某胶卷胶卷的竞争战略及策略
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乐凯胶卷之竞争战略及策略
目录
第一部分：乐凯公司简介 (3)
一、乐凯公司简介 (3)
1、公司简介 (3)
二、胶卷市场概况 (4)
1、世界胶卷市场概况 (4)
2、中国胶卷市场的概况 (4)
第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析 (5)
胶卷市场分析 (5)
1、胶卷的需求 (5)
2、目前胶卷市场发展状况 (5)
3、国内胶卷市场占有率情况 (5)
二、主要竞争对手分析 (6)
1、柯达公司 (6)
2、富士公司 (7)
三、中国胶卷市场的政策环境 (7)
1、国家的产业政策 (7)
2、宏观经济政策 (8)
3、中国加入世界贸易组织 (8)
第三部分、乐凯的竞争优势与劣势 (9)
一、竞争优势 (9)
1、政府扶持 (9)
2、市场青睐 (9)
3、技术开发与合作 (9)
4、国民消费群 (9)
二、竞争劣势 (10)
1、销售渠道 (10)
2、品质不稳定 (10)
3、技术研发 (10)
4、竞争理念 (10)
第四部分、乐凯的竞争战略及策略 (11)
一、总成本领先战略 (11)
1．扩大生产规模 (11)
2．改善管理 (11)
二、目标集聚战略 (12)
1．定位策略 (12)
2．服务策略 (12)
三、进入新业务领域的战略。 (12)
1．自己研制生产。 (12)
2．收购国内已有生产商 (13)
第一部分：乐凯公司简介一、乐凯公司简介 1、公司简介 1）、概况
中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。公司建于1958年，是中国规模最大的综合性感光材料和磁记录材料生产企业，生产 12个大类100多个产品，其中感光材料有照相胶卷、照相用相纸、电影胶片、航空片、X 射线胶片、印刷胶片、科技胶片、冲洗加工套药、片基、薄膜及安全灯片等。磁记录材料有：高速复录带、盒式录音带、录像带、计算机磁带、电影磁片、软磁盘、磁卡磁片、磁卡磁带、仪器磁带及彩色喷墨打印等。
在此我们只想着重对乐凯民用感光材料的市场竞争情况进行分析及提出看法。本论文中的民用感光材料主要将讨论胶卷的生产、销售及冲印在中国市场上的竞争问题。乐凯公司拥有自己的技术力量，能够对市场上的产品变化方面较有主动权。该公司的乳剂制造、胶片涂布及胶片裁切包装全部实现了自动化。公司所属的感光研究所是国内规模最大的感光材料开发研究机构，有以中国工程院邹竞院士为代表的一大批国内第一流的专家和优良的装备，目前公司生产的１００多种产品都是该部门的研究开发成果。本集团公司拥有乐凯胶片集团感光化工研究院、乐凯胶片集团第二胶片厂、乐凯胶片股份有限公司、乐凯照相化学厂、保定通达实业公司及保定包装材料厂等子公司。并下设进出口公司、乐凯黑白感光材料厂、乐凯薄膜厂及乐凯磁带厂等分公司。从以上可以看出，乐凯在多角化经营方面及产品结构方面都拥有较大的优势。但是面对数字化的时代，乐凯也不免有些尴尬。2）、公司发展历程
感光材料属技术密集型和资金密集型产品，技术难度大，保密性强，人称"精细化工中之精细"，广泛地运用于国防、科技、教育、医疗、文化等领域。国际上感光材料已经有100多年的历史，生产主要集中在美国、日本、德国等少数几个国家，产品近2000种。1995年，全世界照相市场总产值达550亿美元，卤化银感光材料总产量约20亿平方米，其中彩色胶卷、彩色相纸总销量分别为28亿卷、12亿平方米。90年代以来，世界彩色胶卷市场以每年5％的速度递增。我国感光材料工业起步于五十年代后期，以1958年保定电影胶片厂（现中国乐凯胶片公司）动工兴建为标志。在近40年的发展过程中，我国的感光材料工业逐渐从无到有，从小到大，经历了三个阶段，发展很快，取得了长足的进步。
中国乐凯胶片公司是我国感光材料工业发展的缩影。六十年代，克服各种困难，建成了新中国第一条胶片生产线和磁带生产线，形成年产1 亿米电影胶片的生产能力，结束了我国不能生产电影胶片的历史。七十年代，试制成功并开始生产油溶性彩色电影正片和彩色电影负片，基本实现了胶片的彩色化，生产出高质量的航空航天遥感胶片，被我国的人造卫星送上了天。八十年代以来，我国感光材料工业瞄准世界先进水平，积极进行技术改造和技术引进，开始研制并生产民用彩色照相材料。中国乐凯胶片公司在1985年起相继率先推出彩色胶卷、彩色相纸，填补了国内空白，打破了外国产品独占中国市场的局面，开创了我国彩色感光材料工业生产的新格局。1982－1990年八年时间，其先后研制成功了乐凯Ⅱ型、BR100、GBR100彩色胶卷，实现了彩色胶卷的三次更新换代。1997年7月，乐凯新品质彩色胶卷新GBR100又开始批量上市。彩色相纸，其亦实现了四次更新换代。1996年，中国乐凯胶片公司彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、航空航天胶片的产量分别占全国总产量的80.2％、89.7％、86％与100％，在我国感光材料行业中具有突出的优势地位。
二、胶卷市场概况 1、世界胶卷市场概况当前世界胶卷市场可以说是二分天下，其二是主要的世界知名品牌，而且在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
柯达公司拥有118年的历史，在世界胶卷市场上可谓是名符其实的龙头老大，在美国市场上占有70%的份额。1996年在美国的销售收入为34亿美元。但对于日本富士的强大攻势，柯达的市场份额正在缩小，如1997年的市场份额再次下降了5个百分点，而且其对外举债高达80亿美元。
富士公司对柯达来说是最大的竞争对手，这个对手不仅在产品的质量上对柯达不相上下，而且在竞争策略上还有胜于柯达之处。富士在确保本国市场上的绝对优势的情况下，已进军美国市场，需且正在以不可小视的速度发展。相反，柯达却在日本市场上没有找到什么便宜，情急之下，其通过政府部门希望能够有所挽回，但也没有达到可人的目的。在此情况下，柯达在开辟的其它市场上却有了不俗的战绩。柯达在中国的市场份额或占有率上相比富士有了明显的优势。在富士的价格有优势的情况下，柯达能在中国这样一个发展中国家的市场上占有突出的优势，足以值得我们用以好好的研究。
本文将在乐凯胶卷的竞争对手部分对此二公司进行详细介绍。
2、中国胶卷市场的概况世界的二大胶卷大亨在中国市场上的角逐十足的体现了当今胶卷市场的竞争的激烈。柯达从总体上相对富士有着许多方面的优势。对于中国人对任何事情处理的谨慎程度来讲，办事的成功的重要性也无疑体现在了胶卷上。如果重要的会议会让所有的负责人都认为，无论从包装上或是相对贵的价格上都会使人们选择柯达。柯达这两年屡遭重创，先是美国市场的份额被富士啃了一块，日前又在世贸组织的裁决中败诉，唯有在中国市场呈现一派亮色。富士曾因先行一步而占据了中国感光材料48%的市场份额，而柯达在中国市场上所做的工作也是富士远远不及的，而柯达公司则可以算是后来者居上，在中国市场的销售额以50%以上的速度递增。中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查”结果显示，柯达多年来第一次超过富士成为消费者的首选品牌。
与其它市场略显不同的是在中国的胶卷市场了还有一支不容忽视的力量，那就是另乐凯胶卷。乐凯将自己定位于中国广大的低收入阶层和不发达地区，使其在这些地区有着较大的市场占有率和较高的消费支持度。面对中国日益激烈的市场竞争环境，乐凯何去何从必将对中国胶卷市场的格局产生重大影响。
第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析
一、胶卷市场分析 1、胶卷的需求民用感光材料的需求，与消费者生活水平的提高及旅游等相关行业的发展密切相关。通过对胶卷使用量的调查显示，美国人均胶卷年消费量达到3.7个，日本为3.1个，而中国每8人一年才消费一个胶卷。
而对于胶卷消费者来说，其选择所使用的产品有其特殊的标准。根据市场调查机构对北京、上海、广州等主要大城市所做的问卷结果发现，上述城市居民在选择胶卷时关注的主要因素有：质量可靠（86%）、知名品牌（38%）、经验感觉（23%）、进口产品（23%）。
2、目前胶卷市场发展状况（1）世界市场
目前，在发达国家，胶卷的消费市场已趋饱合，每年仅以2-4%的速度发展。而在发展中国家，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，感光材料的市场需求正在快速增长。
（2）国内市场
1997年全国胶卷的消费量为1.2亿个，彩色相纸的消费量为6000万平方米。其中国产彩色胶卷3000万个，国产彩色相纸约1200万平方米。据测算，到2000年全国胶卷的消费量为1.5亿个，彩色相纸的消费量为1亿平方米。中国感光材料的消费需求将以每年增长10-15%的速度向前发展，成为增长最快、最具潜力的世界感光材料的三大市场之一。
因此，在未来几年内，国内外市场对胶卷的需求将继续呈现出看好的趋势，所以为乐凯公司提供了良好的成长机遇，但同时也应看到，在中国胶卷市场的竞争也将由此而变得残酷、激烈。
3、国内胶卷市场占有率情况目前国内胶卷市场基本形成了黄、绿、红三足鼎立的局面，即黄色的柯达、绿色的富士和红色的乐凯。至于蓝色的柯尼卡和橙色的爱克发虽然在部分地区占有一定的市场份额，但在全国市场上与上述三家相比占据的地位微不足道。
三种胶卷“品牌市场占有率”比较
产品名称市场占有率（%）实际购买品牌（%）
富士 47.39 38.93
柯达 11.93 29.67
乐凯 7.74 26.97
来源：《中国经营报》1998年4月14日
二、主要竞争对手分析 1、柯达公司柯达公司1979年就开始涉足中国市场，最初采取以产品销售、合资办厂为主的经营策略，稳扎稳打，步步为营。柯达公司认为，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场，因此将中国市场的开发置于战略地位，至今在中国已累计投资15亿美元。
目前以柯达为代表的跨国公司都将中国作为其全球经营战略的一个重点。不仅如此，各大公司还将在中国的经营重点从贸易和技术转让变为建立生产地，其意图显而易见，志在抢先挤占中国这个巨大市场中的份额。柯达此次还将重新设计广告推广计划，针对城市、农村等不同地区制订自己的营销策略。经过四年的谈判，1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业的合面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。预计上述计划如期实现后，柯达胶卷在国内将占有40%以上的市场份额。
就目前来看，1998年中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查结果显示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者的首选品牌。
柯达公司在中国市场上可谓是煞费苦心，如日前在北京向专业摄影人员展示了一系列最新影像产品，它们包括柯达数码相机、热升华打印机、LED数码印相机及柯达专业胶卷等。其中DCS520数码相机内含三十多种专利和特点，其高品质图像200－1600感光度、LCD显示屏，加上佳能顶级单反相机的结合，使摄影师能迅速捕捉到所需的画面，而用户又无须学习新的技术。这些举措无疑对柯达的形象会有着极大的促进作用。 LED数码印相机同时也具有出色的影像解析度，文字对比度清晰，提供多种输出尺寸选择，适用于人像、婚纱市场，能合成无数种视觉效果，画面层次变化丰富。E200反转片是专门为人像摄影师设计的高质量透明片，作为柯达专业E系列反转片中的最新产品，它是第一种具有低速、低反差胶卷那样丰富色彩表现和良好的影像层次的高速彩色反转片，迫冲至EI1000仍有较好的表现。适用于表现运动和野外拍摄，或是在摄影师和摄影记者无法确定光线条件时使用。这些高新技术的应用无疑对本已激烈的中国胶卷市场又加了一剂强行针，而且这种技术的领先和优势对其竞争对手来说都有着致命的打击。 2、富士公司同老牌胶卷制造商柯达公司相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面并不具备优势，但富士公司一直不断改变质量，时至今日两种胶卷的品质已几乎难分伯仲。但在价格上，富士胶卷保持着相对优势。再加上富士公司采取的以赞助体育活动为主的促销活动，使得富士抢占了越来越多的市场份额。
在中国市场，富士公司从1994年起建立了第一家富士彩扩店至今已有2200多家，仅北京一地就有200多家，是全国最大的彩扩网络。可以说，开彩扩专营店是富士公司赢得市场销量第一的重要原因。虽然支持一家专营店富士公司要投入数千元甚至上万元，但获得的却是中国内地胶卷市场的半壁山河，这正像本世纪初美国人为销售煤油，先将煤油灯送给中国老百姓一样，都是采取的“欲取之，先予之”的销售策略。
与其他国外公司把中国当作其换代产品销售地的二级甚至三级市场不同，富士公司面对日趋“白热化”的市场竞争采取的是一种以品质为本的营销策略。到目前为止富士胶卷在全世界只有荷兰（主供欧洲市场），美国（主供美洲市场），日本（主供亚洲市场）三个生产基地，因而在中国市场上销售的富士彩卷主要是在日本本土生产的。
作为富士公司，其也真切的感受到竞争的激烈程度，其依靠在本国市场上的丰厚利润，大胆的采用低价及大规模的宣传促销，如今年富士公司花费巨资赞助1998年世界杯足球赛，使得富士出够了风头。在中国的市场上，富士也不惜重金，成为中国甲A足球联赛及足协杯的赞助商。作为中国市场的商家必争之地-北京，人们也可以看到印有“富士彩卷---′98世界杯指定胶卷”的双层公共汽车在城市里往来穿梭。可见，富士对在中国市场上的竞争也十足的用了些功夫。不过从表象上看，富士所作的努力与柯达相比，好似是略逊一筹。
三、中国胶卷市场的政策环境 1、国家的产业政策中国感光材料行业的旅途可以讲是步履蹒跚的。经过30年的发展建立起来的8家主要感光材料企业，在刚刚具备了生产黑白胶片与相纸、彩色电影胶片和医用X光片的能力的情况下，面对市场对电影胶片和黑白胶卷的需求下降和进口彩色胶卷和彩色相纸的大量涌入，厦门、汕头感光企业为适应国内对彩色相纸的空前需求，相继使用巨额贷款引进了两条彩色生产线。上海和保定也通过进口关键设备和技术建立了彩色生产线。但只有保定一家基本达到了预期效果，上海彩色线未能形成生产能力，厦门和汕头连年严重亏损。进入90年代后，感光企业整体情况进一步恶化，亏损严重，资不抵债，甚至无法正常生产。国内感光企业举步唯艰。1994年，美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。这些困难中的感光企业也许根本没有考虑的余地，在有关方面的积极配合下，与柯达积极的合作态度也就顺理成章了。国家希望一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。这样就为目前的中国胶卷市场格局的形成奠定了其政治基础。
2、宏观经济政策（1）刺激内需，启动经济自1998年国家实行以刺激内需，启动经济为主的宏观调控政策以来，连续出台的诸如延长公共假期等一系列活动大大刺激了商业和旅游服务行业。长假的第一受益者当推旅行社，利用长假旅游的顾客比平时大大增多。商场也拜长假之赐，趁机大做生意，一扫年来销售不旺之颓势。京城的很多购物场所零售额也大增。期间，摄像机、照相机、胶卷、彩电等“节日商品”销势空前。（2）打击走私力度加大
1998年7月，有关部门召开了“全国打击走私工作会议”，会议决定在下半年开展一场全国范围的打击走私联合行动和专项斗争。此后，海关、公安、工商、军队和纪检部门采取联合行动，以沿海地区和内陆边境为中心，重点打击成品油、汽车、香烟等走私商品。打私后，部分商品价格明显走高，部分企业效益转好。
据《市场报》报道1998年7月，全国打击走私工作会议召开，随后的几个月，走私货泛滥的势头得到遏止，进口彩卷、彩纸的价格短期内回到了正常水平。相应地，乐凯产品凭借着质优价廉，开始大量步入柯达、富士等专卖店，新一代印放兼容的乐凯彩虹SA—2彩色相纸投放市场后，亦获得很多消费者的认可。据统计，今年上半年乐凯实现销售收入、利税分别较上年同期增长了57．5％、134％，这是乐凯有史以来的最佳市场业绩。
3、中国加入世界贸易组织 1999年11月15日，中美双方在北京就中国加入世贸组织（WTO）达成协议，这意味着中国在成为世界贸易组织成员国的道路上迈
进了关键的一步。在我国化工产业还存在着有关知识产权保护，提高科技开发水平和创新能力的问题。中国化工科技事业尽管取得很大成绩，但由于科技、水平和经济实力所限，不得不以仿制方法来推动化工科技发展，这是许多国家在发展初期常走的一条捷径。中国许多化工产品特别是精细化工产品的发展，主要靠仿制。生产彩色胶卷所用的100多种化工产品，国产化率仅6％，许多新兴领域，由于起步晚，约60类别产品尚属空白。加入WTO后，有关知识产权规定对我国起到约束作用，化工科技开发将面临严竣的形势。这样的后果是，中国的胶卷行业将不得不利用自己的开发力量，自己的资金来自行研制开发产品，这不论是在经济上和时间上都会给中国的感光企业带来新的挑战。
第三部分、乐凯的竞争优势与劣势
一、竞争优势 1、政府扶持国家在批准了向柯达公司有偿一揽子转让上海、福建、无锡、汕头、天津等五家感光材料生产厂家后，决定集中力量支持乐凯公司。1998年，乐凯公司作为国家重点扶持的512家企业之一，在项目审批、资金投入、股票上市、税收方面给予重点扶持，使乐凯公司享受与合资企业相同的政策，国家还将进一步加大打击走私行动的力度，为乐凯公司的发展创造了平等的竞争环境。
“九五”期间国家计划向乐凯注入8亿元的资本金和32亿元的贷款，并在税收上予以优惠，将一些主要原材料进口关税和其他税种予以降低。
2、市场青睐 1998年1月22日，乐凯胶片A股（股票代码600135）在上海证券交易所上网发行，吸纳社会资本4．32亿元人民币。上市两年来，由于其行业特殊加上自身效益可观，受到了市场的青睐，股价一路攀升，从上市之初的每股15元涨到现在的28元左右。在未来几年内，乐凯具有可观的资金实力可以支持其市场扩张。
3、技术开发与合作（1）技术开发
乐凯公司有自己的感光材料研究所和磁记录材料研究室，集团公司下属的沈阳感光化学研究院和河南第二胶片研究所的科研成果也优先给乐凯公司使用。
在研制开发主导产品彩色胶卷和彩色相纸系列产品基础上，推出了多种新产品，如包括乐凯喷墨打印胶片和喷绘专用纸在内的乐凯电子成像系列产品、国内独家的乐凯磁卡宽片、专业品质的乐凯SHD系列黑白胶卷和SHP系列相纸、乐凯新型医用X光片产品等。
（2）技术合作
从1997年开始，中国乐凯胶片公司、凤凰光学股份有限公司和北京大学又联手开发数字成像输入、输出设备，以形成民族数字影像系统的主体框架格局，使民族数字影像产品在快速兴起的信息产业中占据一席之地。 4、国民消费群在中国的胶卷市场上，对乐凯公司来讲有着其它两公司无法相比的优势，那就是国民
消费群。在支持民族工业的问题上，中国人会比其它任何一个国家都表现出更高的热情。但是这需要引导的民族感情对工业的支持也需要强有力的质量支持。
二、竞争劣势 1、销售渠道不管是乐凯的管理思想或是其经营思想怎样，我们在北京的许多商店里看不到乐凯的产品。商家对乐凯的反应也许也是其不能充分发挥所有现有销售渠道的主要原因。但也不能排除乐凯在与商家合作的方法上有待改进。如在利用社会资金上乐凯就存在着与柯达的明显差距，如其还没有找到一个适合其的销售策略，对社会现成的营销网络没有对应的销售方法。
2、品质不稳定乐凯产品的冲印质量问题也是其竞争中不利的一个主要方面。大多数的消费者都有害怕其质量出问题的担心，所以在重要的场合都选择质量较有保证的柯达或富士胶卷。而且这种担心并不是没有根据的，大多数的持担忧心态的消费者都有过类似的经验教训，不论是以前的乐凯，还是如今的乐凯。
3、技术研发乐凯在技术的开发研究上都明显的落后于其竞争对手。这种高新技术的影响力要远远大于技术本身。所以技术研发的滞后，对乐凯也是比较突出的问题。
4、竞争理念乐凯公司所面临的竞争环境不容乐观。在国内市场上，黄色的柯达，绿色的富士，和红色的乐凯可以讲三分天下。乐凯公司自1985年生产出彩色胶卷以来，至今已经四次更新换代，目前乐凯的GBR100彩卷的主要技术性能指标已与在国内市场上销售的世界名牌彩卷相差无几，在解像力、颗粒度、感光度、彩色还原力、曝光宽容度、分辨率、抗划伤强度、熔点、几何尺寸等方面，乐凯与世界名牌胶卷居同一水平。经过多年的市场开拓，乐凯已成为全国知名品牌，在国内占有25%以上的市场份额，在局部地区如西北部分省份达40%。但是与势力强大且极富国际市场开拓经验的柯达和富士相比，乐凯处于明显的不利地位。
根据相关的调查，影响人们购买胶卷的因素，主要是质量和品牌。品牌在公众中的形象，渗透力和使用的惯性，是消费者购买行为的主要驱动力。柯达和富士具备了这些特征，在消费者中形成了对品牌的忠诚。相形之下，尽管质量接近柯达和富士，全国知名的乐凯，却不能有效的刺激消费者的购买欲，反映出乐凯品牌经营上的不力。相对于品牌的力量，价格因素在经济较较发达，收入水平较高的地区并不敏感。在中西部地区及农村市场上却具有相当的吸引力，但是这些地区的消费量则明显偏低。因此，仅以价格优势并不能有效的提高竞争力，却对乐凯的品牌形象有一定的负面影响。此外，与柯达和富士遍及各地的冲印网点相比，乐凯零星的冲洗店，也削弱了消费者的购买欲。乐凯公司面临的另一挑战，是数字化图象处理技术的发展。数字化技术构成了对传统胶卷的长期威胁。预计到2003年，全球数码相机市场价值将达到65亿美元，年增长率将达到25％。柯达和富士都投入巨资发展数字化图象处理技术，并且已经形成了相当的规模。自1998年，富士公司平均每两个月就推出一个数字相机的新品种。在于1999年3月结束的财政年度内，富士公司的数字相机的销售额达到4亿美元。该公司生产的数字相机的相关设备，也为富士赚取了可观的利润。柯达公司在过去的几年中，一直致力于进入数字化时代。1998年，柯达的数字化产品和服务的销售额与富士相当，也达到了4亿美元，预计到2004年，这一数字将达到35-40亿美元。
值得注意的是，数字化图像处理技术的发展与互联网发展的结合，初步展示出这个传统行业的发展方向。就象近日美国在线(AOL)与时代华纳的合并案引起世界的关注一样，在未来几年内，互联网将对传统产业的发展产生深刻的影响。柯达公司早已经开始了与AOL的合作，将用户的照片存贮在网上供用户的朋友访问。富士也与日本最大的ISP Nifty合作，开展类似的业务，并在美国与Wal-Mart Stores Inc. 搭档以抗衡柯达。
在我国，由于互联网基础设施的发展和个人电脑的普及远不及美国、日本等发达国家，尽管数字相机的销售在增长，但是尚不能对胶卷构成现实的威胁。在未来几年内，胶卷的消费仍将呈现高速增长的特点。但是，几年来信息产业在我国的发展表明，数字化图像处理技术的发展也将是超常规的。遗憾的是，迄今为至，我们还没有看到乐凯公司在应对数字化的挑战方面有具体的措施。他山之石，可以攻玉，柯达和富士的作法，或可以借鉴。
第四部分、乐凯的竞争战略
根据以上的分析，我们认为乐凯为取得竞争优势，应采取以下竞争战略。
一、总成本领先战略相对于柯达与富士，乐凯在成本方面一直具有优势，但柯达在中国设立大规模的生产厂后，相对于柯达，这种优势有变小的趋势。在品牌、资金、广告宣传、服务网络等方面处于劣势的条件下，保持成本的优势对于乐凯是十分必要的。这种战略主要通过以下几种方式实施。
1．扩大生产规模胶卷行业具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大生产规模，以便利用大规模采购、生产、销售、管理等带来的经济性。中国胶卷市场的巨大容量与发展潜力可以为乐凯提供足够的市场。
2．改善管理通过管理的不断改善来不断降低产品的成本。
在胶卷产品的质量差异较小的情况下，价格是重要的竞争手段，因此乐凯应始终坚持总成本领先战略，以保证价格优势和较高的利润率。
二、目标集聚战略乐凯与柯达、富士在品牌、资金等方面的差距在短时间内是无法缩小的，因此与柯达、富士展开全方位的竞争是不现实的。但乐凯完全可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、特定的市场展开竞争，即在总成本领先战略的基础上，实施目标集聚战略。我们认为可以通过实施以下两个策略来改进乐凯目前的市场营销状况，达到实施目标集聚战略的目标。
1．定位策略在高档胶卷市场上，柯达、富士具有较强的竞争力，乐凯应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位在中低档胶卷市场，针对广大农村人口及东部城市的中低收入者及中西部城市人口。在广告中可以强调产品的质量不比柯达、富士差，但价格低廉；广告的策划可以更贴近农民等。作为例外，乐凯的个别产品在适当时也可尝试定位为高档，为今后产品线的向上扩展作经验积累。
2．服务策略对乐凯来说，若想取得更高的市场占有率，冲洗等服务网络应与销售网络的扩展相适应、相配合。胶卷的质量若想得到较好的反映，在很大程度上取决于冲洗的质量。因此在城市中，乐凯应建立更多的冲洗网点。可以探索特许经营等方式，在保证质量的前提下，利用别人的资金、力量发展壮大自己。在农村，随着农村人均生活水平的不断提高，人们越来越追求更美好的精神文化生活，胶卷的消费潜力很大。但在农村建立服务网络可能会使销售费用上升，进而导致总成本上升，但可以在一个人口较集中、经济相对发达的县、镇建立地区冲洗店，利用已有的其它商品的销售点（如遍布各村的杂货店、小商店等），采取胶卷代收，集中后送往地区冲洗店，冲洗后再返回销售点的方法。也可以因地制宜，采取其它不会大幅度提高总成本的方法。
目标集聚战略是与成本领先战略同时实施的，但成本领先战略是它的基础。对乐凯来说，没有成本领先战略的成功，目标集聚战略不可能成功。
三、进入新业务领域的战略。数字化图像处理技术的发展使数码相机代替传统相机成为不可避免，传统相机被淘汰只是时间的早晚问题。一旦数码相机在成本上取得优势，在技术上取得进一步突破，传统的相机制造业、胶卷制造业将很难生存。为此，作为胶卷生产商，乐凯必须做好准备，迎接挑战，不能囿于传统的胶卷生产，而应采取相应的发展战略。
我们认为，乐凯在稳固现有生产胶卷规模并积极扩大市场的同时，应采取与柯达相同的战略，利用自己在胶卷行业积累的品牌基础及对消费者的了解，进入相关的数码相机的生产领域。这种进入，可以通过以下两种方式来进行。
1．自己研制生产这种方式具有不易受外界因素影响的优点，但缺点是产业壁垒较高，进入障碍多。乐凯是传统感光行业的企业，相对于计算机行业或相机制造行业的企业，乐凯研制生产数码相机在技术、经验、信息、人员、生产和品牌等方面均具有劣势；而目前的数码相机由于技术仍不成熟，价格高，中国市场的消费者的购买意愿并不强，销售成长率不高，生产商的利润也不多，由此可见数码相机产业壁垒较高，乐凯以自己研制生产的方式进入困难相对较大。
2．收购国内已有生产商国内目前已有海鸥、凤凰等相机制造商正在研制生产数码相机，它们在利用已有的人员、品牌、销售网及生产设备等条件下又掌握了一定的数字化图像处理技术，积累了一些生产经验，在我国数码相机的制造领域处于领先位置，但由于数字化图像处理技术仍不成熟及计算机在我国的普及程度还不高，产品的销售状况并不好，而继续研制生产数码相机仍需大量资金。乐凯具有上市公司的融资渠道和国家的巨额拔款、贷款及现有成熟产品产生的巨大现金流，在资金方面具有优势，可以收购已有的厂商并对数码相机的研制生产给予资金上的有力支持。重要的是，以这种方式进入数码相机的制造领域可以有效消除进入障碍，迅速取得数码相机的生产技术、研究人员、销售渠道等，时间短、见效快，但可能受外界因素影响较多，如被收购方股东和管理者的意愿，甚至政府的干预等，另外，收购后的整合效果也无法保证。
在科技进步飞速发展的今天，时间的价值无法估量，为了尽快取得数码相机的生
产技术和销售渠道等，我们认为采取第二种方式进入数码相机的生产领域也许对企业来讲更主动，效果也会更好。
竞争策略-沃尔玛的竞争战略
案例20 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
国际化竞争战略
奇瑞公司的国际化战略 奇瑞公司从产品上市伊始就注重开拓国际国内两个市场，本着“无内不稳，无外不强,以外促内，形式灵活”的原则，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。 2001年底，奇瑞公司开始出口轿车到叙利亚，当年仅出口10辆，随后每年成倍增长。截止2006年底，奇瑞公司产品出口已覆盖67个国家和地区，并分别在俄罗斯、伊朗、埃及、印尼等6个国家建立了7家CKD工厂。2006年8月，奇瑞公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。2006年奇瑞公司出口超过5万辆， 2007年，奇瑞汽车出口11.98万，海外市场再次实现翻番，销量增加了132%，轿车出口量连续五年居中国第一。 经过这几年的探索，奇瑞公司已从一开始的被动接受订单，到现在的细分海外市场，运用商务政策加强对海外经销商的管理，强化售后服务，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格和周到及时的服务赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌的知名度、美誉度也在不断提升。这些都为奇瑞公司更大规模的出口奠定了坚实的基础；也使奇瑞公司对出口市场更有信心，对出口战略更加清晰。 全面分析了世界上主要国家和地区的市场，广泛搜集了目标市场的竞争对手、竞争车型、竞争价格等市场因素，以及相关国家的政治、经济、法律、文化、关税和产业政策，确定了自己的出口战略，即： 4、先合作，后合资 奇瑞公司将在未来几年内通过与海外合作伙伴CKD组装的方式一方面可降低投资，扩大出口；另一方面更深入地了解当地市场，了解合作伙伴，这样我们可在适当的时候选择适当的合作伙伴在国外进行合资。 1、先发展中国家，后发达国家 发达国家普遍都有自己的规模很大的汽车公司、用户及各国的法律对汽车消费都有严格的要求，因此进入发展中国家市场相对容易。 2、CKD出口优于整车出口 发展中国家，特别是拥有自己的汽车工业的发展中国家，如印度、俄罗斯、马来西亚、伊朗等，整车关税普遍高于CKD，我们直接以KD 方式进行合作,向后/向前整合，向下游延伸获得新利润点，充分利用对方的资源培育及管理当地市场，绕过关税、非关税壁垒（寻找当地通过认证的零部件供应商）, 通过部分零部件当地化，可大幅度降低关税，减少交通运输成本, 降低成本，提高销量，扩大市场份额，以获得更大的利润。从而增强奇瑞轿车的在海外市场的价格竞争力。
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
沃尔玛的发展战略
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
华为的竞争策略分析开题报告.doc
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
沃尔玛的竞争战略及其运用
沃尔玛的竞争战略及其运用 一、沃尔玛的竞争战略- - 美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。- 一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。- - 沃尔玛公司能够取得今日的成就，正是成功运用以上三种基本战略的结果。- 在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。- 与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位.同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如“山姆会员店”超级购物广场,一站式购物免费停车免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的歧异性。- 反观沃尔玛的竟争对手,如西尔斯凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。- 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异
企业竞争战略选择分析实训报告
企业竞争战略选择分析实训报告 日期： 2013 年 05 月 27 日班级： 11工商企业管理2班 学 号姓 名指导老师实训地点成绩 电子阅览室 组内成员 实训项目名称企业竞争战略选择分析 1、实训目的和要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用所学的竞争战略理论对企业发展竞争战略选择进行分析。 本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。 2、实训所需仪器、设备 每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。 3、实训内容 1、选择某个企业并确定该企业采用的竞争战略（低成本战略、差异化战略、集中化战略），可能同时采用几种竞争战略，只要详细分析其中一种就可以了。 2、所选择的企业最好是自己比较熟悉的，比如亲戚或朋友的企业，或者是自己兼职所在的企业。 3、分析该企业采用该竞争战略的原因。 4、该企业通过那些途径来实现该竞争战略。 5、对此进行评价，阐述个人的观点。 4、总结与分析
浙江省义乌市对外经济贸易有限公司 企业竞争战略分析 公司简介： 义乌市对外经济贸易有限公司是原义乌市对外经济贸易公司改制而来的，其前身是义乌市外贸局。九零年政企分开后，局、公司单独设置。目前，公司拥有资本金3500余万元，年出口创汇达7000多万美元，销售额6亿人民币。有近6万个规格商品销往包括西方发达国家在内的120余个国家和地区，年发送集装箱10000余个。 九九年公司开始实行股份制运作。公司设董事会、监事会、总经理室，下设办公室、财务科、二十九个进出口部、一个分公司、一个涉外服务部，员工108人。公司连续五年被授予三A信用企业，并获金华市进出口先进企业、金华外汇管理先进单位。我公司是义乌市第一家获外经贸部批准的进出口企业。出口创汇占全市的1/3以上。公司拥有一支业务素质过硬的外销员队伍，公司员工80%以上具有大中专以上文凭。英语六级以上的有10人。公司业务实行全电脑操作和结算。 公司经营范围：自营和代理各类商品及技术的进出口业务（除国家规定和禁止的商品外），经营进料、“三来一补”加工业务，开展对销贸易和转口贸易。 服务内容：代办商检、制单、报关、订舱、收汇、信息咨询、涉外服务、外贸实务培训、外贸英语培训等一系列服务。 经营模式：生产加工、经销批发 主要市场：港澳台地区; 北美; 南美; 东南亚; 中东; 非洲; 所属行业：成人袜; 纺织品加工; 物流服务; 物流服务; 物流服务;饰品加工; 饰品加工; 产品信息：丝袜; 家居饰品; 外贸代理; 日用百货; 战略分析： 这个公司主要采用的集中化战略，主营个类产品的外贸经营。由于
国际市场竞争战略论文
国际市场竞争战略论文 【内容提要】马克思在其经济理论中从生产力和生产关系的内在统一和相互矛盾的角度讨论和分析了竞争问题，从而形成了内容丰富的竞争理论。马克思的竞争理论对经济全球化下中国参与国际竞争具有指导意义。中国应以马克思主义经济学的立场观点为指导，集中资源发展比较优势产业，大力发展科技教育，维护和加强国家的经济安全与经济主权，加大对外开放力度，积极应对经济全球化下的国际竞争。 【摘要题】马克思主义经济理论研究 【英文摘要】In his economic theory，Marx discusses and analyzes competition from the angle of the unity and contradiction between productive forces and productive relations. This theory can be very instructive for China in participating in international competition under the framework of economic globalization. For instance，China should concentrate resources on industries with comparative advantages， develop science and technology and education，maintain and national economic security and sovereignty，enhance the degree of opening-up，and actively embrace international competition. 【关键词】马克思主义/竞争理论/经济全球化/国际竞争/世界市场 Marxism/competition theory/economic globalization/international competition/world market 【正文】 随着经济全球化进程的加快，世界经济日益融为一体。任何国家和民族都不能置身于国际竞争之外，笔者试图从马克思主义经济学视角出发，分析当代世界经
中国沃尔玛公司竞争战略
一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得
参考：中国建设银行竞争战略分析实施报告
中国建设银行竞争战略分析报告 引言 作为全球第一战略权威，现代最伟大的商业思想家之一，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授被誉为“竞争战略之父”，他提出了著名的“五力竞争模型”和“三大竞争战略”。其中，“五力”包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。在与五种竞争力量的对抗当中，波特提出了三大著名的竞争模式，即：低成本战略，差异化战略，集中性战略。“低成本战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有多式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他面的独特性，等等。“集中性战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业围实现其目标，集中性战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔围竞争的对手。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，它希望在广泛的领域还是狭窄的领域取得竞争优势，它是采用低成本战略还是差异化战略，即：企业必须在三种基本竞争战略中选择一种并有效地加以实施。 20世纪80年代以来，国际资本的加速流动和金融创新浪潮的不断兴起，使得经济全球化、金融自由化成为了当今国际经济发展的主流。如今世界经济体制发生了重大变化，越来越多的开始接受国际贸易共同的游戏规则，实行金融自由化和贸易自由化政策；同时，科学技术的日新月异，特别是交通、通信技术的突飞猛进，都使经济全球化的进程大大加快，经济全球化已然成为一种必然的趋势。随着我国改革开放的不断深入，中国经济己经日益与世界经济融合成一个整体，对国外市场的依赖度逐步提高。经济全球化带来了金融市场的国际化，金融国际化在优化资源配置的同时，也加大了国际金融市场的风险，而且一旦发生，其持续的时间也越来越长，波及的围也越来越广。而我国作为一个发展中，我国商业银行和实力强大的外资银行相比，竞争力水平非常低，具体体现在商业银行经营效益低下、金融创新乏力、资产质量低下等多面。我国银行业在2001年加入世贸组织时就全面开放了外汇业务，人民币业务的开放地域也在逐步扩大，2006年底人民币经营业务对外资全面开放。中国银行业正经历有史以来最大的挑战。 中国建设银行目前采用的基本竞争战略是差别化战略，即将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西，建立其独特的品牌效应的战略，使其成为世界五百强企业之一和中国资产规模最大的商业银行。本文运用迈克尔·波特的“五力分析模型”和“三大基本竞争战略”的理论，首先对我们金融行业的宏观环境和微观环境进行分析，然后用SWOT分析的法，研究中国建设银行为要采取差异化战略，并提出了今后如更好地实施差异化战略。 一、建设银行竞争战略的实践活动 中国建设银行，即中国建设银行股份有限公司（Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC），成立于1984年，是中国最大的商业银行，是中国五大银行之一，也是世界五百强企业之一，拥有中国最大的客户群，约1亿个人客户和810万法人账户，
沃尔玛公司调查报告
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
中国工商银行竞争战略分析报告
上海海事大学2011-2012学年第一学期平时作业 市场营销学课程作业题（A卷）学号： 应答班级：商务091、商务092 姓名： （满分：100分时间：1周） 一、考查题目 根据市场营销战略管理的相关理论，写一篇关于《****银行竞争战略的选择和运用》的论文，能够运用所学知识对在华银行（国有商业银行、民营商业银行、在华外资银行）竞争战略选择和运用的相关现象进行分析并提出自己的观点。 题目自拟。 二、有关要求 第一、使用A4纸单面打印，正文5号宋体，标题字号略大。 第二、纸质稿于2011年11月17日之前交稿。 第三、电子稿于2011年11月24日-之前发送至该邮箱：shjgan@https://www.sodocs.net/doc/4d9677010.html, 三、评分细则 评分项目评分标准分值 1-10 [1]封面、格式封面（自拟的题目，院系、班级、姓名、学号、写作日期）；格 式（规范、美观） [2]中英文摘要和 简要介绍文章的内容（100-150字左右）；提炼关键词（3个左右）1-10 关键词 [3]前言介绍研究的背景、目标、方法、内容、主要观点等1-10 [4]主体内容联系实际与案例，分析需要充分详细，并与研究主题相关1-10 1-10 [5]结论对主题研究分析过程的总结，得出的研究结果，研究的意义，以 及研究的局限性等 [6]启示通过对于相关主题的研究，写成的论文最终达到教学相长的效果1-10 [7]参考文献参考文献不少于5本书籍或是文章，写法规范1-10 [8]语言书面语，符合学士学位论文标准1-10 [9]逻辑行文连贯，符合逻辑，各部分围绕研究主题，相互关联1-10 [10]字数不少于5000字1-10 四、作业成绩 论文得分：
沃尔玛的竞争战略分析_汤向东
doi:10.3969/j.issn.1006-2025.2012.03.07 2012·03总第418期 【收稿日期】2011-12-28 【作者简介】汤向东，男，湖北黄梅，武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系副教授，主要研究方向为企业管理。 一、沃尔玛的发展历程简述 （一）沃尔玛在20世纪的发展历程 沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。 1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色 州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。 1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增 长。1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一； 1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会 员店在深圳开业。 （二）沃尔玛在21世纪初的快速发展 经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。目前，沃尔玛在全球 15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品 牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。 2004年，沃尔玛在全球销售额达到2852亿美 元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。2008年沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自营批发店，正式进军印度批发市场。2009年底，董明伦（Doug McMillon ）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官。2010年《财富》杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚重登榜首。 沃尔玛的竞争战略分析 汤向东 （广东女子职业技术学院管理系，广东广州 511450） 【摘 要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、 会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。 【关键字】沃尔玛竞争战略 成本领先 【中图分类号】F713.5 【文献标识码】A 【文章编号】1006-2025(2012)03-0029-04
某企业战略分析报告
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积