浅谈中国本土品牌的国际化战略

浅谈中国本土品牌的国际化战略

[摘要] 在中国加入世界贸易组织之后，“国内市场国际化”的新形势也随之形成，本土品牌国际化已经成为全球经济一体化和企业生存发展的必然要求。但客观的来讲，中国本土品牌在参与世界竞争方面还处于起步阶段。针对于此，本文分析了中国本土品牌探索国际化之路的现状，并着重探讨了其国际化的可行性战略。

[关键词] 中国本土品牌；国际化；战略

　在中国加入世界贸易组织之后，竞争的舞台从国内伸向了国际。本土品牌除了要守住自己国内市场外，还必须“走出去”，塑造国际化品牌迫在眉睫，品牌国际化势在必行。如今中国虽然已经成为经济发展速度最快的国家，但本土品牌生命周期很短，生命力也比较脆弱。要向真正融入世界经济浪潮中，首先要对本土企业和品牌探索国际化的现状有一个清醒的认识，其次要采取科学的可行性战略。
　
一． 中国本土品牌探索国际化之现状分析
　客观的来讲，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅，因此在国际竞争中表现出的劣势也相当明显。
　1. 知名度低。中国本土品牌在国际上的知名度相当低，产品的档次低，价格低，附加价值低，没有属于自己的企业形象。
　2. 侧重于制造和生产，而非品牌。光做工厂，不做品牌，缺乏有效的推广渠道和工具，将价值链中最丰厚的一块拱手送给中间商。
　3. 企业实力弱、资金不充分。品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。
　4. 缺乏科技含量。在国际高端市场中，本土品牌几乎没有自己的核心技术和自主知识产权，这对中国企业在国际竞争中塑造品牌形象带来了不理的影响。
　5. 缺乏文化内涵。没有文化内涵的品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场影响力，因此也难以走出国门。
　6. 缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。

虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二． 中国本土品牌国际化战略分析
　品牌国际化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的过程。即企业在全球性的营销活动中，树立自己

的品牌定位形象，达到一个全球化的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场，还必须利用国外的资源和市场，进行跨国经营，即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动。
　中国企业常常孤立地看待品牌，但事实上，品牌是一个产品的延伸，有一个很大的外延，它和其它很多环节，如：加工、配送、文化等等密切相关。中国企业必须要了解，品牌的本质是很宽泛的。因此没有全方位的配合，打造国际品牌几乎只能是梦想。为使品牌国际化成功，一个非常重要的问题就是如何在全球范围内组织和协调经营资源。在经济全球化的今天，在全球范围内采购、以全球为市场进行研究开发、生产制造以及销售是一些著名品牌的显著特征。本土知名品牌可以充分利用自己的知名度，调动、利用外部的经营资源，在全球范围内选择质量最高、价格最低的零部件或 原材料。一些著名品牌企业在一些国家设置了研发机构，在另一些国家开设了生产工厂，而在第三国组装，再把产品销售到其他国家，最大限度地利用全球的经营资源，努力提高经营效率。
　全球资源可以分为公司内部资源和公司外部资源。内部资源包括研发、核心技术能力、营销能力以及其他能力，要使全公司共享这些资源，而一个好的设想，要迅速在全球范围内的公司各部门推广。外部资源是企业充分利用品牌的知名度，得到当地消费者、甚至赢得竞争对手的合作。品牌国际化的成功，在于充分合理地运用公司内部资源和公司外部资源。
　品牌国际化就是也获取国际化的用户资源，企业的投资必须是跨出国门，而不能只蹲在家里搞出口。品牌的国际化实际上是波特在国家竞争力发展的四个阶段理论中的创新导向阶段，当国家经济处在创新导向阶段时，企业会转战国际市场的差异化产业环节，它们的竞争虽然离不开成本，但竞争方向却从生产成本转至生产率上，因为它们更强调先进与高级的技术表现。同时，企业也开始逐步撤出价格竞争或比较简单的领域，并将这些领域让给其他国家。这个阶段的企业除了有自己的全球化战略、逐步铺设国际营销与服务网络之外，还搭配已有国际知名度的品牌活动，采取国外设厂制造方式以降低成本，并加强对当地市场的影响，这些企业的活动显示出创新导向阶段乃是投资国外的阶段。
　为了加速本土品牌国际化进程，中国企业必须具备“从产品到品牌”战略眼光，具备国际化意识，系统性的进行品牌整合规划，并选择多样化的途径参与国际竞争。
1. 建立跨国公司。
　这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作

的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价。在这方面，海尔海外的成功经验是值得肯定的。目前海尔在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在经销海尔的产品，海尔的用户已经遍及 全球160多个国家和地区。在2001年，海尔全球营业额602亿元人民币中，海外营业额占14%，其中海外机构直接实现的营业额7.3亿美元，从中国出口4.2亿美元。海尔的成功得益于人员、设计、制造、营销等全面的本土化。拿设计方面举例来说，目前，海尔在海外的设计中心已经达到18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，其主要设计人员都是当地人，这些设计师们每天都在为本土化的特殊需求做着特殊的设计。正是这种本土化的设计实践锤炼出一种能够融合多元文化内涵的设计能力，这种设计能力已经成为海尔品牌竞争力的重要内容。
2. 海外并购。
　以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择。但也必须看到，TCL未过多考虑并购后的风险，对收购后如何经营缺乏具体的战略计划，具体表现在产品、文化、人员以及消费者的整合方面处理不当，导致亏损加剧。甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。因此，也有业内人士指出：海外并购存在着政治、管理、财务等诸多方面的风险，在现阶段对很多中国企业来说往往是下策，代价太高而且很难实现目的。本土品牌想要通过并购进入国际市场，必须寻找那些自己较熟悉，有能力去控制并经营的产业或公司，并按照企业的现状与发展目标制定一些反映企业发展前景的规划，如制定目标公司的价格和成本范围；同时考察目标公司是否真正具备资源优势，思考并购后企业能否顺利实现整合，产生管理、技术协同效应。不要在不熟悉当地市场和投资回报预测不准确的情况下，盲目地进行海外投资并购。海外并购并不适合每一个中国本土企业，必须根据企业自身的特点全面 分析，切不可操之过急。
3. OEM加工出口。
　OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即Original Equipment Manufacturer，翻译为“原始设备生产商”。外国企业选定产品与机

型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。目前，我国产品出口大部分还是依靠制造成本较低，有明显的价格优势， 但由于我们在国际市场上调查、分析营销能力较弱，品牌市场开发小，而且大多数产品因质量技术等问题难以单独进入国外高端市场，所以不少产品多是以给国外知名企业OEM加工的方式出去的。比如，格兰仕已经成功打造出“全球微波炉制造中心”，从1997年起在产品的出口总量中,格兰仕的自有品牌与OME之比从 1:9发展到3:7再到4:6，自有品牌出口率逐年上升。利用OEM方式，格兰仕成功将“格兰仕”推向国际市场。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业。
总之，对于绝大多数中国本土品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此无论采取什么样的方式，产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通， 带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细 分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大 自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果。