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2015年人力资源管理师二级第四章 绩效管理选择题重点

绩 效 管 理 复 习

资 料

绩效考评指标体系的内容: (一)适用不同对象范围的考评体系(两类:组织绩效考评和个人绩效考评);其中组织绩效考评分为(4小类):生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。生产性考评指标:生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛;管理性和服务性考评指标:整体素质、工作效率、出勤率、工作方式等;技术性考评指标:兼顾工作过程和工作成果两个方面。

(二)不同性质的绩效考评指标体系:a.品质特征型b.行为过程型c.工作结果型。

作用:(多选)有助于战略的落实和达成;有助于改善组织的内部管理;有助于指导员工的行为朝向组织正确的方向上来;

来源:组织战略经营规划;部门职能和岗位职责;绩效短板与不足; 设计原则:(8大原则)针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则;

设计方法:(6种)要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法包括(个别面谈法;座谈讨论法)、经验总结法、头脑风暴法(遵循四项原则a.任何时候都不批评别人的想法;b.思想愈激进愈开放愈好c.强调产生想法的数量d.鼓励别人改进想法);

设计程序:(四个步骤)工作分析;理论验证;进行指标调查,确定指标体系;进行必要的修改和整理;

绩效考评标准的类型 (考评尺度有四种):量词式、等级式、数量式、定义式;

设计原则:定量准确的原则;先进合理的原则;突出特点的原则;简明扼要的原则;

量表的种类:名称量表、等级量表、等距量表、比率量表;评分方法:自然数法和系数法(函数法和常数法)可进行

直接计分和间接计分。

客户关系分析图的应用范围:不仅可以关键绩效指标的定义:简称KPI,是检用于分析企业下属的各个职能和业务测并促进宏观战略决策执行效果的一部门,也可以用于各个部门内部各种各种绩效考评方法,它首先是企业根据宏类的工作岗位;不仅可用于团队的工作观的战略目标,经过层层分解之后,提产出评估,亦可用于员工个人的工作产出的具有可操作性的战术目标,并将其出分析。

转化为若干个考评指标,然后借用这个采用客户关系图的好处(3点): 指标,从事前、事中和事后多个维度,1、增强每个团队或员工的客户服务意对组织或员工个人的绩效进行全面踪、识;2、能够更加清晰的显示团队或员检测和反馈;

工对整个组织的贡献率;3、能够更全KPI体系与一般绩效考评体系的主要区面、更深入的分析掌握团队和员工的工别是(4点):

作产出。

1、从绩效考评目的来看,KPI是以战略KPI的标准水平区分(3点): 为中心,一般体系是以控制为中心;2、1、先进的标准水平;2、平均的标准水从考评指标的产生过程来看,前者是组平;3、基本的标准水平。

织内部自上而下对战略目标进行层层设定KPI时常见的问题(a.工作的产出分解产生,后者通常是自下而上根据个项目过多;b.绩效指标不够全面;c.绩人以往的绩效与目的产生的;3、从考效指标的跟踪和监控耗时过多;d.绩效评指标构成来看,前者是通过财务和非标准缺乏超越的空间;)解决方法:(aa财务指标相结合,后者是以财务指标为对应)a.删除与工作目标不符合的产出主,非财务指标为辅;4、从指标的来项目,比较产出结果对组织的贡献率,源看,前者来源于组织的战略目标与竞合并同类项,将增值贡献率的产出归到争的需要,后者来源于特定的程序,即一个更高的类别;b.设定针对强的更全对过去行为与绩效的修正。

面、更深入的绩效考评指标;c.跟踪“正设定关键绩效指标的目的:(3点):1、确率”比较困难,但可以跟踪“错误率”;绩效管理的参与者对绩效考评的结果d.如果100%正确的绩效标准确实必须并不是很清楚;2、绩效管理的参与者达到,那么就将其保留,如果不是必须即使知道工作绩效应该从什么方面进达到,那就修改绩效指标,以预留出超行考核,也不知道该如何去衡量;3、越标准的空间。

由于考评对象和范围的多样性,也增加绩效监控的关键点(三个)首先是管理了考评指标选择的难度。

者领导风格的选择和绩效辅导水平;其选择关键绩效指标的原则:(五大原则)次是管理者与下属之间绩效沟通的有整体性、增值性、可测性、可控性、关效性;最后是绩效考评信息的有效性。 联性。

绩效辅导的时机(四点:当员工需要征提取关键绩效指标的方法 :1.目标分求你的意见时、希望你解决某个问题解法;a.确定战略的总目标和分目标b.时、当你发现一个可以改进绩效的机会进行业务价值树和决策分析c.各项业时、当员工通过培训掌握了新技能时,务关键驱动因素分析)2.关键分析法;如果你希望他能够将新技能运用于工3.标杆基准法(a.本行业领先的最佳企作中,就可以辅导他适用这种技能)与业b.居于国内领先地位的最优企业c.方式:指示型辅导、方向性辅导、鼓励居于世界领先地位的领尖企业。 性辅导。

程序和步骤:(5个)a.利用客户关系图绩效沟通的内容(四点)绩效计划沟通、分析工作产出;b.提取和设定绩效考评绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改的指标;c.根据提取的关键指标设定考进沟通;

评标准d.审核关键绩效指标和标准;e.绩效沟通的方式:正式的绩效沟通(正修改和完善关键绩效指标和标准;

式的书面报告和定期会面);非正式绩

1

效沟通。

不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点:(简答)1.在绩效计划阶段,沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目的和工作标准经与员工讨论后达成一致; 2.执行阶段,沟通的目的有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助,寻求帮助和解决方法;另一个是主管对员工的工作和目标计划之间出现的偏差进行及时的纠正; 3.在绩效考评和反馈阶段,员工与主管进行沟通主要是为了员工在考核期间的工作进行合理公正和全面的评价。并共同确定下一阶段改进的重点; 4. 考评后的绩效改进与在职辅导阶段,沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况,并提出相关支持。 绩效沟通的技巧:多选或简答题(7点) 1.沟通时态度应该坦诚,给员工信任感和安全感,不可使用带威胁性的词语,以询问的方式进行,通过询问获取员工更多的信息,以便帮助员工解决问题; 2. 沟通时应该具体,尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做的好,反映了员工哪方面的品质,其所带来的影响如何); 3.要让员工知道自己的想法和需要,以便员工更好的配合工作,不能简单的认为员工应该知道自己的想法,想当然在这里只有百害而无一益;

4.不能仅仅看到问题,更要看到成绩,鼓励多余批评的沟通才更加有效,更具前瞻性,更符合绩效管理的原则; 5.注意倾听,少说多听是沟通的又一个重要的技巧,因为多听才能获得更多需要的信息;

6.沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象;

7.沟通应具有建设性,作为沟通的结果,管理者应提出建设性的意见,以帮助员工更好的调整自己,更好的完成绩效目标。

绩效考评的效标(分三大类型:1、特征性效标,主要考量员工是怎样一个人,侧重点是员工的个人特质;2、行

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