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2015年人力资源管理师二级第四章 绩效管理选择题重点

绩 效 管 理 复 习 资 料

绩效考评指标体系的内容 :

(一) 适用不同对象范围的考评体 系(两类:组织绩效考评和个人绩效考 评) ; 其中组织绩效考评分为 (4小类) :生产性组织的绩效考评、 技术性组织的 绩效考评、 管理性组织的绩效考评和服 务性组织的绩效考评。生产性考评指 标:生产数量、生产质量、工作方式、 组织气氛;管理性和服务性考评指标:整体素质、工作效率、出勤率、工作方 式等;技术性考评指标:兼顾工作过程 和工作成果两个方面。

(二) 不同性质的绩效考评指标体 系:a. 品质特征型 b. 行为过程型 c. 工 作结果型。

作用 :(多选)有助于战略的落实和达 成; 有助于改善组织的内部管理;有助 于指导员工的行为朝向组织正确的方 向上来;

来源 :组织战略经营规划; 部门职能和 岗位职责;绩效短板与不足;

设计原则 :(8大原则) 针对性原则、 关 键性原则、科学性原则、明确性原则、 完整性原则、 合理性原则、 独立性原则、 可测性原则;

设计方法 :(6种) 要素图示法、 问卷调 查法、个案研究法、面谈法包括(个别 面谈法;座谈讨论法) 、经验总结法、 头脑风暴法 (遵循四项原则 a. 任何时候 都不批评别人的想法; b. 思想愈激进愈 开放愈好 c. 强调产生想法的数量 d. 鼓 励别人改进想法) ;

设计程序 :(四个步骤)工作分析;理 论验证; 进行指标调查, 确定指标体系; 进行必要的修改和整理;

绩效考评标准的类型 (考评尺度有四 种) :量词式、等级式、数量式、定义 式;

设计原则 :定量准确的原则; 先进合理 的原则; 突出特点的原则; 简明扼要的 原则;

量表的种类:名称量表、等级量表、等 距量表、比率量表; 评分方法 :自然数 法和系数法 (函数法和常数法) 可进行 直接计分和间接计分。

关键绩效指标的定义:简称 KPI ,是检

测并促进宏观战略决策执行效果的一

种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏

观的战略目标,经过层层分解之后, 提

出的具有可操作性的战术目标, 并将其

转化为若干个考评指标, 然后借用这个

指标,从事前、事中和事后多个维度,

对组织或员工个人的绩效进行全面踪、

检测和反馈;

KPI 体系与一般绩效考评体系的主要区

别是(4点) :

1、 从绩效考评目的来看, KPI 是以战略

为中心, 一般体系是以控制为中心; 2、

从考评指标的产生过程来看, 前者是组

织内部自上而下对战略目标进行层层

分解产生, 后者通常是自下而上根据个

人以往的绩效与目的产生的; 3、从考

评指标构成来看, 前者是通过财务和非

财务指标相结合, 后者是以财务指标为

主,非财务指标为辅; 4、从指标的来

源看, 前者来源于组织的战略目标与竞

争的需要,后者来源于特定的程序, 即

对过去行为与绩效的修正。

设定关键绩效指标的目的:(3点) :1、

绩效管理的参与者对绩效考评的结果

并不是很清楚; 2、绩效管理的参与者

即使知道工作绩效应该从什么方面进

行考核,也不知道该如何去衡量; 3、

由于考评对象和范围的多样性, 也增加

了考评指标选择的难度。

选择关键绩效指标的原则 :(五大原则)

整体性、增值性、可测性、可控性、关

联性。

提取关键绩效指标的方法 :1. 目标分

解法; a. 确定战略的总目标和分目标 b.

进行业务价值树和决策分析 c. 各项业

务关键驱动因素分析) 2. 关键分析法;

3. 标杆基准法 (a. 本行业领先的最佳企

业 b. 居于国内领先地位的最优企业 c.

居于世界领先地位的领尖企业。

程序和步骤 :(5个) a. 利用客户关系图

分析工作产出; b. 提取和设定绩效考评

的指标; c. 根据提取的关键指标设定考

评标准 d. 审核关键绩效指标和标准; e.

修改和完善关键绩效指标和标准;

客户关系分析图的应用范围:不仅可以

用于分析企业下属的各个职能和业务

部门, 也可以用于各个部门内部各种各

类的工作岗位; 不仅可用于团队的工作

产出评估, 亦可用于员工个人的工作产

出分析。

采用客户关系图的好处(3点) :

1、增强每个团队或员工的客户服务意

识; 2、能够更加清晰的显示团队或员

工对整个组织的贡献率; 3、能够更全

面、 更深入的分析掌握团队和员工的工

作产出。

KPI 的标准水平区分(3点) :

1、先进的标准水平; 2、平均的标准水

平; 3、基本的标准水平。

设定 KPI 时常见的问题 (a. 工作的产出

项目过多; b. 绩效指标不够全面; c. 绩

效指标的跟踪和监控耗时过多; d. 绩效

标准缺乏超越的空间; ) 解决方法 :(aa

对应 )a. 删除与工作目标不符合的产出

项目,比较产出结果对组织的贡献率,

合并同类项, 将增值贡献率的产出归到

一个更高的类别; b. 设定针对强的更全

面、 更深入的绩效考评指标; c. 跟踪 “正

确率” 比较困难, 但可以跟踪 “错误率” ;

d. 如果 100%正确的绩效标准确实必须

达到,那么就将其保留,如果不是必须

达到,那就修改绩效指标, 以预留出超

越标准的空间。

绩效监控的关键点 (三个) 首先是管理

者领导风格的选择和绩效辅导水平; 其

次是管理者与下属之间绩效沟通的有

效性;最后是绩效考评信息的有效性。

绩效辅导的时机 (四点:当员工需要征

求你的意见时、希望你解决某个问题

时、 当你发现一个可以改进绩效的机会

时、当员工通过培训掌握了新技能时,

如果你希望他能够将新技能运用于工

作中,就可以辅导他适用这种技能) 与

方式:指示型辅导、方向性辅导、鼓励

性辅导。

绩效沟通的内容 (四点) 绩效计划沟通、

绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、 绩效改

进沟通;

绩效沟通的方式 :正式的绩效沟通 (正

式的书面报告和定期会面) ;非正式绩

效沟通。

不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重 点:(简答) 1. 在绩效计划阶段,沟通 的目的和侧重点是管理者就绩效目的 和工作标准经与员工讨论后达成一致; 2. 执行阶段, 沟通的目的有两个,一个 是员工汇报工作进展或就工作中遇到 的障碍向主管求助, 寻求帮助和解决方 法; 另一个是主管对员工的工作和目标 计划之间出现的偏差进行及时的纠正; 3. 在绩效考评和反馈阶段, 员工与主管 进行沟通主要是为了员工在考核期间 的工作进行合理公正和全面的评价。 并 共同确定下一阶段改进的重点;

4. 考评后的绩效改进与在职辅导阶 段, 沟通的目的主要是跟踪了解整改措 施的落实情况,并提出相关支持。 绩效沟通的技巧:多选或简答题 (7点) 1. 沟通时态度应该坦诚, 给员工信任感 和安全感,不可使用带威胁性的词语, 以询问的方式进行, 通过询问获取员工 更多的信息,以便帮助员工解决问题; 2. 沟通时应该具体,尽量获得与员工 绩效有关的具体信息 (表扬时应指出员 工在哪一点上做的好, 反映了员工哪方 面的品质,其所带来的影响如何) ; 3. 要让员工知道自己的想法和需要, 以 便员工更好的配合工作, 不能简单的认 为员工应该知道自己的想法, 想当然在 这里只有百害而无一益;

4. 不能仅仅看到问题,更要看到成绩, 鼓励多余批评的沟通才更加有效, 更具 前瞻性,更符合绩效管理的原则; 5. 注意倾听, 少说多听是沟通的又一个 重要的技巧, 因为多听才能获得更多需 要的信息;

6. 沟通应及时,出现问题及时组织沟 通, 消极等待只能使事情更加恶化, 后 果更加不可想象;

7. 沟通应具有建设性,作为沟通的结 果, 管理者应提出建设性的意见,以帮 助员工更好的调整自己, 更好的完成绩 效目标。

绩效考评的效标 (分三大类型:1、特 征性效标, 主要考量 员工是怎样一个 人, 侧重点 是员工的个人特质; 2、行

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