童装进行促销。
（三）沃尔玛的供应链策略
除了“价格战”，对于企业来说，通过电话、网络及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据非常重要，这有助于加速其他的商务过程，把握每一个销售机会从而提高信息技术的投资回报率。沃尔玛以POS系统为中心，建立了顾客信息系统与物流系统相联系的综合信息网络，根据经营商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。
沃尔玛的供应模式，是由总部统一分配与运送。公司在美国有30个配送中心，在世界有42个，总共为四千多家分店提供物流服务。沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。每个配送中心离零售店都不超过1天的路程。从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%～5%。家乐福把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。沃尔玛与供货商之间则是一种合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。因此，当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已经在热销这种新产品了。
同在中国，2002年家乐福尝试了集中采购，选取了56家供应商，但由于家乐福的供货物流是由供应商负担，物流商跟不上，整合了一年多没有成功，最终放弃，在家乐福疯狂圈地的时候，沃尔玛在不断地整合供应商，在为其全球采购找到了更好货源地的同时也为将来大举进入中国奠定基础。
如今，沃尔玛正在大举进攻欧洲、亚洲以及非洲的许多国家。德国是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。先前，欧美风靡的零售业态——
—山姆会员店在中国并不受欢迎，总共只有出现于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的两家店最后都不得不改为购物广场。
（四）沃尔玛的会员制策略
会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。此外，沃尔玛对各项公益事业的大量长期投入和捐赠等给广大消费者树立了良好的企业形象。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
在遭受了失败和长时间不良的市场反响之后，山姆会员店将重新发力，在北京、广东等各个市场加速开店。
三、沃尔玛的成本领先战略分析
（一）早期目标的确定
沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉，引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。
山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在80年代早期，当时处于领先地位，但利润和销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本
2012·03总第418期
【Abstract 】Wal-Mart has made extraordinary development for fifty consecutive years,get up one notch every ten years
and has been maintaining No.1spot in retail industry.The paper introduces Wal-Mart's competitive strategies,which includes low-cost strategy,supply chain strategy and membership-based strategy etc.Wal -Mart ’s core competitive strategy is cost leadership strategy.
【Keywords 】Wal-Mart
competitive strategy cost leadership
领先战略的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划：我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利润。
（二）大宗采购成本低
沃尔玛一直把“最大可能地向消费者提供最低价格的商品”作为经营宗旨，并且把“天天平价”视为最大的竞争优势，成功吸引了消费者的购买力。连锁超市实施成本领先战略，必然是大宗采购，即使商品价格上涨，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化并因此继续获取超过平均水平的利润。强有力的成本领先企业还可能迫使供应商维持原价，从而使供应商的毛利降低。连锁超市实施成本领先战略相对于竞争对手具有较大的对商品价格上涨的承受能力。在生产制造业中，如果是小批量生产（0
沃尔玛的采购原则就是：从采购商那里为顾客获得利益。因此，沃尔玛对采购商进行考察认证。首先通过考察采购商各方面的实力。其次进行谈判。谈判的程序非常规范化，谈判的地点、内容和对采购商进行战略合作模式都做到规范，谈判统一选择在沃尔玛的会议室，不仅可以约束业务员，而且对
公司有利，谈判的内容完全按公司采购制度要求进行。最后，通过将采购商纳入到公司的管理体系，与采购商进行数据共享，降低交易成本，提高市场的反馈度。
（三）管理和技术的发展要求
沃尔玛投资7亿美元建成了计算机卫星信息数据传输系统、条形码、无线扫描枪、ECR （电子收款机）、POS （商业自动化信息管理技术设备）、EDI （电子数据交换）等，构建了信息数据交换的平台。各种网络硬件设施的建设，能够确保沃尔玛在1小时之内对全球四千多家零售店内全部盘点一遍，大大地提高了公司的运行效率。
沃尔玛在第一家分店成立四十年后，成为了行业的领头羊。其成功的一个原因就是实施了总成本领导战略。实行成本领导战略的前提就是节约开支，而成本领导战略的载体就是其物流循环链条，沃尔玛成本领导战略实行的基本保障就是高科技信息处理系统。这样，其商品价格就能够定在行业的最低水平，通过低价获得规模经济，从而获得超额利润。
【参考文献】
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[3]祝合良，刘宝宏.战略管理教程[M].北京：高等教育出
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[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
Analysis of Wal-Mart's Com petitive Strategy
(Guangdong Women ’s Polytechnic College School of Management,Guangzhou Guangdong 511450)
TANG Xiang-dong
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
竞争策略-沃尔玛的竞争战略
案例20 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
家乐福竞争战略分析
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
沃尔玛的发展战略
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
沃尔玛的竞争战略及其运用
沃尔玛的竞争战略及其运用 一、沃尔玛的竞争战略- - 美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。- 一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。- - 沃尔玛公司能够取得今日的成就，正是成功运用以上三种基本战略的结果。- 在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。- 与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位.同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如“山姆会员店”超级购物广场,一站式购物免费停车免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的歧异性。- 反观沃尔玛的竟争对手,如西尔斯凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。- 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
中国沃尔玛公司竞争战略
一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？
沃尔玛公司调查报告
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
沃尔玛和家乐福4PS分析
1）产品方面（product） 家乐福 家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。 沃尔玛： 通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。 作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。 2）价格方面（price） 家乐福： 比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。 沃尔玛： 天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛
沃尔玛的竞争战略分析_汤向东
doi:10.3969/j.issn.1006-2025.2012.03.07 2012·03总第418期 【收稿日期】2011-12-28 【作者简介】汤向东，男，湖北黄梅，武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系副教授，主要研究方向为企业管理。 一、沃尔玛的发展历程简述 （一）沃尔玛在20世纪的发展历程 沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。 1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色 州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。 1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增 长。1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一； 1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会 员店在深圳开业。 （二）沃尔玛在21世纪初的快速发展 经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。目前，沃尔玛在全球 15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品 牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。 2004年，沃尔玛在全球销售额达到2852亿美 元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。2008年沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自营批发店，正式进军印度批发市场。2009年底，董明伦（Doug McMillon ）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官。2010年《财富》杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚重登榜首。 沃尔玛的竞争战略分析 汤向东 （广东女子职业技术学院管理系，广东广州 511450） 【摘 要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、 会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。 【关键字】沃尔玛竞争战略 成本领先 【中图分类号】F713.5 【文献标识码】A 【文章编号】1006-2025(2012)03-0029-04
沃尔玛VS家乐福_中国竞争战略解析
ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ 实践与探索 摘要：本文从企业竞争战略角度来观察世界零售行业巨头沃尔玛和家乐福在中国市场采取的不同企业战略，对两者实际的实施结果和目前经营状况进行比较，并加以客观分析及预测。 关键字：竞争战略零售业总成本领先差异化 定的发展，封闭的政府正在向开放的政府转变，政府机关通过各种方式公开的信息也越来越多。但是在取得一定进展的同时，我们必须承认，我国的政府信息公开制度仍然面临着各种深层次的矛盾与困难，存在着各方面的问题与阻力。针对我国政府信息公开的现状，我国政府信息公开制度的建设应从以下几方面入手： 1促进和完善政府信息公开制度的立法工作。政府信息公开法律制度是通过法律确立的，其既有宪法、信息公开法及其他相关法律关于政府信息公开的法律规定构成。其中宪法是政府信息公开法律制度的基础，而信息公开法是政府信息公开的专项法律，其他法律是配套性法律。法律制度建设的发展与完善应当是立法、执法和司法统一协调运作的结果。在目前我国当务之急是制定信息公开法和数据保护法，修改保密法等法律。 2加大对政府信息公开问题的宣传工作。充分利用因特网，实现政府信息公开政府和公民都必须认识到，引入政府信息公开制度，是市场经济发展、法治政府建设的内在需要，必须从制度和观念上进行深刻的变革。废止各类不适应市场经济和信息社会要求的陈旧观念和规定，打破各种阻碍政府信息自由流动的障碍，保障公民的知情权。充分利用现代媒体特别是因特网发布政府信息，保证信息公布的准确性、全面性、及时性和权威性，促进政府网上工程向纵深发展。 3加强政府信息公开的程序保障，建立切实可行的救济制度。没有一定的程序保障措施，政府信息公开将流于形式。笔者认为，可以参照其它国家的成功经验，制定一些切合我国实际的程序保障措施，如编制政府信息登记簿、设立首席信息官、明确政府信息资源部门的责任等。[3]同样，救济制度也是信息公开法的一个关键性制度安排，它可以启动公众对政府机关信息公开的监督程序。缺乏相应的救济制度，政府信息公开就不能得到有效的实施，公民的权利也难以得到保障。 我国国民经济的持续、稳定、协调增长，有赖于科学合理且完备的法律体系加以保障。宏观调控是政府从社会公共利益出发，实现宏观经济变量的基本平衡和经济结构的优化，引导国民经济持续、健康、协调发展，对国民经济所进行的总体调节和控制。[4]加强政府信息公开作为我国政府实施宏观调控的重要制度基础，对我国政治体制改革起着极其重要的作用。对于政府信息，通过国家的宏观调控，实现重大经济结构的优化，经济持续、稳定、协调的增长,从而，为我国和谐社会建设奠定坚实的物质基础。 参考文献 [1]王全兴：《经济法基础理论专题研究》，中国检察出版社，2003年版 [2]加快政府信息公开步伐，促进中国社会信息化进程--国民经济信息化与政府信息公开研讨会纪实，法制日报2000-8~20 [3]周汉华：《起草政府信息公开条例的基本考虑》，法学研究，2002年版 [4]王全兴：《宏观调控法论纲》，首都师范大学学报，2002年第3期 沃尔玛ＶＳ家乐福—— —中国竞争战略解析上海交通大学安泰经济与管理学院MBA张燕平 一、前言 近年来中国经济持续稳健增长，居民收入不断提高，2007年的中国零售业预计全年达到人民币约76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。国内零售百货连锁领域，法国零售巨头家乐福Carrefour至2007年底在中国39座城市已经拥有了112家门店，雇员超过4万人，年销售额达到296亿元人民币。做为家乐福最主要的竞争对手，沃尔玛Walmart（中国）同期的年销售额为213亿元人民币，门店102家，据 称至今尚为盈利。 运用国际级大师迈克尔.波特的竞 争战略理论，可以对导致这两家企业在 中国零售市场不同表现的原因和未来的 前景做一些分析。 二、竞争战略之五力模型 波特的竞争战略认为，决定企业获 利能力的首要因素是“产业吸引力”。企 业在决定竞争战略时必须要深入了解决 定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可 以用五种竞争力来具体分析：新加入者 的威胁、客户的议价能力、替代品或服务 的威胁、供货商的议价能力、既有的竞争 者。它们能够决定产业的获利能力，企业 要想长期获利，就必须先了解所处产业 的结构，并塑造对其有利的产业结构。中 国的零售市场有着鲜明的中国特色，如 相关的政策、渠道的构成、消费者心理、 各地区的偏好、购买力水平等因素相比 于欧美国家成熟的市场而言，确实有很 大不同。 ２４０
沃尔玛公司的SWOT分析
沃尔玛公司的SWOT分析 沃尔玛的企业背景：沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7,000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，在华创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛的内部优势： 1.沃尔玛拥有由先进的信息技术所支持的国际化物流系统 2.沃尔玛的一个重要战略是人力资源的开发和管理。培养优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素. 3.管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，所有的工作人员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。 4.营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都具有独特之处
5.美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。 6.沃尔玛是著名的零售业品牌，头上戴着世界第一的光环，而且物美价廉、货物繁多。 沃尔玛的内部劣势 1.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其经营规模不断扩大，导致对某些领域的控制力不够强。 2.因为沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品等多个部门，可能在较集中的某一领域与竞争对手相比没有优势。 3.该公司是全球化范围不够广，目前只开拓了少数几个国家的市场。 4.国内工资福利待遇不公正的情况很普遍。集团内部分歧较严重。 5.沃尔玛公司迄今为止，所有当地分店内，高级主管仍然是由总公司派去的，只有中层以下是当地的员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。 沃尔玛的外部机会： 1.拓展国外市场，可以带来大量的机会。 2沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持 3沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关