(Oracle管理)华为oracle培训教材

SQL语言简介

1、SQL概述

SQL是一种面向数据库的通用数据处理语言规范，能完成以下几类功能：提取查询数据，插入修改删除数据，生成修改和删除数据库对象，数据库安全控制，数据库完整性及数据保护控制。

数据库对象包括表、视图、索引、同义词、簇、触发器、函数、过程、包、数据库链、快照等（表空间、回滚段、角色、用户）。数据库通过对表的操作来管理存储在其中的数据。

1)SQL*PLUS界面：

登录：输入SQLPLUS回车；输入正确的ORACLE用户名并回车；输入用户口令并回车，显示提示符：SQL>

退出：输入EXIT即可。

2）命令的编辑与运行：

●在命令提示符后输入SQL命令并运行，以分号结束输入；以斜杠结束输入；以空行结束输入；

●利用SQL缓冲区进行PL/SQL块的编辑和运行；

●利用命令文件进行PL/SQL块的编辑和运行。

2、数据库查询

1）用SELECT语句从表中提取查询数据。语法为

SELECT [DISTINCT] {column1,column2,…} FROM tablename WHERE {conditions} GROUP BY {conditions} ORDER BY {expressions} [ASC/DESC];

说明：SELECT子句用于指定检索数据库的中哪些列，FROM子句用于指定从哪一个表或视图中检索数据。

2）S ELECT中的操作符及多表查询WHERE子句。(LIKE,IS,…)

WHERE子句中的条件可以是一个包含等号或不等号的条件表达式，也可以是一个含有IN、NOT IN、BETWEEN、LIKE、IS NOT NULL等比较运算符的条件式，还可以是由单一的条件表达通过逻辑运算符组合成复合条件。

3）O RDER BY 子句

ORDER BY 子句使得SQL在显示查询结果时将各返回行按顺序排列，返回行的排列顺序由ORDER BY 子句指定的表达式的值确定。

4）连接查询

利用SELECT语句进行数据库查询时，可以把多个表、视图的数据结合起来，使得查询结果的每一行中包含来自多个表达式或视图的数据，这种操作被称为连接查询。

连接查询的方法是在SELECT命令的FROM子句中指定两个或多个将被连接查询的表或视图，并且在WHERE子句告诉ORACLE如何把多个表的数据进行合并。根据WHERE子句中的条件表达式是等还是不等式，可以把连接查询分为等式连接和

不等式连接。

5）子查询

如果某一个SELECT命令（查询1）出现在另一个SQL命令（查询2）的一个子句中，则称查询1是查询2的子查询。

3、基本数据类型（NUMBER,V ARCHAR2,DATE）O

RACEL支持下列内部数据类型：

●V ARCHAR2 变长字符串，最长为2000字符。

●NUMBER 数值型。

●LONG 变长字符数据，最长为2G字节。

●DATE 日期型。

●RAW 二进制数据，最长为255字节。

●LONG RAW 变长二进制数据，最长为2G字节。

●ROWID 二六进制串，表示表的行的唯一地址。

●CHAR 定长字符数据，最长为255。

4、常用函数用法：

一个函数类似于一个算符，它操作数据项，返回一个结果。函数在格式上不同于算符，它个具有变元，可操作0个、一个、二个或多个变元，形式为：

函数名（变元，变元，…）

函数具有下列一般类形：

●单行函数

●分组函数

1）单行函数对查询的表或视图的每一行返回一个结果行。它有数值函数，字符函数，日期函数，转换函数等。

2）分组函数返回的结果是基于行组而不是单行，所以分组函数不同于单行函数。

在许多分组函数中可有下列选项：

●DISTRNCT 该选项使分组函数只考虑变元表达式中的不同值。

●ALL该选项使分组函数考虑全部值，包含全部重复。

全部分组函数（除COUNT（*）外）忽略空值。如果具有分组函数的查询，没有返回行或只有空值（分组函数的变元取值的行），则分组函数返回空值。

5、数据操纵语言命令：

数据库操纵语言（DML）命令用于查询和操纵模式对象中的数据，它不隐式地提交当前事务。它包含UPDATE、INSERT、DELETE、EXPLAIN PLAN、SELECT和LOCK TABLE 等命令。下面简单介绍一下：

1) UPDATE tabl ename SET {column1=expression1,column2=expression2,…} WHERE {conditions};

例如：S QL>UPDATE EMP

SET JOB =’MANAGER’

WHERE ENAME=’MAPTIN’;

SQL >SELECT * FROM EMP;

UPDATE子句指明了要修改的数据库是EMP,并用WHERE子句限制了只对名字(ENAME)为’MARTIN’的职工的数据进行修改,SET子句则说明修改的方式,即把’MARTION’的工作名称(JOB)改为’MARAGER’.

2) INSERT INTO tablename {column1,column2,…} V ALUES {expression1,expression2,…};

例如：SQL>SELECT INTO DEPT（DNAME，DEPTNO）

V ALUES （‘ACCOUNTING’，10）

3) DELETE FROM tablename WHERE {conditions};

例如：SQL>DELETE FROM EMP

WHERE EMPNO = 7654;

DELETE命令删除一条记录,而且DELETE命令只能删除整行,而不能删除某行中的部分数据.

4）事务控制命令

提交命令(COMMIT):可以使数据库的修改永久化.设置AUTOCOMMIT为允许状态:SQL >SET AUTOCOMMIT ON;

回滚命令(ROLLBACK):消除上一个COMMIT命令后的所做的全部修改,使得数据库的内容恢复到上一个COMMIT执行后的状态.使用方法是:

SQL>ROLLBACK;

5、创建表、视图、索引、同义词、用户。

1）、表是存储用户数据的基本结构。

建立表主要指定义下列信息：

●列定义

●完整性约束

●表所在表空间

●存储特性

●可选择的聚集

●从一查询获得数据

语法如下：CREATE TABLE tablename

(column1 datatype [DEFAULT expression] [constraint],

column1 datatype [DEFAULT expression] [constraint],

……）

[STORAGE子句]

[其他子句…]；

例如：

SQL>CREATE TABLE NEW_DEPT

(DPTNO NUMBER(2),

DNAME CHAR(6),

LOC CHAR(13);

更改表作用：

●增加列

●增加完整性约束

●重新定义列（数据类型、长度、缺省值）

●修改存储参数或其它参数

●使能、使不能或删除一完整性约束或触发器

●显式地分配一个范围

2）、视图

视图是一个逻辑表，它允许操作者从其它表或视图存取数据，视图本身不包含数据。视图所基于的表称为基表。

引入视图有下列作用：

●提供附加的表安全级，限制存取基表的行或/和列集合。

●隐藏数据复杂性。

●为数据提供另一种观点。

●促使ORACLE的某些操作在包含视图的数据库上执行，而不在另一个数据

库上执行。

3）、索引

索引是种数据库对象。对于在表或聚集的索引列上的每一值将包含一项，为行提供直接的快速存取。在下列情况ORACLE可利用索引改进性能：

●按指定的索引列的值查找行。

●按索引列的顺序存取表。

建立索引：CREATE [UNIQUE] INDEX indexname ON tablename(column ,。。。)；

例如：SQL>CREAT INDEX IC_EMP

ON CLUSTER EMPLOYEE

4）、同义词

同义词：为表、视图、序列、存储函数、包、快照或其它同义词的另一个名字。使用同义词为了安全和方便。对一对象建立同义词可有下列好处：

●引用对象不需指出对象的持有者。

●引用对象不需指出它所位于的数据库。

●为对象提供另一个名字。

建立同义词：

CREATE SYNONYM symnon_name FOR [username.]tablename;

例如：CREAT PUBLIC SYNONYM EMP

FOR SCOTT.EMP @SALES

5）、用户

CREATE USER username IDENTIFIED BY password;

例如：SQL>CREATE USER SIDNEY

IDENTIFIED BY CARTON ;

Oracle扩展PL/SQL简介

1、P L/SQL概述。

PL/SQL是Oracle对SQL规范的扩展，是一种块结构语言，即构成一个PL/SQL程序的基本单位（过程、函数和无名块）是逻辑块，可包含任何数目的嵌套了快。这种程序结构支持逐步求精方法解决问题。一个块（或子块）将逻辑上相关的说明和语句组合在一起，其形式为：

DECLARE

---说明

BEGIN

---语句序列

EXCEPTION

---例外处理程序

END；

它有以下优点:

●支持SQL;

●生产率高;

●性能好;

●可称植性;

●与ORACLE集成.

2、P L/SQL体系结构

PL/SQL运行系统是种技术，不是一种独立产品，可认为这种技术是PL/SQL块和子程序的一种机，它可接收任何有效的PL/SQL块或子程序。如图所示：

PL/SQL机可执行过程性语句，而将SQL语句发送到ORACLE服务器上的SQL语句执行器。在ORACLE预编译程序或OCI程序中可嵌入无名的PL/SQL块。如果ORACLE具有PROCEDURAL选件，有名的PL/SQL块（子程序）可单独编译，永久地存储在数据库中，准备执行。

3、P L/SQL基础：

PL/SQL有一字符集、保留字、标点、数据类型、严密语法等，它与SQL有相同表示，现重点介绍。

2）、变量和常量

在PL/SQL程序中可将值存储在变量和常量中，当程序执行时，变量的值可以改变，而常量的值不能改变。

3）、程序块式结构：

DECLARE

变量说明部分；

BEGIN

执行语句部分；

[EXCEPTION

例外处理部分；]

END;

4、控制语句：

分支语句：

IF condition THEN

Sequence_of_statements;

END IF;

IF condition THEN

Sequence_of_statement1;

ELSE

Sequence_of_statement2;

END IF;

IF condition1 THEN

Sequence_of_statement1;

ELSIF condition2 THEN

Sequence_of_statement2;

ELSIF condition3 THEN

Sequence_of_statement3;

END IF;

5、循环语句：

LOOP

Sequence_of_statements;

IF condition THEN

EXIT;

END IF;

END LOOP;

WHILE condition LOOP

Sequence_of_statements;

END LOOP;

FOR counter IN lower_bound..higher_bound LOOP

Sequence_of_statements;

END LOOP;

6、子程序：

存储过程：

CREATE PROCEDURE 过程名(参数说明1，参数说明2，。。。) IS [局部说明]

BEGIN

执行语句；

END 过程名；

存储函数：

CREATE FUNCTION 函数名(参数说明1，参数说明2，。。。)

RETURN 类型IS

[局部说明]

BEGIN

执行语句；

END 函数名；

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

华为时间管理培训

华为时间管理培训 程时数：3．5小时 授课方式：讲演、案例分析、管理游戏、录象 必备条件：数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 适合对象: 新员工 培训目标 学完本课程后，学员能够达到： 在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间 学会制定SMART的工作目标 掌握制定有效工作计划的方法和过程 课程要点 v 时间管理的概念和误区 v 时间管理的基本准则 ……目标原则 ……20/80原则 ……四象限原则 ……有序原则 ……对象原则 v 时间管理的方法和技巧

……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划 ……缩短别人干扰的时间 ……不要拖延 ……第一次就把事情做好 ……时间的判断应有弹性

第一章：时间管理的概念和误区 §1：时间管理的概念 1.1 什么是时间？ 在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章： 1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下： 诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？ 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。 至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点种看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

华为时间管理培训资料

华为时间管理培训

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第一章：时间管理的概念和误区 §1：时间管理的概念 1.1 什么是时间？ 在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章： 1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下： 诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。 温馨提示：此文档由艾秘书资料下载（https://www.sodocs.net/doc/471445232.html,/ ），下载更多资料请到https://www.sodocs.net/doc/471445232.html,/ （艾秘书资料下载） 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？ 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

华为企业战略管理

华为企业战略管理 华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。 曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！ 一、产品与市场范围 华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。 华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。

二、增长向量 华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。 鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。 三、竞争优势 华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面： 1. 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。 2. 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家 企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时

华为企业战略分析

华为企业战略分析 201305271214 会计二班魏肖一、简介 华为技术有限公司成立于1988年，是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究，开发，生产和销售工作，专业从事光网络的电信运营商，并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中，华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求，坚持以客户为中心，不断创新，赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上，最终成为为世界500强企业。到2014年，年销售额达到近288.2十亿人民币。今天，华为的电信网络设备，IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。 二、华为公司swot分析 A．内部环境分析 （一）优势 1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国，德国，日本，中

国等地都有研究所，大约有7万名开发人员从事产品研发工作，大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十，并坚持在预研，新技术，不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。2013年，华为的研发费用为人民币30672万元，占收入的12.8％。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。 2.质量。华为的产品性价比高，交货快。华为先进的生产技术体系，缩短了生产周期，提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施，赢得快速，高质量，低成本的比较优势，华为还创造了完整的供应商认证流程。 3.价格。华为产品更具价格优势，国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。 4.企业文化。华为的核心价值观：自我批判，开放的精神，成就客户，艰苦奋斗，真诚守信，团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地发挥协同效应，促进华为公司良好的企业文化的发展。 5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心，积极响应客户需求，持续为客户创造长期的价值，与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心，加强城市的营销服务网络的建设，以前的销售经理转变为客户代表，维护客户的利益，监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。

华为时间管理法读后感

读《华为时间管理法》有感 华为为何能从一家代理香港PBX交换机的小企业，逐步发展成为 全球最大的电信网络解决方案提供商全球第二大电信基站设备供应商、全球第二大通信供应商，随着对华为和华为人的研究越深入，人们越 意识到华为人对时间的有效规划和利用是华为能成长为世界500强之 一的重要原因。 《华为时间管理法》从时间管理的自省法则、目标法则、方圆法则、四象限法则、精简法则、韵律法则和80/20法则形象具体的分析 了员工日常工作中时间管理的重要性。成功合理的掌握对时间的管理 能让员工出色的完成公司交给的各项工作任务。 时间管理的起始点并非汲于方法的掌握，而在于自我省察与自我 管理意识的觉醒。怎样才能把每天24小时进行合理的分配呢？首先我 们应对每天24小时的时间流逝进行仔细的统计，分析时间的浪费源， 时间分配的合理性，时间计划的有效控制。这样可以做到阻止时间的 浪费，达到单位时间效率的最大化。让良好的时间管理能成为员工的 一种无意识的良好工作习惯。 情绪的合理控制能有效地避免因个人原因对工作进度的影响，避 免对公司利益造成损害。当一个人的心情不好时，往往不够理智。所 以最好不要在这种状态下跟任何人讨论工作---不论那项工作任务有多 么紧急，时间是调整心情的一剂良药。产生坏情绪不可怕，关键在于 怎样避免不良情绪的产生，不因坏情绪的困扰导致时间的损耗。保持 良好的心情会使员工在工作中释放出更多的潜能，更完善的创造工作 成果。工作中维护良好的心情等于更充分的利用时间。

培养“做要事而不是做急事”的良好工作习惯。完成工作要分清缓急，弄清自己需要做什么。对于重要的工作需先衡量是否要做，或必须由 自己来做。对于非做不可单并非自己必须亲自完成的工作，可以委派 他人进行，自己监督即可。工作开展前对工作作出优先级判定，分清 任务主次，以最有效率的方法提高个人工作效率，从而取得更多的收获。 完善的公司工作制度能有效地约束员工不良的工作习惯，提高员 工的自律性，从而更好的完成公司下达的工作任务。 约束是在华为时间管理培训中最常强调的一个主题，纪律是一个 组织规范管理和任务完成的保障性因素。企业的运作需要明确的纪律，这是一种严谨的工作态度和策略。要想做事成功必须坚守相应规则， 坚持做事的原则来灵活处理问题，工作效率将大大提高。完善的工作 规章制度应以相应的奖惩制度为支撑，这样能使优秀的员工在工作中 充满荣誉感再接再厉，也能使那些在工作中出现失误的员工引以为戒，扬长避短。再则，公司的领导更应做好表率作用，指引员工在今后的 工作中更好的完成公司交给的工作任务。 总之，时间都是自己的，合理的使用时间能让单位时间的效用最 大化，让你的人生更丰富多彩。

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

华为管理

仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？笔者关注和研究华为近20年，一直试图透视低调、神秘的任正非和华为，还原一个卓越企业的本来面目，以期探求华为的成功之道和管理逻辑。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。 一、华为的灰度哲学 毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。” 从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。” 灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡——失衡——再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。 当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。 二、卓越绩效企业的管理逻辑 按照史蒂芬·柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面，如图1： 如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架，如图2： 上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源，四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确目标；组织和人力资源上，整合体系。一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则：领导力方面，要心无旁骛、释放潜能 ·创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导 ·设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系 ·鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力 ·鼓励管理层加强与各层级员工的关系 ·完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为时间管理培训总结

时间管理培训总结 今天学习了一篇关于时间管理的课程，学习了时间管理的概念、误区及方法和技巧，现将其总结如下： 一、合理计划好自己的时间。消防员在处理火情前要做详细计 划，要确保人员伤亡及公共财产损失最小。对于我们个人 来说，如果不做计划，那么我们就是消极地应付工作，处 于被摆布地位，反之，我们可以主动控制工作的发生过程， 处于支配地位，工作中，做事要讲究轻重缓急，根据事件 重要性、紧迫性合理安排先后处理顺序，当然，在计划实 施过程中，会因客观环境的存在发生变化，这就需要我们 去修正。 二、学会拒绝。人的精力是有限的，顾此失彼，当我们按照计 划开展一天的工作时，遇到被人的请托，要学会分析和拒 绝。如果是职务所系，当然要给予解决；若是不合时宜或是不 合情理，无义务履行的请托，我们没有必要做到有求必应，学 会量力拒绝，避免因此扰乱自己工作步伐。 三、目标导向，循序渐进。目标的设定要符合我们自己的价值 观，找到适合自己的，坚持下去，定能成功。美国著名证 券经纪人邓尼斯，从小就爱好业余无线电，于是他决定创 业，成立邓特隆无线电公司，生产并销售“火腿”（指业 余无线电爱好者）的设备1974年4月，邓尼斯辞去工作，卖 掉车子当资金，以信用卡借款，开始在他的地下室生产业余无

线电设备。邓特隆公司诞生了。他的许多朋友与亲戚都以忧伤 和惊慌的眼光看着他，断定他发疯了。1974年8月，邓特隆 无线电公司成交了第一笔生意。1975年4月，公司搬到了俄亥 俄州崔斯堡的厂房中。到1975年底，邓特隆的营业额超过了 100万元。。今天，邓尼斯已是一家资产数百万元的工厂的 股东与总裁。 四、制定规则，遵守纪律。给自己制定规则，并要求自己严格遵守， 列出自己每天的时间使用清单，做好时间统计，半小时为单位， 刚开始可能看了自己的时间清单后并不会感到愉快，重在养 成管理时间的好习惯，帮助我们更好地利用时间。 五、学会二八原理，提高工作效率。80%的销售额是源自20%的顾 客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20% 的产品；80%的财富集中在20%的人手中……，所以我们要 避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时 间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要 的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。 结束语：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想出一千个好主意要有价值得多。

浅谈分析华为公司管理战略

浅谈分析华为公司管理战略 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 二、华为公司发战略的五大文化理念 1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深 圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换 网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线 终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设 备、软件、服务和解决方案。

华为公司企业管理调查研究报告

华为公司企业管理调研报告 第一部分公司发展 市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。 一、产品及市场 （一）市场概况 华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。 GSM系统已大规模应用于、、、、、、、、、、、等十多个省、自治区； 研制的接入服务器已成为北京、上海、等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势； 开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务； 华为在国交换机市场的占有率第一。 （二）销售收入 1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。

1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。 截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。2001计划销售额为300亿。 目前，华为除了总部，在北京、上海、设有研究所，在上海、等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。 同时，为了拓展海外市场，华为在美国、等30多个、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、、俄罗斯、立宛、保加利亚等11个和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。 华为现有员工11000余人，其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、独特的企业文化；

华为案例分析

华为案例分析Newly compiled on November 23, 2020

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争 对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各 种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队 伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长 的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞

争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司 各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被 淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们 不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造 势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己46%的 人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个 市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术， 并且对其进行改进，增加更多的功能模块。华为的公司基本法 说到：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国 内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术 和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之 林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。 他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质 量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民的物质需要。