关键任务识别

关键任务识别与分析管理制度

关键任务分析是系统地检查每一个任务，识别与它相关的所有损失暴露，对这些暴露制定控制措施。

1、目的

为了进一步加强非正常工作的安全管理，规范职工在非正常作业过程中的行为，防止事故发生。

2、定义

2.1任务：工作的一个部分，完成它需要一系列特定而确切的的行为。

2.2关键任务：是指如果没有正确执行，具有对生命、财产、流程及（或）环境造成重大损失/伤害的任务。

2.3任务分析：是系统地检查一个任务，识别与它相关的所有损失暴露，并对这些制定控制措施。

3、要求

3.1关健任务分析要求

3.1.1选出或指定的任务分析小组对关健任务进行识别，先要进行统计和分析：

（1）列出部门所有的职业清单（附录一），

（2）对每一职业的所有任务清单并进行分析（附录二）。

3.1.2任务分析小组对每一任务分析，要基于本部门任务损失的可能性、过去的经验及合法性/危险性分析（附表三：关键任务识别表），并按照它们的危险程度进行分类：（1）损失的可能性：这个任务如果没有正确执行，将来是

否可能导致重大损失？包括：伤害、损失、环境影响。

（2）过去的经验：在过去执行这个任务时，是否因为没有正确执行而导致伤害、损失、环境影响事件，另外还要考虑未遂率和重复率的因素。

（3）合法性/危险性：任务本身的危险性如何？包括合法性和危险性分析。

3.1.3伤害、损失的严重性、环境影响程度和未遂率、重复率因素及危险性和新的/法定性分析见下表：

3.1.4基于分析的结果，进行任务关健性（或危险性）的确认：

判断值（J）＝将每个因素的得分相加，如果（J）≥15，则为关键任务。

3.2关键任务分析的应用

3.2.1根据关键任务分析量化结果进行排列，确定作业需要的作业指导书或书面惯例清单，并组织人员进行编制相应的

作业指导书或书面惯例。

3.2.2在编制的过程中，将执行的关健任务进行步骤分解。如果作业步骤比较严谨则采用作业指导书的形式，否则采用惯例：

（1）将任务分解成执行的步骤进行风险分析（风险评估的结果要在关健任务分析工作单中体现出来，附录三）

（2）针对每一步骤中存在的损失暴露，制定出相应的降低风险的措施，控制措施要与其潜在的风险相对应。

（3）控制措施要考虑现有的资源。

4 、附录

附录一：职业清单（工种）

附录二：任务清单

附录三：关键任务分析工作单

附录一：职业清单（工种）

附录二：任务清单

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附录三：关键任务分析工作单

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关键人才管理体系思路

关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的

十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。

如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，

如何精准的识别人才

如何精准的识别人才 人才管理一路高歌，各种规模企业的HR纷纷扛起人才大旗，再战职场。那么如何来精准的识别人才，匹配人才呢？ 01 【人才测评】 【素质测评】 通过搭建能力素质模型，从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对人才进行综合评定，针对具体测评指标根据不同等级的关键行为点进行职级划分，来盘点现有员工的整体素质水平究竟处于同行业的什么位置，后期人员的引进需要加强哪些方面素质、技能、潜能、倾向？具体的测量内容会跟据岗位的任职素质要求来确定，通常都是以工作分析和职务说明书为依据，针对不同职务、不同岗位、不同行业特质的要求来定制化的设计量表内容。【能力测评】 职业能力测评主要是通过科学的测量和评价方法来预测人才的职业定位以及适合的职业类型，能力测评大都属于倾向性的测试。职业定位是自我定位和社会定位的统一，只有在了解了自己和职业的基础上才能够给自己做出准确的职业生涯规划。 以职业能力倾向为例： 职业能力倾向影响着一个人在某一职业领域中多种活动的效率，是综合性的，而具体的专业知识和技能仅仅影响某一有限或具体的活动而已。 因为职业能力倾向相对稳定，它不同于具体的专业知识和技能可以很容易的通过强化训练在短期内提高或者因为长期不使用该技能而迅速被遗忘。 职业能力倾向还可以表现为成功的可能性，不是已经具备的水平，而是一种潜在能力赋予未来的可能性。比如通过测评结果分析得知某个人的空间想象能力很强，我们就可以预期

他在许多与空间关系密切的职业领域中会取得不错的成绩，但这仅仅是一种可能，一种倾向，因为前提是他具有这种潜能。 这种倾向是我们可以通过测评工具来识别的。 【人格测评】 被认为是人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，对人格的了解可以帮助预测在各种情景下个体的行为反应。员工是带着他们相对成熟的人格进入职场的，在工作中，会慢慢的形成一个人独特的职业风格。同一项工作让智商、能力相差不多但有不同人格特质的人来做，可能会有截然不同的效果。越来越多的研究在证明人格会影响工作绩效、工作进度、工作结果等等。 02 【人才盘点】 所谓盘点，就是认知自己，总结自己，提升自己。 通过定制化的测评套餐，可以为企业快速准确的识别人才，归类和盘点人才。 一般企业人才盘点可以通过业绩、胜任力、潜力等维度来构建企业的人才地图，目前比较常用的人才分布九宫格即简洁又实用。 企业为什么要进行人才盘点？ 1、明确公司当前需要人是公司发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。 2、统一内部人才认识标准人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才，也能更好的进行管理人才。 3、摸清公司内部人才现状人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人，并明确公司未来需要什么样的人，针对这些人应该怎

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路

一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具

核心骨干员工识别标准

一、核心员工识别标准 令狐采学 核心员工是指能够帮忙企业实现公司战略目标和坚持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮忙主管提高管理业务能力、经营能力和抵挡企业管理风险能力的员工。具体表示为： 1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。 2.核心员工是指能够坚持、提高公司的市场竞争优势的员工。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮忙企业坚持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵挡风险的能力。 从企业价值创作创造来讲，核心员工分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。 第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。 第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮

忙企业抵挡经营管理风险，节约管理本钱，其工作绩效与企业的成长密切相关。 核心员工具有以下特点： 1.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，并且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。 2.对企业的成长至关重要。企业成长的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业成长的速度和规模势必受到限制。核心员工就是企业成长的关键基础之一，对整个企业成长的速度、效率、规模有着重年夜的影响。 3.是各年夜企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表示为人才的竞争。核心人才作为企业介入市场竞争、坚持或提高竞争优势的宝贝，也就必定是各年夜企业之间争夺的对象。 二、骨干员工识别标准 ?具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 ?是本部分或本业务领域重要工作的具体承担者。 ?能够发明本专业业务流程中存在的重年夜问题，并提出合理有效的解决计划。 ?能够预见工作中的问题并能及时解决。 ?对体系有全面的了解，并能准确掌控各组成部分之间的相关性。

高潜人才识别

高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。 让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。 表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。 如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高潜员工更

核心人才管理之如何识别核心人才

核心人才管理之如何识别核心人才 企业在核心人才管理方面经常会碰见一些常见的问题，比如哪些员工可以做企业的核心人才，在核心人才管理的过程中需要从哪些方面去考虑，其中人力资源专家-华恒智信在本文中为企业明确的提出了核心人才管理的几个关键点，相信阅读此文章过后企业对如何识别核心人才有一个更明确的认识，并能够运用到企业核心人才管理中。使企业在整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略中，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才鉴别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可

模仿性时，企业就获得了战略竞争力。企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤： 1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力 3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。三、依据业绩来识别能力突出、职责重要、

如何识别关键人才

如何识别关键人才 课程描述： 关键人才是成就事业的关键因素，想要拥有关键人才，首先得识别人才。古人说：“千里马常在，伯乐不常有”。现代的人力资源管理者在某种意义上来说就是要充当“伯乐”的角色，为企业找到能够推动企业发展，实现企业战略，推动企业建设的“千里马”。因此，识别关键人才也日益成为人力资源工作的核心环节。 通过本课程的学习，您将了解到正确识别关键人才的重要性；同时，我们为您提供识别关键人才的具体技巧。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在识别关键人才时，所选取的指标和数据内容有所不同，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 识别关键人才，其实就是要掌握好三方面的技巧。 1.要掌握辨析关键人才的技巧； 2.要能够明确科学的识别流程； 3.要掌握相应的识别方法。

辨析关键人才时，我们首先要结合企业的发展需要进行识别，相关内容您可参考案例一的讲解。同时，我们也要结合市场稀缺程度识别关键人才，比如，技术人才中的核心技术人员、技术研发人员、复合型技术人员往往都是市场稀缺的，这类人就该被当做或培养为识别人才；同样，管理人才中的基层先进骨干、中层骨干及高层精英也是如此。 识别关键人才也有一定的流程规律，按部就班的识别工作，才能保证关键人才识别的准确性。 掌握识别方法，对识别关键人才工作也很重要。一般而言，我们可以通过沟通交流的方式，了解识别对象的情况。比如，我们可以进行有准备的提问，即事先安排好识别管人才的题库，再根据题库进行提问，问题可以是辨别团队意识强弱与否的题目，如你觉得猪八戒在西游记四人组中的作用、帮助你获得成绩的最大助力是什么等；也有考察知识储备量的题目，主要是考核他的岗位知识或与岗位相关的专业知识方面；而考察技能熟悉度的题目也是不可缺少的。随时型谈话也是我们识别关键人才的方法之一，在识别对象的工作过程中，我们要建立随时谈话的机制，不断分辨其能力的成长。我们要重点通过谈话过程中，识别对象的谈吐、语言的组织、沟通的要素掌握等，来辨别其沟通能力的强弱；并开展针对团队关系的访谈，从其对团队的分析见解和对团队其他成员的意见想法中，观察其协调能力的强弱；通过谈话中识别对象针对未来的构想和工作思路等等，观察其考虑问题的能力强弱。

企业核心人才识别与规划

企业核心人才识别与规划 目录 核心人才规划案例 (1) 核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人 (2) 核心人才的关键评估要素：战略和市场价值 (2) 核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求 (3) 核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质 (4) 核心人才规划案例 案例：有色金属企业核心人才规划： 有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。 为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。 有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。如下图所示。 图1：示例：企业人才战略规划 某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。核心员工应该包括：

●掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）； ●企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）； ●优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）； ●高职称而且称职的各类人员。 而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。 同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制： “点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合； “线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制； “面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。 核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人 企业核心人才的界定 在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？ 企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑： 一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人； 二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定； 三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？ 因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。 核心人才的关键评估要素：战略和市场价值 在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。 对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。 战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用可替代性意味着市场价值大小。有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。 对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为

如何确定关键人才

案例描述： 我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。 牛人分享： 前言： 何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！ 如何确定企业的关键人才？ 在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素： 1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。 2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。 3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。 对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！ 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！

核心人才能力考核标准

核心人才能力考核标准 维度定义 评分5分4分3分2分 德为先具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与挑战的态度及行为。 层级四：经营事业，责任在心层级三：数据真实，勇于担当层级二：言行得体，保守机密层级一：背离原则，行为不当 ●为公司整体或长远利益考虑，自 觉维护公司利益和形象，认同公司 价值观 ●秉承“荣誉、目标、进攻、责任” 的职业精神，具有强烈的责任心、 进取心与事业心 ●具有良好的职业道德，诚实经营，数 据真实，不投机造假，做表面文章 ●表现出职业化的工作态度与素养，勇 于担当，对工作结果负责 ●行为与公司价值观基本保持一致。言 谈、举止基本得体，守纪律、讲规矩 ●认真对待工作，保守商业秘密 ●行为与公司价值观经常有背离。履职 表现随意、拖沓，有悖公司经营原则 ●发生公司明令禁止的不当行为

懂经营经营 头脑 保持对内外部经营环境的敏感，思考问题时注重投入产出，关注问题背后的经营价值。 层级四：价值联动，效益最优层级三：抓住核心，竞争求胜层级二：综合思虑，举措乏力层级一：机械运营，难分主次 ●坚守公司对品牌及产品品质的定 位，不盲目跟从，具备敏锐的市场 意识，积极推动公司价值链各环节 的相互联动 ●按照市场需求变化及时调整运营 策略,在竞争中发现并抓住机会，实 现效益最大化 ●从全局的角度平衡各种因素的利弊， 在多变情境中，抓住业务成败的核心 因素 ●围绕经营目标和战略定位确定发展 和竞争的策略，保持客户意识，竞争 中找效益 ●制定竞争策略时，有意识搜集有关政 策、客户、行业、竞争对手信息并加以 分析，但有时市场敏锐度及应对灵活性 不足 ●有投入产出意识，但在策划举措时容 易分散精力，致使结果偏差 ●很少进行内外部经营环境分析，制定 竞争与经营策略没有明确的效益目 标，只是完成规定动作 ●在运营策略实施过程中难以进行优 先级判断，难分主次 决策 判断 管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性。 层级四：长远出发，前瞻决策层级三：客观评估，果断决策层级二：简单决策，畏惧风险层级一：经验判断，逃避风险

核心理念识别系统(MI)参考案例

核心理念识别系统（MI）案例参考 1、核心价值观：企业存在的目的、意义的集中反映，是企业的精神支撑力、驱动力和所有价值观的核心，决定了企业的基本特性和发展方向，也是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。例： 惠普公司——①相信、尊重个人，尊重员工；②追求最高的成就，追求最好；③做事情一定要非常正直，不可以欺骗员工，不能做不道德的事；④公司的事情是靠大家完成，并不是靠某个人的力量来完成；⑤相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性 IBM公司——IBM就是服务 诺基亚——科技以人为本 中国华能集团——坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家 中国电信——全面创新，求真务实，以人为本，共创价值 中国移动——正德厚生，臻于至善 中国石化工程建设公司——知识力=竞争力，满意度=生命力 海尔集团——创新；真诚到永远 万科集团——创造健康丰盛的人生：客户是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，“阳光照亮的体制”，持续的增长和领跑 联想集团——服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新 新兴建总——至优品质，追求发展 2、企业愿景：即企业发展愿望的情景式描述，是企业凭借现有资源条件，科学把握市场运行规律而制定的、带有理想化的长期愿望。例： 中国华能集团——努力把华能建设成为实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团。 中国石化工程建设公司——建设有较强竞争力的、知名的国际化工程公司 万科集团——成为中国房地产行业领跑者 联想集团——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 新兴建总——铸诚信大厦，塑时代精品；立百年基业，谋人类福康

【核心人才识别】从哪几方面识别核心人才

【核心人才识别】从哪几方面识别核心人才 【引言】 企业在识别核心人才方面经常会碰见一些常见的问题，比如哪些员工可以做企业的核心人才，在识别核心人才的过程中需要从哪些方面去考虑，其中人力资源专家-华恒智信在本文中为企业明确的提出了如何识别核心人才的几个关键点，相信阅读此文章过后企业对如何识别核心人才有一个更明确的认识，并能够运用到企业识别核心人才的管理中。使企业在整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略中，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。 企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？ 人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才鉴别方法有以下几种： 一、通过企业战略识别 企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公

司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。 企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤： 1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略 2. 明确让企业战略落地的核心能力 3. 识别出拥有这些核心能力的人 通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。 二、依据管理层级、职位层级识别 位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。

人力资源管理的核心是什么

人力资源管理的核心是什么？ 对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。 · 对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。 · 对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。 · 对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。 · 对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负 责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。 不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。 在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行

高潜人才识别方法

1、潜力的定义 首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。 介绍十大潜力因子，包括： ●乐意承担领导责任； ●真诚正直； ●乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出； ●愿意接受反馈并改变行为； ●学习动力高； ●成就成果与绩效导向表现突出； ●符合公司的文化与价值观； ●适应力强； ●观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门 流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件； ●在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。 （潜力可以通过Raven测量） 潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。 2、典型误区: 绩效和潜力的区别

误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。 误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。 ●潜力是否能够被识别？ ——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。 ●潜力是否可以培养？ ——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。 绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。 潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。 eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

2020年核心骨干员工识别标准(精选干货)

核心骨干员工识别标准 一、核心员工识别标准 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工.具体表现为: 1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的实现。...文档交流仅供参考... 2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力,降本增效,增强企业抵御风险的能力。...文档交流仅供参考... 从企业价值创造来讲，核心员工分为三类: 第一类,具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。...文档交流仅供参考... 第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一

类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁,如关键的销售人员和业务人员,企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。...文档交流仅供参考... 第三类,具有管理技能的核心员工,这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。...文档交流仅供参考... 核心员工具有以下特点： １.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能,而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻,深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。...文档交流仅供参考... 2．对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托,如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制.核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。...文档交流仅供参考... 3.是各大企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝,也

企业正确识别核心人才的步骤及方法

企业正确识别核心人才的步骤及方法 引言：企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？定义了核心人才的种类但在实际工作中如何识别这些核心人才，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才识别方法有以下几种： 一、通过企业战略识别 企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。 企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤： 1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略 2. 明确让企业战略落地的核心能力 3. 识别出拥有这些核心能力的人 通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。 二、依据管理层级、职位层级识别 位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。 三、依据业绩来识别 能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来可能成为最核心的人才。专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。 四、通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别 这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。 根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强；三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位；四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。 通过以上四种方式，基本能够识别企业中的核心人才，但是核心人才并不是永远不变的，不

人才管理吸引与留住核心员工的四大要素

吸引与留住员工的四大要素 如何识别核心员工 核心员工概念有两个层次： “创造绩效及对公司发展最有影响作用 ”，这是 “核心员工 ”的内容。 从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展 “最有贡献 ”会 因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别 “核心员工 ”的关键就是第 2 个层次：不可代替 性。 核心员工的特征 核心员工多为知识型员工、 进取型员工， 自我实现愿望强烈， 希望在企业中获得更多的发展 空间， 偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任， 追求卓越。 比如软件企业的员工非常看重 诱人的职业发展机会 跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计， 为员工提供持续充电的机会， 促进其个人计划 实现。 这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观， 有奔头，因而安心于 本企业工作，并努力发挥最大潜能。 微软公司是全球最吸引人才、 留得住人才的公司。 公司的人力资源部制定有 “职业阶梯 ”文件， 其中详细列出了员工从进入公司开始， 一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具 备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。 在知识经济年代，人才须不断学习培训、 更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。 对企 业而言，对核心人才提供培训， 就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言， 他们 要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地 “充电”，靠“吃老本 ”绝非长久之计。 具有竞争力的薪酬 期望理论告诉我们， 以员工期望的方式提供给员工想要的东西， 能提高员工的激励水平和满 意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值， 是人们充分发挥工作能力的物质动力。 具体说来， 稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少， 可替代性差， 招聘成本和 重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。 因此，在 市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。 据资料显示，全球排名前 500 名的企业中，至少有 89% 的企业对技术创新者和老总们实行 了股票期权制( STOCK OPTION )。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，国内著名企 业华为技术有限公司，其股本结构为： 30%的优秀员工持股； 40% 的骨干员工有比例持股： 10~20% 的低级员工适当持股。股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，当公司的 市场价值上升， 享有股票期权的人就能受益， 股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影 响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。 这也是一种风险与机会并存的激励机制， 所 以股票期权的潜台词是： 只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。 ” 建立客观公正的绩效考核体系 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。 个人技术的提高非常重视， 但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。 断变化的 情况下， 员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。 换言之， 在现有环境不 如果企业能够为这样 个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比 NBA 运动员，他们对 的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

核心骨干员工识别标准

一、核心员工识别标准 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。具体表现为： 1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。 2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。 从企业价值创造来讲，核心员工分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。 第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。 第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。 核心员工具有以下特点： 1.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。 2.对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。 3.是各大企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。