管理学原理简答论述题整理及答案(白瑷峥版)

简答题

1.简述管理的概念

管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体

（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标

（3）管理是由一系列活动构成的（4）管理是一个追求有效的过程（5）管理的实质是协调

2.简述管理活动和作业活动的关系

管理活动与作业活动的关系：两者既密切相关，又有明显区别。

（1）管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等。

（2）管理活动比作业活动承担更多的责任。作业活动一般是自己负责自己的工作，做好本职工作即可。而管理活动中，不仅管理者要对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任。

（3）管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。如果管理者参与作业工作，可以促进与下属的沟通和理解。

3.简述管理者的概念

管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。简单地说，管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。离开了管理者，也就不存在管理。管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

4.简述管理者的分类

（1）按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员；中层管理者负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员；基层管理者又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。（2）按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者；专业管理是指仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。

5.简述管理学的概念及特点

管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它是对千百年来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。管理学作为一门科学，具有以下特点：（1）综合性（2）不精确性（3）实践性

（4）历史性（5）发展性。

6.简述早期的管理实践

（1）管理实践同人类社会实践活动的历史一样悠久，当一个人不能脱离集体而独立生存的时候，就已产生了管理活动。

（2）古代管理实践的发展，突出反映在社会组织和行政管理方面

（3）古代的军事组织和战争实施，也体现了出色的管理能力

（4）在生产管理方面，我国古代的行业管理比较发达

总体来讲，古代管理实践偏重于宏观行政管理，这是由当时生产力和生产关系的发展状况所决定的，并且对早期的管理观念的形成也具有重要影响。

7.查尔斯.巴贝奇的主要观点有哪

些

（1）深化了劳动分工原理，认为分

工除提高效率外，还可节省工资支

出。

（2）提出了“边际熟练原则”，即

对劳动强度进行界定，将其作为付

酬的依据，同时还对比工人的效益

与企业的成功按比例付给工人资金。

（3）提出了“管理的机械原则”，

即以科学的方法分析工人工作量、

原材料及利用情况，以提高工作的

效率。

8.简述法约尔管理组织理论的意义

和缺陷

（1）法约尔的管理组织理论是西方

管理思想和管理理论发展史上的一

个里程碑，它为以后管理理论的发

展勾勒出了基本的理论框架

（2）它跳出了泰勒以实践研究管理

原理的局限，在理论上努力将管理

的要素和原则系统地加以概括，使

管理具有了一般科学性，为以后推

广管理学教育奠定了基础。

（3）这些原则也曾给实际管理人员

巨大的帮助，至今仍然为许多人所

推崇。其不足之处是管理原则缺乏

弹性，以致有时实际管理工作者无

法完全遵守。

9.简述马克斯.韦伯提出的三种权

力和与之对应的三种组织形态

（1）超凡权力—神秘化组织。超凡

权力即个别“超凡人物”具有超自

然、超人的权力，所谓的救世主、

先知、政治领袖就属于这类人物。

建立在这种权力基础上的组织一旦

出现超凡人物死亡，组织往往就会

走向分裂或死亡

（2）传统权力—传统组织。传统权

力即是按照传统或继承沿袭而拥有

的权力，领导人不是按能力来挑选

的，其管理也就相对比较单纯，由

此，其运行效率在三种组织形态中

也是最差的。

（3）法定权力—法律化组织。法定

权力即领导者是按技术资格或其他

既定的标准挑选出来，其权力是组

织赋予的。建立在该种权力基础上

的组织是一个按规则或程序来行使

正式职能的持续性组织，组织中的

决定、规则都以制度形式规定与记

载。

10.简述古典管理理论的主要特点

（1）以提高生产率为主要目标

（2）以科学求实的态度进行调查研

究

（3）强调以个人为研究对象，重视

个人积极性的发挥

（4）强调规章制度的作用

11.简述照明试验

（1）试验分两个组进行：一组为试

验组，先后改变工场的照明强度；

另一组为控制组，照明始终不变。

（2）研究人员希望由此推测出照明

条件变化对产量的影响。但试验的

结果是两组产量都在增加，而且增

加的数量几乎是相等的。

（3）研究的结论是：工场照明只是

影响产量的因素之一，而且是不太

重要的因素。生产效率还受其他因

素影响，由于牵涉的因素太多，难

以控制，无法测出照明对产量的影

响。

12.简述行为科学理论的主要研究

领域

（1）关于动机激励的理论。这是行

为科学最基本的理论核心，认为：

人的行为都是由一定的动机驱使的，

动机又是由需要决定的。

（2）关于企业管理中的“人性”理

论。这是行为科学的理论基础，即

如何看待职场中员工的人性。

（3）关于领导方式的理论。领导方

式是行为科学理论的一个重要方面，

它以动机激励和人性理论为基础，

强调对人的激励和对人性的看法最

终是要通过一定的领导方式来体现

的。

（4）关于组织与冲突理论。这种理

论认为管理者不仅要重视个体行为

的研究，还要重视对群体行为的研

究。

13.简述决策理论学派的主要思想

（1）强调了决策在管理中的重要性，

决策贯穿于管理活动的全过程。

（2）提出了决策的标准。

（3）明确了决策的程序

（4）决策的技术

14.简述系统管理学派的主要观点

（1）企业是一个人造的开放系统，

它同外部环境之间存在着动态的相

互作用并具有内部和外部的信息反

馈网络，能够不断地自行调节，以

适应环境和企业本身的需要。

（2）企业内部包括各种子系统（要

素），它们是目标子系统、技术子系

统、工作子系统、结构子系统、人

际社会子系统以及外界因素子系统。

（3）从系统的观点考察企业管理的

具体职能，认识企业系统在更大系

统中的地位和作用，以使管理的各

个职能围绕企业系统的总目标而发

挥作用

15.简述出现参与式管理思潮的原

因

（1）劳资双方共同的需要

（2）知识工人已成为当今许多企业

的主力军，强调平等，尊重员工，

强化沟通，听取意见，参与管理已

经成为管理的重要方式。

（3）这种方式正在带来实际的效益

16.简述组织环境层次性的内容

第一层次是组织内部各种要素的影

响。第二层次是组织所在的行业、

地区环境。第三层次是整个国家的

政策法规、社会经济因素，包括国

情特点、社会政治经济状况等。

17.简述经济因素中宏观因素与微

观因素的含义

（1）宏观因素主要指一个国家的经

济制度、经济结构、产业布局、资

源状况、经济发展水平以及未来的

经济走势等，经济的繁荣显然能为

组织的发展提供机会，而宏观经济

的衰退则可能给所有组织带来生存

的困难。

（2）微观经济因素主要指组织所在

地区或所需服务地区消费者的收入

水平、消费偏好、储蓄情况、就业

程度等因素，这些因素直接决定着

组织目前及未来的发展规模与结构

18.怎样树立管理道德典型

（1）注重发挥管理者管理道德的表

率作用

（2）树立典型人物，做好舆论导向，

发挥榜样示范的作用

19.企业承担社会责任需要做的工

作有哪些

（1）企业要充分发挥人力资源的作

用，建立企业员工与管理层的沟通

渠道，尊重员工的话语权，为员工

创造自由的工作环境。（2）企业应

参加力所能及的公益活动，慈善活

动，帮助社会上的困难群体（3）企

业在生产中也要充分考虑到社会责

任。总之，每一个企业必将通过承

担社会责任，树立良好的公众形象，

建立高度的社会公众信任感，吸引

更多的消费群体，使企业拥有更好

的发展环境，从而获取一种新的竞

争力。

20.简述西霥对决策理论的贡献

（1）突出决策在管理中的地位

（2）对决策原理提出了许多新见解，

如用“满意标准”来代表传统的“最

优标准”

（3）既强调在决策中采用定量方法、

计算技术等新的科学方法，又重视

心理因素、人际关系等社会因素在

决策中的应用。

21.简述程序化决策和非程序化决

策的含义

（1）程序化决策：是指常规的、重

复的、例行性的决策，即当问题发

生时，不必重新做出决策，可以按

原来设定的方式进行决策

（2）非程序化决策：通常是指那种

独一无二的、不重复发生且无先例

可循的决策。在现实中，当管理者

面对新的问题或机会需要进行决策

时，他们对这一决策是否会带来预

期的结果并不能确定，在此情形下，

不可能形成处理相关问题的程序和

规则，而必须尽可能搜集相关信息，

并借助于个人的直觉和判断从各种

被选方案中做出选择

22.简述确定型决策、风险型决策和

不确定型决策

（1）确定型决策：是指一个方案只

有一种确定的结果，即无论这个决

策存在多少种备选方案，每一种备

选方案都只有一种确定无疑的结果，

决策只是将各个方案的结果进行比

较，选择一个最好的方案。

（2）风险型决策：是指由于存在不

可控制的因素，一个方案有可能出

现几种不同的结果，对每一种结果

出现的概率可以预先做出估计。

（3）不确定型决策：与风险型决策

所面对的自然状态的情况是相同的。

不同之外是：该类型的决策对各种

可能的结果无法确定一个概率，只

能是靠决策者的经验和心理因素来

确定

23.简述群体决策的特点

（1）能在更大范围内汇总信息

（2）能提供更多的备选方案

（3）能得到更多的认同

（4）能更好的沟通

（5）能做出更好的决策等

24.简述头脑风暴法的原则

（1）勿评优劣—各自发表自己的意

见，任何人不得对他人的建议发表

评论或提出批评；

（2）畅所欲言—建议越多越好，而

各种建议不必是经过深思熟虑的

（3）大胆创新—鼓励独立思考和奇

思妙想；

（4）集思广益—所有的建议都当场

记录下来，留待稍后通过进一步讨

论和分析加以补充和完善

25.简述计划的”5W1H”

无论是广义还是狭义的概念，计划

的内容可以概括为“5W1H”，计划必

须清楚地确定和描述这些内容：

What to do——做什么？（目标与

内容）即要明确计划工作的具体任

务和要求；

Why to do it ——为什么做?（原

因）即要明确计划工作的宗旨、目

标和战略，并论证可行性。

When to do it ——何时做？（时

间）即规定计划中各项工作的开始

和完成的进度，以便进行有效的控

制，对能力及资源进行平衡；

Where to do it ——何地做？（地

点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局/

Who to do it ——谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系；How to do it——怎么做？（方式、方法、手段）即制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则；26.简述规则的含义及其与政策、程序的区别

规则就是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则与政策不同。政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。

规则与程序的区别在于：（1）规则用于指导行动而不规定时间顺序；（2）可以把程序看成是一系列规则的总和。但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有关系

27.简述战略计划与战术计划的含义与区别

战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。而战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划。目的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短。

战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。

28.简述战略计划与长期计划的区别

战略计划是一种长期计划，但是与长期计划不同的是：

（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如：企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与（3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。

29.简述战略计划过程的含义及内容

战略计划过程，又叫战略管理过程，是指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。其内容主要包括：（1）愿景和使命的陈述与战略目标的制定（2）战略定位（环境分析）：即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；（3）战略选择：即选择便条的发展途径（4）战略计划的实施：即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施

30.简述目标管理的概念及其与危机管理、压制管理的区别目标管理就是由组织的员工共同参

与制定具体的、可行的且能够客观

衡量效果的目标，在工作中进行自

我控制，努力实现工作目标。目标

管理的基本涵义在于：一切管理行

为的开始（确定目标）、执行（以目

标为指针）、结束（以目标的达成度

来评价优劣），都以目标为准绳，让

目标无时无地不存在于管理者的思

想中与行为上。它与传统的“危机

管理”、“压制管理”不同。采用目

标管理这一方法的管理者，在计划、

组织、控制等管理活动中，心里常

怀有目标，以目标为导向开展工作。

而采用危机管理的管理者，平时没

有什么工作，只有在发生意外时才

忙成一团。采用压制管理方法的管

理者，每日两个眼睛紧盯着下属，

唯恐他们不按自己的的意愿去办事。

所以，目标管理是以相信人的积极

性和能力为基础的，组织各级管理

者对下属人员，不是简单地依靠行

政命令强迫他们去干，而是运用激

励理论，引导职工自己制定工作目

标，自主进行自我控制，自觉采取

措施完成目标，自动进行了自我评

价。

31.简述组织设计的含义及内容

组织设计就是根据组织目标对组织

的结构和活动进行筹划和考虑。其

主要内容为：（1）根据任务和目标

的要求，进行职能与职务的分析，

设计组织机构（2）进行部门设计和

层级设计，划分各机构间的上下左

右关系、职责权限和分工协作范围

（3）建立机构间的工作流程和沟通

渠道（4）制定一定的政策方针和措

施使机构有序运转。

32.简述组织结构的含义及类型

所谓组织结构是指组织的基本架构，

是对完成组织目标的人员、工作、

技术和信息所做的制度性安排。组

织结构有下面几种典型的类型。

（1）直线制（2）直线职能制（3）

事业部制（4）矩阵制（5）委员会

制（6）团队结构

33.简述直线职能制的概念及特点

直线职能制是以直线领导为主，同

时辅之以职能部门的参谋作用的一

种组织结构。这种组织结构既能实

现统一命令和集中指挥，又发挥职

能管理和职能参谋的作用，形成了

有机的领导隶属、分工协作和指导

监督关系，是一种良好的组织结构。

34.简述事业部制的一般做法

（1）总公司成为投资决策中心。保

留重大人事决策、预算控制、战略

决策等权力，主要利用利润指标对

事业进行控制。

（2）在总公司下按产品或地区分为

许多个事业部或分公司，它们都是

独立核算、自负盈亏的利润中心。

（3）下属的生产单位则是成本中心

35.简述团队结构的特点

（1）团队具有共同的目标，这一目

标与组织的目标密切相关；

（2）团队具有自主决策权，团队要

承担活动的全部责任

（3）团队中每个成员都是多面手，

团队中有分工，但更强调合作，团

队是相互协作的群体

（4）团队结构对顾客的响应速度更

快，服务质量和服务效率更高

36.简述人员配备的任务

人员配备的主要任务是通过分析人

与事的特点，谋求人与事的最佳组

合，将合适的人放在合适的岗位上，

实现人与事的不断发展。从组织的

角度看，人员配备的任务是保证位

得其人，提高组织的效率，不断培

养和准备后备干部，建立和提高员

工对组织的忠诚，从而有效地实现

组织的目标；从个人的角度看，人

员配备的任务是使每个人的知识及

能力得到正确评价和公平对待，得

到一份比较满意、报酬合理的工作，

使每个人的能力得到不断提高，并

有较好的职业发展前景。

37.简述人员配备的过程

（1）人力资源计划

（2）工作分析与职位设计

（3）招聘与甄选

（4）培训与发展

（5）缚效考核

（6）奖惩、调职

38.简述组织变革的阻力及来源

组织变革的阻力则是指反对、阻挠、

对抗变革的制约力。变革的阻力可

能来源于个人或群体，也可能来自

组织本身甚至外部环境。对于不确

定性的恐惧、对于可能失去利益和

权力的恐惧、保守的组织文化、缺

乏竞争的市场环境等都有可能影响

变革。

39.简述领导者影响力的来源

领导者的影响力主要来源于两个方

面：（1）来源于组织赋予的权力，

称为职位权力或正式权力；（2）源

自于领导者个人，即个人权力或称

非正式权力。主要内容包括如下：

①法定权；②奖赏权；③强制权；

④专长权；⑤个人影响权。

40.领导者应如何提高自己的工作

效率

关于一个领导者如何提高自己的工

作效率，有以下几点值得注意：（1）

恪守职责，恪尽其能，凡事不能包

揽：①不干预下一层次的事②不颠

倒工作的主次（2）任何工作都要问

三个“能不能”（3）总结经验教训；

（4）善于运筹时间；

41.简述衡量一个人积极性的指标

积极性的高低是通过员工的行为探

知的，一般来讲，可以通过以下几

个方面来衡量一个人的积极性：（1）

干劲；（2）责任心；（3）主动性；（4）

创造性

42.简述需要层次理论的三个基本

假设

需要层次理论的构成根据三个基本

假设：（1）人要生存，他的需要能

够影响他的行为。只有未满足的需

要能够影响行为，满足了的需要不

能充当激励工具（2）需要按重要性

和层次性排成一定的次序，从基本

的需要（如食物和住房）到复杂的

需要（如自我实现）。（3）当人的某

一级的需要得到最低限度的满足后，

才会追求高一级的需要，如此逐级

上升，成为推动继续努力的内在动

力。

43.简述双因素理论中保健因素和

激励因素包括的具体内容

（1）保健因素包括：公司政策与行

政管理、监督方式、关系、工资福

利、安全、工作条件、个人生活、

地位。

（2）激励因素包括：工作上的成就、

才能获得承认、工作本身的性质、

个人发展机会、提升、责任感、奖

金。

44.简述强化理论的行为原则

（1）目标原则（2）小步子原则

（4）及时反馈原则

（4）正、负强化相结合原则

45.简述激励的方法

（1）物质利益激励（2）目标激励

（3）任务激励（4）榜样激励（5）

培训激励（6）荣誉激励（7）组织

激励（8）制度激励（9）环境激励

（10）危机激励（11）信息激励

46.简述沟通需具备的条件

沟通要具备三个条件：（1）要有一

个明确的目标，这是沟通最重要的

前提（2）要达成共同的协议，只有

形成了协议才叫做完成了一次沟通，

否则，不能称之为沟通；（3）沟通

信息、思想和情感，即沟通的内容

不仅仅是信息，还包括更加重要的

思想和情感。

47.简述正式沟通与非正式沟通的

含义

（1）正式沟通就是按照组织设计中

事先规定好的结构系统和信息系统

的路径、方向、媒体等进行了的信

息沟通。（2）非正式沟通是指正式

组织途径以外的沟通方式。组织除

了正式沟通外，需要并且客观上存

在着非正式沟通。这类沟通主要是

通过个人之间的接触，以小道消息

传播方式来进行。它一方面满足了

员工的需求，另一方面弥补了正式

沟通的不足，它带有一种随意性和

灵活性，并没有一个固定的模式或

方法。

48.简述平行沟通的优点

（1）它可以使办事程序和手续简化，

节省时间，提高工作效率

（2）它可以使组织各个部门之间相

互了解，有助于培养整体观念和合

作精神，克服本位主义倾向

（3）它可以增加职工之间的互谅互

让，培养组织成员之间的友谊，满

足成员的社会需要，使成员提高工

作兴趣，改善工作态度。

49.简述链式沟通与轮式沟通的区

别

（1）链式沟通又称为直线型沟通，

是指若干沟通参与者，从最初的发

信者到最终的收信者，环环衔接，

形成信息沟通的链条，属于控制型

结构。链式沟通是一个平行网络，

其中两端的人只能与各自内侧一个

成员联系，中间的人可分别与两个

人沟通。信息是自上而下或自下而

上逐级传递，不能越级传递。链条

越长，各链节之间的距离越远，传

送效率越低。

（2）轮式沟通网络中的信息是经由

中心人物而向周围多线传递的，其

结构形状因为像轮盘而得名，也叫

做辐射型沟通网络。轮式沟通属于

控制型沟通网络，其中只有一个成

员是各种信息的汇集点与沟通中心。

沟通中心和其他每个人之间都有双

向的沟通渠道，但非沟通中心的每

个人之间没有直接沟通渠道，必须

通过将信息传递给沟通中心，再由

沟通中心将信息传递给沟通目标人，

才能进行互相沟通。

50.简述直接控制与间接控制的区

别

（1）直接控制是指控制者与被控制

对象直接接触，由控制者直接调节、

干预被控制对象，从而纠正偏差的

一种形式，它是相对于间接控制而

言的，其特点是直接性，即控制指

令不同任何中间环节，直接作用于

被控制对象

（2）间接控制是指控制者与被控制

对象不直接接触，而是借助中间工

具作用于被控制对象

（3）比较两种控制方式可知，直接

控制的原则就是主管人员及其下属

的素质越高，就越不需要进行间接

控制。直接控制是必需的，而间接

控制则不然。

51.简述泰勒科学管理的主要内容（1）工作定额原理

（2）标准化原理

（3）科学地挑选工人

（4）实行差别计件工资制

（5）管理工作专业化原野

（6）管理控制的例外原理

52.简述组织环境的特点

（1）客观性

（2）复杂性

（3）关联性

（4）不确定性

（5）层次性

53.简述西蒙提出的决策标准及原因

满意标准

因为以下三个条件不可能完全满足（1）获得有关政策的所有信息

（2）据此制定出所有可能的备选方案

（3）准确预测每一种方案在未来的执行结果

54.简述控制的适度性原则

（1）适度性原则指控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不足；

（2）控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化

（3）组织环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。

55.简述法约尔提出的管理五要素

计划；组织；指挥；协调；控制56.简述组织设计应遵循的基本原则8

（1）目标统一原则；

（2）专业化分工原则

（3）统一指挥原则

（4）责权对等原则

（5）有效管理幅度原则

（6）集权与分权相结合原则

（7）稳定性与适应性相结合原则（8）精简高效原则

57.简述授权的概念及原因

（1）概念：授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的范围内做出决定和支配资源。

(2)授权的原因：管理宽度的原因，经济，效率的原因；知识限制的原因，培养管理人才的原因；

58.简述控制的内容6

人员控制；时间控制；成本控制；质量控制；库存控制；审计控制；

论述题

1.论述不同层次管理者应重点掌握的技能

根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备技术技能、人际技能、概念技能三种技能。

（1）技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。不同层次的管理者对于技术技能要求的程度不同。技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理较重要，而高层管理者对技术技能往往只需要一般的了解。

（2）人际技能是指与处理人际有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。为了有效管理好人际间的互动性活动，组织中的每一个人都需要学习如何和他人形成默契，如何理解别人的观点及他们所面临的问题。人际技能对于高、中、基层管理者的重要性大体相同。（3）概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。概念技能对于高层管理最

重要，对于中层管理较重要，对于

基层管理则不太重要。要想成为有

效的管理者，就必须具备上述三种

技能，缺乏其中任何一种技能，都

可能导致管理工作的失败。但处于

不同层次的管理者，三种技能的侧

重点不同。一般来说，高层管理者

更强调概念技能，中层管理者人际

技能比较重要，而基层管理者技术

技能更突出。

2.论述有效的管理者与成功的管理

者

美国组织行为学专家弗雷德.卢森

斯对450多位管理者进行研究后，

把工作数量多、质量好以及下级对

其满意程度高的管理者称为“有效

的管理者”；把在组织中晋升速度快

的管理者称为“成功的管理者”。通

过对“一般管理者”在传统管理、

沟通、人力资源管理和网络联系这

四项活动中研究得出结论：(1)对于

“成功的管理者”而言，网络联系

对管理者的成功相对贡献最大，从

事人力资源管理活动的相对贡献最

小(2)对于“有效的管理者”而言，

沟通的相对贡献最大；网络联系的

贡献最小(3)社交和施展政治技巧

对于在组织中获得更快的晋升起着

重要作用。“有效的管理者”决定了

组织的效率，而“成功的管理者”

决定了组织的效果。鉴于此，在一

个组织中，管理者的类型也应该体

现管理学能级原理的要求，将适合

的人放在适合的岗位。同时，管理

者之间形成一种互补，在纵向层面

与横向层面上均能形成合理的素质

结构。

3.中国古代的管理思想主要有哪些

（1）中国是世界著名的文明古国，

灿烂的中国古代文化包含了丰富的

管理思想，也产生了许多对管理有

有贡献的古代政治家、军事家和思

想家

（2）春秋战国时期的孙武所著的

《孙子兵法》，蕴含了丰富深邃的战

略管理思想。

（3）儒家思想是中国传统文化的主

流，着重于对人类精神文明的研究

（4）法家理论对人性的假设与儒家

正好相反，法家是战国时期主张以

“法”治国为核心的一个重要学派

（5）中国古代还有一位在经营和财

务方面作出突出贡献的人物，他就

是春秋末期的政治家巨商范蠡，他

提出的经营原则在今天仍具有非常

大的启示。他提出的原则强调了物

价贵贱的变化是因为供求关系的有

余和不足，建议谷贱时由官府收购，

谷贵时平价售出。再如，范蠡还强

调了“财政乃国家经济之本”。这些

主张为封建集权统一的财政管理制

度奠定了基础

（6）总之，我国古代管理思想虽未

形成独立的理论体系，但其丰富多

彩、博大精深，成为全人类文化宝

库中的重要组成部分。

4.试述外国古代的管理思想

（1）西方文化起源于希腊、罗马、

埃及、巴比伦等文明古国，它们在

公元前6世纪左右建立了高度发达

的奴隶制国家，在文化、艺术、哲

学、数学、物理学、天文学、建筑

学等方面对人类做出了辉煌贡献。

（2）400多年前意大利人马基雅维

里著的《君主论》，对领导能力做了

较为透彻的论述，其目的是协助年

轻的国王获取领导能力。

（3）希伯莱人对管理思想的贡献也

很大，如《旧约圣经.出埃及记》第

十八章就记载了摩西领导着希伯莱

人在人事选择、训练及组织等方面

的管理成就，提出了授权原则以及

意外事件处理原则等观念

（4）古希腊人则在发展民主政治及

处理繁杂事务时所必需的管理技能

方面有所专长。希腊人提出为市政

府成立“波立斯”制，即自由交换

意见、公开研讨的政策，还提出用

音乐控制大批量生产的管理观念

（5）上述国家、地区和人民在国家、

部队、组织、领导、法律管理等方

面都有光辉成就。公元3世纪后，

随着奴隶制的衰落、基督教的兴起，

这些古代文化逐渐被基督教文化所

取代。在基督文化中所包含的伦理

观念、管理思想、对以后西方社会

的管理实践起着指导性作用。

5.切斯特.巴纳德的主要观点有哪

些

（1）协作系统的性质。个人在体力

和生理方面的局限性导致他们需要

进行协作和在集体内工作，这种协

作行为导致协作系统的建立。

（2）协作系统的基本要素。任何协

作系统都包含三种普遍的要素：协

作的意愿、共同目标、信息联系

（3）效力与效率。人们的协作是为

了做那些他们单独去做办不到的事

情，如果协作途径是成功的，达成

了组织的目标，这个协作系统就是

有效力的。

（4）正式组织与非正式组织之间的

关系及相互作用

6.试述权变理论的主要内容

权变理论的内容，主要集中在企业

组织结构和领导方式两个方面：（1）

关于组织结构的观点。权变理论认

为，企业是一个开放性系统，它的

组织结构应按照环境特点来设计，

并分成不同的结构模式（2）关于领

导方式的观点。权变理论认为，不

存在一种普遍适用的“最好的”或

普遍不适用的“不好的”领导方式，

一切依据企业的任务、个人和小组

的行为特点、领导者的职位权力及

领导者与下属的关系而定。除了上

述两方面外，权变理论还提出了关

于人的激励和管理的权变观点，即

所谓的“超Y理论”

7.如何理解组织与环境的关系

（1）环境对组织的影响。环境对任

何组织都存在着以下三方面影响：

①环境是组织赖以生存的土壤②外

部环境影响着组织内部的各种管理

工作③环境制约组织的管理过程和

管理效率

（2）组织对环境的影响。组织与环

境之间并不是单纯、被动地适应环

境，组织可以积极、主动地适应环

境，甚至影响和改变环境，使之朝

有利的方面发展。组织对环境的适

应，主要是指组织对环境的觉察和

反应。①适应环境，改变自己。当

环境变化时，组织需要调整策略以

适应新环境。②影响环境。即通过

改变给组织带来麻烦的要素，改变

环境③适应新环境

8.怎样做好管理道德的教育工作

（1）提高管理道德认识，包括管理

者对其管理的地位、性质、作用、

服务对象、服务手段等方面的认识

（2）培养管理道德情感，就是管理

者在处理自己和职业的关系及评价

管理行为过程中形成的荣辱好恶等

情绪和态度。主要包括对所从事管

理工作的荣誉感、责任感、对服务

对象的亲切感，热爱本职工作，敬

业乐业等

（3）锻炼管理道德意志，就是人们

在履行管理义务的过程中所表现出

来的自觉地克服一切困难和障碍，

作出抉择的力量和精神。

（4）坚定管理道德信念，就是管理

者对所从事管理工作应具备的道德

观念、道德准则和道德理想发自内

心的真诚信仰。

（5）树立管理道德典型。典型引导

是激励人们自觉规范道德行为的有

效途径。

9.比较两种不同的社会责任观

从利润方面来看：古典观认为，承

担一些社会活动会消耗企业的资源；

目标的多元化会冲淡企业的基本目

标—提高生产率而减少利润。社会

经济观认为，企业参与社会活动会

使：(1)企业自身形象得到提升；(2)

与社区、政府的关系更加融洽而增

加利润，特别是增加长期利润。从

肥东利益方面看：古典观认为，企

业参与社会活动实际上是管理者拿

股东的钱为自己捞取名声等方面的

好处，因而不符合股东利益。社会

经济观认为，承担社会责任的企业

通常被认为其风险低且透明度高，

其股票因符合股东利益而受到广大

投资者的欢迎。从权力方面看：古

典观认为，企业承担社会责任会使

其本已十分强大的权力更加强大。

社会经济观认为，企业在社会中的

地位与所拥有的权力均是有限的，

企业必须遵守法律、接受社会舆论

的监督。从责任方面看：古典观认

为，从事社会活动是政治家的责任，

企业家不能越俎代庖。社会经济观

认为，企业在社会上有一定的权力，

根据权责对等的原则，它应该承担

相应的社会责任。从社会基础方面

看：古典观认为，公众在企业社会

责任问题上意见不统一，企业承担

社会责任缺乏一定的社会基础。社

会经济观认为，企业承担社会责任

并不缺乏社会基础，近年来舆论对

企业追求社会目标的呼声很高。从

资源方面看：古典观认为，企业不

具备拥有承担社会责任所需的资源，

如企业领导人的视角和能力基本上

是经济方面的，不适合处理社会问

题。社会经济观认为，企业拥有承

担社会责任所需要的资源，如企业

拥有的财力资源、技术专家和管理

人才，可以为那些需要援助的公共

工程和慈善事业提供支持。

10.试述德尔菲法的基本步骤

（1）根据特定的问题，选择并确定

一组具有相关经验的专家名单；

（2）针对问题仔细设计调查问卷，

将问卷分发给所有专家，并要求每

一个专家独立地、以匿名的方式完

成问卷

（3）收回问卷并对问卷的结果进行

编辑和汇总，并将第一轮问卷的结

果反馈给所有专家，以激发他们的

创意或促使他们调整和改变原有的

看法

（4）再次请求专家提出新一轮的意

见或方案，并重复前面的步骤至第

三轮、第四轮甚至更多，直到获得

相对一致的意见。

11.试述决策树法的基本步骤

（1）根据已知条件绘制决策树，如

可替换方案的数量、每种方案未来

的自然状态及其概率、损益值等

（2）计算各种方案的期望值

（3）比较不同方案的期望值大小，

删除期望值较小的方案，保留最大期望值方案作为被选的实施方案。12.试述不确定型决策方法的种类（1）悲观决策法：也称华德准则。决策者对未来持一种悲观的态度，认为未来可能会出现最差的结果（2）乐观决策法:也称赫威斯准则。决策者对未来持有非常乐观的态度，认为未来会出现最好的状况，前景一片光明

（3）折中决策法：是介于乐观决策法和悲观决策法之间的一种决策方法，既不过于冒险，也不过于保守（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为自己的决策而感到后悔。

（5）同等概率法：在决策过程中，不能肯定哪种自然状态容易出现，哪种自然状态不容易出现时，可以一视同仁，认为各种自然状态出现的可能性是相等的。

13.试述战略环境分析的内容

（1）分析外部环境。

外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等，由这些因素构成的环境称为直接环境或微观环境；另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，由这些因素构成的环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。

（2）分析内部条件

为了使组织的外部环境、内部条件和组织目标三者达到动态平衡，就要求组织必须弄清楚自身资源（人、财、物、技术、组织、管理）状况。为此，内部条件分析主要包括下列内容：组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。①组织结构分析。组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式②组织文化分析。每一个组织都有自己特定的文化。所谓组织文化就是组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化对战略计划起着支持和制约作用。分析组织文化的目的，就是要了解和掌握组织文化相融的组织战略③资源条件分析。这里的资源泛指组织从事各项活动所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件，它是支持组织战略的物质基础。

14.试述目标管理的程序

（1）确定目标。这是目标管理的第一步。所谓确定目标，就是根据外部环境和内部条件提出（确定）在一定时期内（通常一年）所要取得的成果。这实际上是一个完整的决策过程，包括搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。

（2）目标展开。将组织目标从上到下层分解落实的过程，称为目标展开。主要包括以下内容：①目标8分解：目标确定之后，要把它分解为部门、层次、个人等各个层次的分目标和目标最小单位，以便采取措施实现目标②目标对策：通过诊

断分析和掌握现状，找出各部门实

际情况与目标（或分目标）之间存

在的差距，对这些差距进行归纳、

整理、分类，可以找出实现目标所

必须解决的重要问题，针对问题制

定出具体对策或措施③目标责任：

根据每个岗位的工作目标或成员的

个人工作目标定责任，使每个岗位、

每个人都明确自己在实现组织目标

中所担负的责任。同时努力使责任

指标化，便于执行、考核和检查。

（3）目标实施。组织目标一经确定

和展开，组织从上到下、方方面面

都要按照目标体系的要求，同心协

力，努力为实现共同目标而尽职、

尽责、尽力，这就是目标的实施过

程。目标实施得好坏，直接关系到

预期目标能否稳步实现。因此，实

施目标在目标管理中处于极其重要

的地位。

（4）目标成果评价。在实施目标的

基础上，应对实施目标的成果作出

客观的评价，以总结本期目标管理

的经验教训，发扬成绩，克服缺点，

为开展下一期目标管理，进行新的

循环做好准备。

15.试述扁平结构的优缺点

(1) 扁平结构的优点：

①有利于缩短上下级距离，密切上

下级关系；②信息纵向流通快，管

理费用低；③由于管理幅度较大，

被管理者有较大的自主性、积极性

和满足感。

(2) 扁平结构的缺点：

①不能严密地监督下级，易失控；

②管理幅度的增大，造成了同级间

沟通困难。

16.试述集权与分权的含义及优缺

点

集权与分权是指职权的集中程度和

分散程度。集权与分权是相等的，

没有绝对的集权，也没有绝对的分

权。

集权即职权的集中化，是指决策权

在很大程度上处于较高管理层次的

职位集中的组织状态和组织过程。

集权有利于集中领导和统一指挥，

有利于部门与整体的协调一致，有

利于加强控制，形成统一意志。但

集权又限制了下属人员积极性、主

动性和创造性的发挥，它使领导过

多地关注具体事务而不是重大问题，

使组织缺乏必要的灵活性和适应性，

易于死板僵化。

分权即职权的分散化，是决策权在

很大程度上分散到处于较低管理层

次的职位上。分权有利于发挥下级

的主动性和创造性，能够使下级自

主工作，便于领导关注组织的重大

问题，使组织有较强的灵活性和适

应性。但分权又不利于实行集中统

一的指挥，容易导致各部门的本位

主义倾向，影响整体利益，增加了

协调和控制的难度，易于分散和各

自为政。

集权、分权各有利弊，过分的集权

和过分的分权都有碍于组织目标的

实现。在组织中职权应当在多大程

度上集中或分散，要根据具体情况

而定。

17.论述绩效考核及其意义

绩效考核是指组织定期测量、评估

和检验个人或群体小组的工作及业

绩的一种正式制度。它与招聘、培

训等相辅相成，是人员配备工作中

的重要环节。

绩效考核影响员工的工作意愿和态

度，因此，客观、公正的绩效考核

制度对一个组织来说至关重要。绩

效考核具有以下几方面的意义：

(1)绩效考核为决策提供了重要的

参考依据。绩效考核的首要目标是

为了组织目标的实现提供支持，绩

效考核的结果可以为以后的一系列

决策提供参考，从而有利于组织目

标的实现

(2)绩效考核为组织发展提供了重

要的支持。绩效考核的另一目标是

改进员工的工作绩效，通过绩效考

核表扬和鼓励绩效优良的员工，鞭

策表现较差的员工，引导员工努力

的方向，使其能够跟上组织的发展，

因此绩效考核为组织发展提供了重

要的支持。

(3)绩效考核为确定员工的工作报

酬提供依据。绩效考核可作为确定

或调整员工工作报酬的依据，对于

具有不同绩效的员工，可以给予不

同的报酬

(4)绩效考核为人事调整提供了依

据。绩效考核可以为管理者提供客

观而正确的信息，作为员工人事调

整的依据。一方面可以辨别出有提

升潜力的员工和表现出色的团队，

另一方面可以成为遣散、降级和辞

退不合格员工的依据

(5)绩效考核为培训提供了依据。绩

效考核可用于员工培训需要的分析

上，通过绩效考核了解员工在技术

或知识方面的缺陷，作为培训的参

考，使组织的培训有的放矢，避免

培训的盲目性。

18.试述组织变革的过程

心理学家库尔特.卢因提出了一种

三步骤变革过程分析方法。他的“解

冻—变革—再冻结”模型被许多管

理者所采用。（1）解冻。解冻就是

对现有状态的否定、打破旧习惯，

与传统决裂，丢掉对过去的留恋，

营造必须变革的气氛。由于任何一

项组织变革都或多或少会面临来自

组织自身及其成员一定程度的抵制，

因此，组织变革过程需要有一个解

冻阶段作为实施变革的前奏。解冻

阶段的主要任务是发现组织变革的

动力，营造危机感，塑造出改革乃

是大势所趋的气氛，并在采取措施

克服变革阻力的同时具体描绘组织

变革的蓝图，明确组织变革的目标

和方向，以形成可实施的比较完善

的组织变革方案

（2）变革。变革就是养成新习惯，

进入新状态，实施具体的变革行动。

这是实质性的阶段。在这一阶段管

理者要积极利用变革的动力，减少

变革的阻力，变消极因素为积极因

素，鼓励全体员工参与变革，为变

革出谋划策，参与到组织变革中。

变革阶段的任务就是按照所拟定变

革方案的要求开展具体的组织变革

行动，以使组织从现有结构模式向

目标模式转变。这是变革的实质性

阶段，通常可以分为试验和推广两

个步骤。组织变革方案在全面付诸

实施之前一般要先进行一定范围的

典型实验，以便总结经验，修正变

革方案。在试验取得初步成效后再

进入大规模的全面实施阶段，可以

使一部分对变革尚有疑虑的人们能

在试验阶段便及早地看到或感觉到

组织变革的潜在效益，从而有利于

争取更多组织成员在思想上和行动

上支持所要进行的组织变革，并踊

跃跻身于变革的行列，由此实现从

变革观望者、反对者向变革的积极

支持者和参与者转变。

（3）再冻结。再冻结就是巩固新习

惯，强化变革的成果。没有再冻结

阶段，变革将是短暂的。这一阶段

管理者要采取措施巩固和强化变革

的成果，比如对实施变革有贡献的

员工进行奖励，对有新习惯的员工

加以肯定，形成新的制度或规则等。

组织变革过程并不是在实施了变革

行动后就宣告结束。现实中经常出

现组织变革行动发生了之后，个人

和组织都有一种退回到原有习惯的

行为方式中的倾向。为了避免出现

这种情况，变革的管理者就必须采

取措施保证新的行为方式和组织形

态能够不断地得到强化和巩固。这

一强化和巩固的阶段可以视为一个

冻结或者重新冻结的过程。缺乏这

一冻结阶段，变革的成果就有可能

退化消失，而且对组织及其成员也

将只有短暂的影响。

19.试论在组织的管理活动中领导

者所发挥的作用

在整个组织的管理活动中，领导者

所发挥的作用主要有：（1）协调作

用。组织中的每一成员为完成共同

目标承担着不同的任务与职责，他

们之间由于个人知识、能力、观念

等的不同而不可避免地在完成任务

过程中会出现分歧，为此，需要领

导者来协调人们之间的关系和活动，

以使组织内部趋向协调而产生巨大

的“组织效应”（2）指挥作用。在

组织的集体活动中，需要有头脑清

醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷

幄的领导者，帮助成员认清所处的

环境和形势，指明组织活动的目标

和达到目标的途径。领导者只有站

在群众的前面，用自己的的行动带

领人们为实现企业目标而努力，才

能真正起到指挥作用。（3）激励作

用。组织的功能很大程度上取决于

组织各部门受激励的状况，组织内

部各部门、各层次、各岗位及各人

员都需要激励。管理学家孔茨提出

“对多数人来说，需要有人领导以

激发他们为实现目标做出贡献。历

史上充满了这样实例：缺少领导，

工作成绩平庸；有了领导，工作成

绩优异......的确，在组织赖以生

存的竞争形势下，正像经常讲的那

样，好的土气就等于成功了四分之

三。”为此，领导工作的作用在很大

程度上表现为调动组织中每个成员

的积极性，使其以高昂的土气为组

织做出贡献。如果领导不具备激励、

鼓舞的能力，即使组织内拥有再多

的优秀人才，也很难发挥其整体作

用。总之，领导者的作用关系极大。

唐太宗李世民领导有方，开创了我

国历史上有名的“贞观之治”的太

平盛世；晚清统治者的昏庸无能，

导致中国百余年忍辱受凌的历史。

美国当代管理学和领导学大师约翰.

科特教授说：“无论对于企业还是对

于其他组织而言，取得成功的方法

是，75%~80%靠领导，20%~25%靠管

理。”现实中许多事例均充分说明，

在同样的条件下，不同的领导者可

以给组织带来完全不同的结果，不

管是对于一个企业，还是对于一个

国家、一个政府、一个团体都是如

此。

20.领导者如何掌握一定的授权艺

术

由于管理活动的日趋复杂，领导者

学会授权使自己的从过多的事务困

扰中解脱出来而集中于重大事务中，

已经成为有效领导的客观需要。授

权过程既有很强的科学性，也有很

强的艺术性，掌握一定的授权艺术，

是做好授权工作的重要条件。（1）因事择人，视能授权。这是授权的一条最根本的准则。对授权的大小、范围、受权者等问题均要认真考虑，要清楚地知道哪些工作需要授权，授予什么样的人，否则，处理不当，可能带来负面效应。（2）权责同授，交代明确。授权时，领导者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。（3）逐级授权，不授权力之外之权。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。同时，授权只能授自己的职权范围内的权力，而不能把别人的权力授予给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。（4）授权要有度。授权要掌握“度”，既不能过小，也不能过大。过小，就压抑了下级人员的积极性，起不到应有的作用；过大就可能失控，命令、指示难以执行。（5）授权形式要合理。要依据所授权力的大小、重要性程度，采取相应的授权形式，甚至举行相应的授权仪式。这样，一是当众向受权者传递一部分领导的影响力，壮受权者的声威；二是以庄严的气氛强化受权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责而顽强奋斗；三是也让下属知道授权的内容，以方便受权者行使权力，开展工作。（6）授权后要放手。“用人不疑，疑人不用”，授权就要信任，在授权范围内，领导者要放手让受权者大胆去处理，以发挥他们的积极性。（7）要掌握有效的控制方法。没有可控性的授权是放权。授权者应经常纵观全局的计划进程，对可能出现在偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要的监督。

21.试论述成就需要理论

美国管理学家大卫.麦克莱兰提出了成就需要理论（也有时称为后天需要理论）。这一理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人类在环境的影响下形成三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要。（1）成就需要。指渴望完成困难事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。成就需要具有挑战性，引发人的快感，增加奋斗精神。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求。（2）权力需要。主要是指对影响力和控制力的向往。具有高度权力欲的人对施加影响和控制他人表现出极大的关注。（3）社交需要。是指希望与他人建立亲近和睦关系的愿望。具有这方面需要的人，通常从友爱、情谊、人际交往中得到快乐和满足。麦克莱兰认为，具有高成就需要的人对企业和国家都起着重要作用。企业中这类人越多，企业发展就越快，获得也越多；国家拥有这类人越多，也就会兴旺发达。因此，组织的成长同人们成就需要的高低有密切关系，应通过教育和培训来培养和提高人们的成就需要。

22.什么是单向沟通和双向沟通？分别适用于何种情形

单向沟通是指没有信息、反馈的沟通。单向沟通比较合适下列几种情况：（1）问题较简单，但时间较紧；（2）下属易于接受解决问题的方案；（3）下属没有解决问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；（4）上级缺乏处理反馈意见的能力，容易

感情用事。

双向沟通是指有反馈的沟通，即信

息发送者和接收者之间相互进行信

息交流的沟通。

双向沟通比较适合下列几种情况：

（1）时间比较充实，但问题比较棘

手；（2）下属对解决方案的接受程

度至关重要（3）下属能提供有价值

的信息和建议（4）上级习惯于双向

沟通，并且能够有建设性地处理反

馈意见。

23.论述控制的过程

从管理控制的实施上看，组织的管

理控制大致包括制定控制标准、衡

量实际绩效和纠正偏差三个阶段，

这构成了完整的管理控制过程。（1）

确立标准。标准是测定绩效的基础，

确立控制标准是控制过程的起点，

如果没有控制标准，衡量绩效和纠

正偏差将失去客观依据（2）依据衡

量绩效。衡量绩效就是用确立的标

准对实际工作绩效和进度进行检查

和比较，发现偏离标准的情况，分

析产生的原因，制定和采取相应的

措施（3）纠正偏差。纠正偏差是在

衡量工作绩效的基础上，针对被控

制对象出现的偏离程度，及时采取

措施予以纠正，使其恢复到正常状

态上来。

24.领导是一门艺术，其艺术性表现

在多个方面，请结合实例阐述领导

的授权艺术

领导的授权艺术表现在以下几个方

面：

（1）因事择人，视能授权

（2）权责同授，交代明确

（3）逐级授权，不授权力之外之权

（4）授权要有度

（5）授权形式要合理

（6）授权后要放手

（7）要掌握有效的控制方法。

25.联系实际阐述管理者的三项技

能

（1）技术技能是指使用某一专业领

域内的程序、技术、知识和方法完

成组织任务的能力；

（2）人际技能是指与处理人际关系

有关的技能，即理解、激励他人并

与他人共事的能力；

（3）概念技能是指纵观全局、洞察

企业与环境之间相互影响和作用的

能力；

（4）结合实际展开分析

案例分析题所涉及知识点

1.（1）根据卡茨的三大技能理论

你认为哪种管理技能对马丁最重要？

解释你的理由；（2）根据明茨伯格

的管理者角色理论，说明马丁在分

别扮演什么管理角色？解释你的选

择

（1）从案例中我们知道马丁是首

席执行官，属于调动管理者。作为

高层管理者，概念技能对马丁最主

要。因为他必须制定指导性计划和

吉他公司的发展愿景。此外马丁还

必须具备一定的人际技能，以便其

将公司的指导性计划和发展愿景与

中、基层管理者以及操作者进行沟

通，取得他们的支持，从而带来组

织的成功。马丁需要最少的是技术

技能。

（2）①当马丁访问马丁公司世界

范围的经销商时，他扮演的管理者

角色，主要侧重于人际关系与信息

传递，具体来说是代表人、领导者、

传播者和监听者。当马丁代表公司

进行访问时，他在扮演代表人；当

马丁访问经销商，并向他们展示必

将成功的、值得追随的领导风采，

提供培训和恰当的人员配置时，他

在扮演领导者；当马丁将公司总部

的信息传递给各个经销商，并提供

给他们最新的公司信息时，他在扮

演传播者；当马丁访问各个经销商

时，由于他能汇集各个经销商的信

息给公司总部，以便改进产品和服

务，因此他在扮演监听者。联系者

强调对外部关系和消息的利用，达

到实现组织目标的目的，案例没有

提到。②当马丁评估新型吉他的有

效性时，他扮演的管理者角色主要

侧重于决策，具体来说是在扮演企

业家和冲突管理者。作为企业家，

马丁分析组织所处环境中的机会与

威胁，寻求公司的发展机会。马丁

在评估新型吉他的有效性时，他要

说服不同意见，在多种设计方案间

进行比较，选择最终方案是否与新

型吉他相匹配，这时他在扮演冲突

管理者。监督者侧重于对即时信息

的发现与获取，是决策的基础与准

备，但不是马丁做决策时的主要角

色③当马丁使员工坚守公司的长

期原则时，他扮演的管理者角色主

要侧重于人际关系和决策，具体来

说是在扮演领导者、资源分配者和

谈判者。马丁吉他的长期原则是公

司过去、现在乃至未来将来发展的

关键因素。马丁作为领导者，他坚

持和激励并使员工始终聚焦于该目

标上。为保障全公司坚守该长期原

则不动摇，他必须处理好企业资源

的配置，这是坚定信念的物质基础，

他在扮演资源分配者；在此过程中，

平衡各部门间的需求、减少矛盾是

管理者必须解决的问题，他在扮演

谈判者。

2.XXX管理风格主要体现了科学管

理理论中的哪些原理，原理的具体

内容

（1）XXX的管理风格主要体现了科

学管理中的工作定额原理和标准化

原理。

（2）工作定额原理认为必须通过工

时和动作研究制定出工人的“合理

的日工作量”，其方法是选择合适而

技术熟练的工人，把他们的每一项

动力、每一道工序所使用的时间记

录下来，加上必要的休息时间和其

他延误时间，就得出完成该项工作

所需要的总时间，以此来确定工人

的工作定额，实行定额管理。

（3）标准化原理，即为使工人完成

较高的工作定额，就要使工人掌握

标准化的操作方法，使用标准化的

工具、机器和材料，并使作业环境

标准化，消除各种不合理因素，把

各种最好的因素结合起来，形成一

种标准化的作业条件。

3.什么是企业道德；本案例体现的

是企业道德的什么功能；

企业道德是指调整该企业与其他企

业之间、企业与顾客之间、企业内

部职工之间关系的行为规范的总和。

它是从伦理关系的角度，以善与恶、

公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道

德范畴为标准来评价和规范企业。

本案例体现的是企业道德的约束功

能。企业道德具有积极的示范效应

和强烈的感染力，当被人们认可和

接受后具有自我约束的力量。因此，

它具有更广泛的适应性，是约束企

业和职工行为的重要手段。中华老

字号同仁堂药店之所以300多年长

盛不衰，在于它把中华民族优秀的

传统美德融于企业的生产经营过程

之中，其“济世养生、精益求精、

童叟无欺、一视同仁”的道德规范

约束着全体员工。

4.（1）组织文化的功能有哪些；（2）

本案例体现了组织文化的哪种自身

个性功能？请简要说明。

（1）组织文化是一种亚文化，是社

会文化在组织中影响和渗透的结果。

组织文化除具有社会文化的共性之

外，还有其自身的个性功能。①导

向功能。②凝聚功能③激励功能④

调适功能⑤辐射功能

（2）体现了组织文化的激励功能。

组织文化倡导共同的价值观念使每

个职工都感到自己存在和行为的价

值，自我价值的实现是人的最高精

神需求的一种满足，这种满足必将

形成强大的激励。在海尔以人为本

的企业文化氛围中，领导与职工、

职工与职工之间互相关心，互相支

持。特别是领导对职工的关心，职

工会感到受人尊重，自然会振奋精

神，努力工作。另外，海尔企业精

神和企业形象对企业职工有着极大

的鼓舞作用，特别是企业文化建设

取得成功，在社会上产生影响时，

海尔职工会产生强烈的荣誉感和自

豪感，他们加倍努力，用自己的实

际行动去维护企业的荣誉和形象。

5.（1）XX公司是否应制定公司中

长期的发展计划；为什么？（2）如

果你是X总，你该如何制定公司的

发展计划；

（1）XX公司应该制定公司的中长期

发展计划，因为制定计划的工作对

一个公司的发展具有重大意义，具

体表现为：①有利于明确工作目标，

提高工作效率。②有利于增强管理

的预见性，规避风险③有利于减少

浪费，取得最佳经济效益④有利于

控制工作的开展

（2）制定发展计划要按照如下程序：

①评估机会②确定目标③确定前

提条件④拟定可供选择的方案⑤评

价各种备选方案⑥选择方案⑦拟定

辅助计划。⑧编制预算

7.阅读上述案例，请问该局使用了

哪些计划工作原理

（1）工程能够提前，主要在于制定

计划时，充分设想了各种可能发生

的问题和困难，如瓦斯爆炸、涌水，

抓住了主要矛盾。这体现了限定因

素原理（2）在制定计划时，量力而

行，从人员设备材料时间上都留有

余地，用12分的措施保证10分指

标的实现，这体现了灵活性原理。（3）

针对各种可能突发情况，制定了各

种应急计划，这体现了改变航道原

理。（4）由于计划科学周密，提前

完成了任务，体现了许诺原理。

8.（1）从上述材料中我们可以得到

什么启示（2）组织设计应遵循哪些

基本原则

（1）很多组织中存在这种“不拉马

的士兵”，尸位素餐，人浮于事，造

成效率低下。应当通过组织设计避

免这种现象的发生

（2）①目标统一原则②专业化分工

的原则③统一指挥原则④责权对等

原则⑤有效管理幅度原则⑥集权与

分权相结合原则⑦稳定性与适应性

相结合的原则⑧精简高效原则

9.请从组织工作的角度说明企业存

在的问题以及建议措施。（组织结构

的类型—直线制组织结构优缺点）

（1）从案例中可以看出，该企业采

取的是直线制组织结构。直线制的

优点在于，领导隶属关系简单、明

确，机构简单，指挥统一，上下信

息传递迅速。缺点是组织最高领导

人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如安全中X厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线—参谋组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线—参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就是满足了现代组织活动需要统一指挥和衽严格的责任制度的要求。

10.请从管理人员招聘的标准方面分析XX是否会被提升为地区副经理？

不同的岗位、不同的人员，招聘的标准不同。一般而言，管理人员招聘的标准包括：①与组织文化相适应②德才兼备③决策的能力④沟通与合作的技能⑤创新的精神。从材料中可以看出，XX具有丰富的实际操作和管理经验，以及良好的沟通与合作技能，但是作为一个高层管理人员的选聘，这些能力还远远不够，公司还需要在其他方面综合考察后再决定XX是否适合担任地区副经理一职

11.请你从选聘方式上对此次管理人员的选拔方式的优缺点进行评价

该公司采用的选聘方式是单一的从外部招聘。外部招聘是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。其优点包括：①来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。②来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。④人才现成，节省培训费用。其缺点为：①进入角色慢，缺乏人事基础②对求职者无法深入了解③影响内部员工的工作积极性④外出人员缺乏对企业的忠诚。

12.（1）微软公司组织机构变革的具体原因是什么？（2）微软公司变革成功的主要因素是什么？

（1）微软公司进行组织机构变革是根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的一种过程。这种内外环境的变化就是导致微软公司进行变革的原因所在，具体表现在：①美国司法部开始对微软进行裁决，这体现了政治政策的调整方面的原因。②竞争观念的改变，市场竞争越来越激烈，微软面临的美国在线公司和时代华纳合并所形成的互联网竞争强敌，使得微软公司需要进行组织变革以谋求在竞争中立于不败之地。③技术的变化对组织结构也提出了不同的要求。盖茨认为“互联网使一切都发生了改变”，这说明信息技术在组织各项活动中的广泛运用促使组织结构的变革④组织规模和范围的扩大，原来的组织结构变得不适应，随着公司的发展壮大，微软公司有了3000名员工，生产180多种不同的产品，至少有5个管理层，这表明微软公司的活动内容日趋复杂，人数逐渐增多，因此组

织规模和范围的扩大要求适时调整

组织机构，对组织进行局部或者全

方位的变革。

（2）微软公司面临内外部环境的剧

烈变化，采取了令自身变革成功的

一项关键性措施，即“大企业内部

的小企业化经营”。这种举措一般运

用于大公司，随着公司规模的庞大

和机构设置的臃肿，这使得公司的

竞争力削弱。因此微软公司在精简

机构和缩小经营范围基础上，对自

身的组织结构进行了重新构造。微

软公司的高层人员建立了8个新事

业部，这是组建小型、自主和创新

经营单元的表现，把小企业灵活的

经营优势引入进了大企业的经营机

制中，让大企业内部的每一个“小

企业”都能够成为富有竞争力的战

斗堡垒。正是这一“小企业化经营”

使得微软公司最终能够适应内外环

境的变化取得组织变革的成功。

13.试用领导风格理论分析、论述安

校长为什么“安乐”而有成绩

根据勒温的三种基本领导风格理论，

独裁式领导的特点是权力定位于领

导者个人手中；民主式领导特点是

权力定位于每个职工手中。根据案

例，安校长衽的是参与领导，在启

动学校改革措施前组织了副手开会

讨论工作，而且分配工作计划使照

顾到了每一个副手的能力和擅长，

因此，他的领导风格很显然是民主

式领导。民主式领导风格是三种类

型中工作效率最高，能够较快地达

到工作目标的风格，最后还能达到

社会目标，所以最后安校长既取得

了工作成绩又得到教师们的尊重好

评。

14.请根据所学习的有关激励等理

论，分析该老板做法失败的原因并

提出建议

（1）从马斯洛的需要层次理论我们

知道，人类需要是分层的，分别是

生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、自我实现需要。马斯洛

认为只有当低级需要满足以后才会

有更高层次的需要。主导需要决定

了人的行为。（2）案例中该民营企

业的老板可能忽视了员工的较低层

次的需要，如生理和安全需要，而

这些需要很可能正是员工的主导需

要。由于没能够对症下药，才导致

该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员

工的真正需要，并加以满足。在实

施过程中，应当坚持物质利益原则，

随机制宜，创造激励条件，把物质

利益和精神鼓励相结合。

15.请从沟通障碍的角度说明造成

案例中小张困境的原因

造成案例中小张的困境可能有以下

几个方面的原因：（1）距离的原因。

上级与下级之间的物理距离减少了

他们面对面的沟通。由于案例中的

小张的区县离市局和省厅的物理距

离较远，使得他们和市局和省厅面

对面的沟通很少，只能依靠QQ和电

话这些联系方式表明意图，由此造

成了沟通的困难以及信息的失真，

沟通障碍由昆产生，区里的意图也

遭到了曲解，不能很好的传达真实

意图（2）组织结构的障碍。这个可

能是最主要的因素，管理中，合理

的组织机构有利于信息沟通。但是

如果组织机构过于庞大，中间层次

太多，那么，信息具体做法最高决

策传递到下属单位不仅容易产生信

息的失真，而且还会浪费大量时间，

影响效率。因此，如果组织机构臃

肿，机构设置不合理，各部门之间

职责不清，分工不明，形成多头领

导，或因人设事，人浮于事，就会

给沟通双方造成一定的心理压力，

影响沟通的进行。在中国长期的科

层制的组织体制下，这种情况更加

常见，下级不能越级向上级汇报情

况，案例中的小张直接路过市局而

去省厅领证，在中国这种科层制明

显的情况下，其碰壁也是可想而知

了。

16.结合材料阐述控制工作的概念

和必要性

（1）控制工作的概念：从狭义讲，

控制就是指“纠偏”，即按照计划标

准衡量计划的完成情况，针对出现

的偏差情况采取纠正措施，以确保

计划得以顺利实现。从广义概念讲，

控制并不仅限于“纠缠”，同时还包

含着在必要时修改计划标准，以使

计划更加适合于实际情况。（2）控

制工作的必要性：①环境的变化。

组织外部的一切每时每刻都在发生

着变化，这些变化必然要求组织对

原告制定计划作相应的调整②管理

权力的分散。任何组织的管理权限

都制度化或非制度化地分散在各个

管理部门和层次中，组织的分权程

度越高，控制就越有必要。③工作

能力的差异。由于工作能力的差异，

员工的实际工作结果可能在质和量

上与计划要求不符。因此，加强对

这些成员的工作控制是非常必要的。

（3）该案例中对控制工作的认识是

不正确的。授权、自主管理并不等

于放弃控制，相反需要采用适宜的

方法和手段加强控制；控制不能等

同于监视，但工作团队对其内部及

其活动本身需要进行控制，组织对

其也要进行相应的控制。

17.（1）什么是职权？其含义是什

么？（2）请运用组织设计的相关原

则对案例中的调查结果进行分析

（1）职权指的是组织设计中赋予某

一管理职位的权力。拥有职权的人

在职责范围内对相应的事情发布命

令并希望命令得到执行。

①职权的来源是组织，它是由组织

授予的；②职权的基础是职位，获

得职权必先获得职位；③职权是以

履行职责为前提的，职权的大小取

决于职责范围的大小。

（2）依据集权与分权相结合的原则，

工厂存在分权不足，影响管理者积

极性的发挥。依据统一指挥原则，

工厂存在着多头领导、令出多门的

现象，违反了统一原则的要求。依

据精简高效的原则，工厂存在人浮

于事的问题，导致工厂经营成本增

加。

18.（1）依据需要层次理论对XX的

需要进行分析（2）依据公平理论对

XX领取资金后的表现做出解释

（1）按照马斯洛的需要层次理论，

人的需要可以分为五个层次，即生

理需要、安全需要、社交需要、尊

重需要和自我实现的需要。XX工作

后的三年中，基本满足了生理需要

和安全需要。但是，人都有友谊、

忠诚以及归属于某一群体及组织的

社交需要，XX的这一需要没有得到

满足，所以感觉到孤独。

（2）依据公平理论，员工不仅考虑

收入的绝对值，还要考虑相对值，

即对自己的收入付出和他人的收入

付出领到资金时很高兴，因为从资

金的绝对值考虑是符合他的预期的，

即收入、付出比是合理的。但当得

知可能自己的收入付出比低于小组

其他成员的收入付出比时，他感到

不公平。

19.计划应包括哪些内容？

计划的内容包括“5W1H”

What to do——做什么？即要明确

计划工作的具体任务与要求；

Why to do it ——为什么做?即要

明确计划工作的宗旨、目标和战略；

When to do it ——何时做？即规

定计划中各项工作开始和完成的时

间；

Where to do it ——何地做？即规

定计划的实施地点或场所；

Who to do it ——谁去做？即规定

计划的责任人；

How to do it——怎样做？制定实

施计划的措施、政策等；

20.（1）激励的方法有哪些？

激励的基本方法包括：物质利益激

励、目标激励、任务激励、榜样激

励、培训激励、荣誉激励、组织激

励、制度激励、环境激励、危机激

励、信息激励等；

（2）“需要层次理论”提出的人的

需要可分为哪些层次

需要层次理论认为人的需要可分为：

生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、自我实现需要五个层次