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CMMI3项目经理评估问答记录

PM访谈的问答整理

How are you involved in project scoping and project initiation activities?

怎样开展项目启动和计划活动？

项目立项通过以后，公司通知我来召集、组织项目启动会议，项目启动会议主要讨论项目的任务安排、角色、职责安排，时间周期的确定，交付期的确定，以及重大风险、重大问题的探讨和说明等等。项目启动会议结束以后，我就开始准备项目规划活动。项目规划活动中我首先要建立项目的功能结构分解，然后确立项目的工作环境和标准，然后识别项目的干系人，进行项目定义过程的制定，拟PDP表，然后进行项目的规模、工作量和进度等参数的估计，估计完成以后，依据估计数据进行详细进度表的制定，然后制定项目的整体计划，接下来对计划进行评审，然后交给公司高层批准，以上就是项目的启动和计划活动。Who all are involved in project kick off?

谁参加项目启动会议？

把参加项目启动会议的人名列出，依据文档内容而定

How do you plan for the project?

项目计划活动是怎样开展的？

首先根据客户的基本要求确定项目的功能结构分解，然后根据组织定义的工作环境标准确定我这个项目的工作环境标准（内容要罗列一下），然后识别干系人，建立PDP表，项目的参数估计，制定详细计划、评审等。（要按照文档内容展开）

How do you establish project work environment?

项目工作环境标准中包含哪些内容？

团队人员的联系方式、基本信息，以及职责分工，接下来制定项目的主要制度：奖惩制度、考核制度、工作时间、项目的开发环境、软硬件工具。（就是目录）

What kind of tools are you using?

项目开发中使用了什么开发、管理、配置工具？

开发工具Delphi2007和VS2008、配置管理工具SVN、管理工具Project（详细进度表的制定）、TD(缺陷管理)

How do you estimate for the project?

项目的估计活动是怎样开展的？

我的项目采用了delphi估计方法来估计项目的各种数据，具体活动是这样开展的：首先我们根据客户的基本需求，确定功能结构分解，然后确定一些约束假设条件，根据以上这些条件，我们按照delphi估计法进行估计，估计过程中我们通常是按照3轮估计的原则进行估计的，估计过程中我们通常要求4个专家参与估计。估计过程中，我们将各位专家召集到会议室，我（PM）先介绍一下项目的基本情况，约束假设条件以及存在的风险，然后各位专家按照估计表格填写每个模块实现所需要的代码行数，我将估计结果填写到估计汇总表里面，填写每个模块估计的最大值、最小值、平均值和偏差率。通过偏差率来判断这一轮估计是否可以接受，偏差率的阈值我们判断在20%，超过20%我们需要进行下一轮估计，否则我们视为接受。如果第三轮估计还有超过阈值不可接受者，我们不再进行第四轮估计，我们取三轮的平均值。然后把所有模块的代码行数加在一起作为整个项目的代码规模，然后根据项目的特点、客户的要求和团队的技术情况等来确定项目的生产率，我这个项目的生产率是60行/天，然后用估计的规模除以生产率得到我这个项目的工作量，然后按照一定的比例将工作量分配到各个活动中，以此得到每个阶段的工作量估计。再根据每个阶段可以投入的人数，然后依据每个阶段估计的工作量除以人数，得到每个阶段工作的天数，然后把所有的天数加起来就得

到这个项目整体的进度。然后把整个进度安排到日程安排里面就得到整个项目的进度表。估计活动按照以上方式开展。

How do you use historical data of previous project in your project?

你怎样运用以前组织的历史数据进行项目规划活动？

在项目规划活动开展之前，我首先会查阅组织资产库的历史数据，我主要查阅以下的数据：组织度量库的数据，度量库的数据包括历史项目的规模、工作量、进度、成本、以及各个指标的偏差，我们还会查看组织风险库、组织知识库、组织经验库、最佳实践库等等，看看这些历史数据中哪些发生过的事情和我这个项目较为相似，我这个项目能够借用的。根据这些数据，结合我这个项目的实际特点，来进行项目的估计活动，以及项目的工作安排。对于和我这个项目很类似的项目中已经发生过的风险，我会列在我这个项目风险中，进行跟踪和控制。按照这种方法参考以前的历史数据。

How do you use estimates for WBS and project scheduling?

你怎样利用估计数据进行WBS任务分解和设定详细的项目进度？

根据干系人纳入计划、以估计出来的每个阶段的投入天数、投入人数，按照WBS的分解结构方法把整个项目所有要执行的任务按照阶段罗列一下，然后把每个任务的开始时间、结束时间、所需工时和参与人都安排好，制成详细进度表。

Can you please describe contents of project schedule?

项目进度计划包含什么内容？

项目阶段安排，以及每个阶段的开始时间、结束时间、阶段的交付物、阶段负责人等信息。

What are triggers for re-estimation or re-planning?

重计划的条件是什么？

当进度、规模、工作量和成本（费用）等因素的偏差超过项目监控的阈值后就要进行重计划，这个阈值是15%。我这个项目的重计划条件是需求变更。

How project cost & budget is established?

项目的成本和预算是怎样估计的？

成本估计是依据以下参数进行估计的：人员的工资、差旅费、会议费、接待费和风险成本等等，并且成本是按照月份或者阶段来估计的。

How to you identify, analyze and close the issue?

项目中的问题是怎样识别，分析并解决的？

在项目中发现问题后，我首先将问题记录在问题跟踪记录表里面，召集相关干系人共同讨论这个问题影响的程度，它应该怎么解决，具体措施怎么做。讨论完成后，安排某个人员或者我亲自去处理，处理完成后，我还会安排一个人员去验证这个问题处理没有。验证完毕后，如果这个问题确认处理完成，我会将这个问题关闭，记录在问题记录表，汇总起来。

How are you carrying out risk management activities in your projects?

项目的风险管理活动是怎么开展的？

首先是参考组织资产库的风险库中的历史风险，看看哪些风险在我这个项目中也可能发生，我会把它罗列进来，然后根据这个项目的特点，我会邀请一些有经验的同事、QA等等共同加入我这个风险的识别活动，所有识别的风险我都会记录在风险识别跟踪表里面，并且制定风险缓解措施，应对计划等等。在风险发生之前，我会按照风险缓解措施缓解风险，风险发生以后，我会按照风险应对措施去处理风险。所有这些活动内容我都会记录下来，并且安排人员进行跟踪和验证，直到风险管理或者项目结项。

Please describe life cycle for your project?

请描述你项目所选择的生命周期？

瀑布加快速原型，因为我们公司对项目质量、需求的稳定性都是比较注重的，不管什么情况下，我们都会优先考虑快速原型生命周期来确保我们获得的用户需求是准确的，变化比较小的，所以我们一般都会优先采用快速模型来确定需求。然后，整个项目的开发过程来说，目前我们这每个项目都不是很大，公司高层和客户都要求我们每个阶段都要有明确交付物，每个阶段的质量都要严格控制，所以我们采用瀑布模型来进行整个项目的开发。瀑布模型的特点就是阶段交付物明确、阶段质量要求高、操作简单、过程简单、流程简单，而且它本身也适用于中小型项目。我们这个项目也是中小型项目。

Can you please describe tailoring for your project

请描述裁剪指南和项目的裁剪内容？

研发项目一般会把客户验收这个过程裁剪掉，子部门级的活动裁剪掉了。合同项目裁剪项目的立项、建议书、立项评审过程、立项评审报告等内容，针对合同项目，所有内容都包括在合同的建设方案书里面了，同时把研发验收这个过程裁剪掉了，因为合同项目客户验收就可以了。监控计划、质量管理计划、度量分析计划都已经裁剪掉了，因为都已经把这些计划作为子计划放在项目计划中了，不再一一单独写了。

How do you monitor and control the projects throughout the life cycle?

你怎样对项目进行监控的？

我的监控活动是这样开展的：在项目规划期间，我会根据项目的情况制定项目的监控计划，监控计划里面主要包括对项目的各个指标进行个监控、项目监控活动的安排、项目监控的参与人员、时机和时间点等内容。实际上，我也按照这个监控计划执行，同时我还会监控一些数据，比如进度、工作量和成本等等，监控这些数据实际数据和计划数据的偏差，并且我会按照一定的措施来控制这些偏差，保证项目能按照计划如期执行，同时在项目的执行过程中，我们会安排项目的周会、月会、里程碑会议来探讨、揭发、识别和报告项目进度、状态、问题和风险等等因素。同时公司高层也会参与到项目活动中来，指导和监控我的项目工作。

Please describe the measurement activities in your project?

项目的度量活动是怎样开展的？

先制定度量计划，然后确定度量项，每隔一段时间对每个度量项进行收集数据，对于超出范围的度量项进行纠正。（尽量详细，可以举例，如对进度的度量我们是这样做的：对工作量的度量我们是这样做的：……）

Please explain the measurement objectives and measures

请描述项目的度量目标和度量项？

度量目标有：提高项目生产率、改善产品质量、提高客户满意率、降低成本。（在项目计划里面度量分析计划中均有）

度量项有：查看度量分析计划

What are the activities for which effort is tracked?

你怎样监控工作量的？

首先我们制定项目的监控计划，监控计划里面包含工作量监控方式、监控的时间点和频率、需要参与的人员、方法等等。监控计划制定完成以后，我会按照监控计划执行监控。具体操作是：项目组成员每天都需要按照要求填写工作记录，以及每项任务所花的时间，记录完成以后，我会把他们的记录汇总填写到项目成员工作记录表里面，并且我会审核他们所填写数据的真实有效性和准确性，如果一旦发现数据有问题，我会找到这个成员沟通这个问题，看看是什么原因，如果是故意填写虚假信息，我会按照项目的奖惩制度执行；如果是无意的，我会要求他改正。在项目结项以后，我会把所有监控的工作量汇总起来，按照一定的分类统计起来，这是我监控工作量的方式。

How do you keep balance between scope of work and required resources?

项目范围和所需资源不一致时怎样处理？

项目范围：我们在制定项目规划的时候，首先要制定项目的功能结构分解，功能模块的数量，这就是我们所描述的项目范围。（开发资源：人力资源、设备、费用、时间等等）但我这个项目范围和我开发所需要的资源不一致时，分几种情况说明，例如向高层申请人力资源，同意怎么办……，不同意怎么办……。不同意我们可以采取三种措施：加班、物质激励、精神激励。结合实际工作展开。

How do you make sure learning from one project is transitioned to other projects?

你怎样确保你项目的经验教训可以共享到组织？

在我们的项目经验教训中，首先在项目总结完成以后，并且提交给EPG，他们通过审核后纳入组织资产库。然后具体操作是由配置管理员完成的，他们每次操作都有配置管理记录，这个记录我是可以查看到的；其次配置管理员会不定期的就组织资产库的内容和索引对我们进行培训和讲解，告诉我们组织资产库里面有哪些信息了，哪些信息我们是可以参考的了，这是为了帮助我们更好的使用组织资产库而设立的机制。

Please describe the involvement of senior mangers in your projects?

高层怎样了解你的项目状态？

首先通过干系人管理计划、定期或以会议形式向高层汇报，提交各个阶段的报告，让公司高层了解。其次公司高层在我们项目组开展各种会议的时候，也可能会参与部分会议，了解情况。最后当有重大问题在项目组中发生的时候，我们也会要求公司高层来指导，这样也会了解项目情况。

Please describe the activities /work products audited during Internal audits/product audits?

你项目中开展了那些审计活动？

审计活动主要有两大类：配置审计和阶段审计。配置审计包括物理审计、功能审计和配置管理审计。阶段审计包括每个阶段的审计活动，每个阶段的工作完成以后，QA都会对我们进行审计活动，主要在里程碑审计上面，当然这里面也包括对每个过程域的审计，如度量分析审计、配置管理审计、监控审计、数据开发与管理的审计。

How do you plan for training in your projects?

项目内的培训活动是怎样开展的？

第一参考以前类似的培训，参考公司指导性的文档，看看我该如何做。第二制定培训计划，并通过审核。第三获得培训计划里面所需资源的支持。第四分配职责。第五就目前还不太明白的地方进行培训。第六保存培训过程中产生的文档。第七确定培训的参与人员。第八监控的实现与控制，QA审查。第九总结培训过程。

What trainings did you received to perform your respective role in the project?

你接受过那些培训？

Would you please describe how are the CM activities planned and executed in your project?

项目的配置管理活动是如何开展的？

项目规划期间，我会与QA共同来制定完成项目的定义过程，项目定义过程就包括项目所需要执行的活动所需要产生的工作产品、工作产品清单（项目定义过程是项目经理按照QA的要求完成后，QA审核，要得到EPG Leader批准）。制定好项目定义过程以后，我会与配置管理人员共同识别配置项、识别基线、并且按照配置管理定义过程制定配置管理计划。然后实际的配置管理活动按照配置管理计划来执行，执行过程当中我们会记录、建立、基线、配置项、控制配置项的变更、记录配置项的整体状态。在项目结项以后，配置管理人员还会编制配置管理状态报告以及配置管理总结报告。

FU: What are the kind of work products related to project management that are under

configuration management?

项目管理活动会产生哪些主要工作产品并纳入配置管理系统中？

项目规划，项目立项，项目启动，项目结项等阶段的主要文档名称，不需要很全。

How do you ensure consistency of requirements?

你怎样确保需求在整个项目生命周期中的一致性？

第一是使用跟踪矩阵来跟踪需求的实现情况，第二当发生变更的时候要严格按照变更控制来操作，不能随意变更，并且要记录并更过程，第三每个阶段工作完成以后，我们都会有开展技术评审（技术评审目的：找缺陷，找问题，确保没有遗漏的地方，确保满足上一阶段的要求）和里程碑评审，同时还有测试过程、验证过程，以此来确保我们所做的与需求是一致的。Please explain about integrated planning and management activities

请描述下集成计划和管理活动？

首先我会参考组织的历史数据，曾今的项目他的集成计划是怎么做的，然后结合我这个项目的特点，我会按照一定的步骤，比如依据估计活动估计项目参数来制定一系列的子计划，以及包括项目的详细计划等等，这些都做完了以后，就把各个子计划按照项目管理（如项目规划）定义的流程把各个子计划整合到一起，然后这个计划会通过技术评审以及公司高层的批准。主要是参考以下两点制定集成计划：第一是参考历史数据，第二是参考项目规划以及项目管理的定义过程。

管理活动包括项目的立项活动、项目的规划和项目的计划、项目估计、项目干系人识别、项目PDP表、项目定义过程的制定、项目计划的制定，项目的人物活动安排，项目中出现的各种问题的协调、处理与应对，风险管理，以及项目监控活动，需求管理，配置管理等等。How is involvement of stakeholders managed?

优秀工程项目经理需要具备的素质和能力

优秀工程项目经理需要具备的素质和能力一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 “作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。首先，工程项目经理https://www.sodocs.net/doc/4e12634767.html,是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？一、认清角色，摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。二、开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白）于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

(完整版)CMMI3访谈问题及答案--组织培训

OT模拟访谈问题： 1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。 2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。 3、可否请你描述一下：培训计划怎么做我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。培训计划需经过总经理审批。 4、培训是如何做的，做过那些计划参见公司培训流程 5、不同的过程域，组织级是否提供过培训是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。2014年已全部做完了。 6、新员工的培训是如何做的根据实际情况说。

7、组织级的培训都做过哪些软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。 8、项目级的培训都做过哪些编码规范培训、用户及产品需求内容介绍 9、培训的操作流程是什么样的参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节 10、如何监控培训活动每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。每年结束后进行总结，向总经理汇报。每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。 11、如何利用数据管理培训效果每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。 12、组织级培训可有资产库来帮助有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。 13、公司是由哪些角色来配合培训

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月

(完整版)CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及EPG

中高层领导访谈问题高层领导： 1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。 2、公司组织架构照实说 3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。 4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。 5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》

6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。主动提高产品质量，交付用户满意的产品。以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。 7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。 8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。 9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等 10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质 1 项目经理需要的素质现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标

准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。

项目经理应具备哪些能力

项目经理应具备哪些能力在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系：实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你

意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。

CMMI3访谈问题及答案

项目经理访谈 1.项目介绍,自我介绍我叫XXX，是XX项目的项目经理。我们XX项目是用XX开发的XX系统，目的是实现XXXXX，现在已经结项。我们项目从X年X月X日开始，到X年X月X 日结束，成员有XX,XX,XX……，说明各自角色。 2.请描述一下你是如何做项目计划的？在立项建议书通过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定PM和项目成员。PM向配置主管（XX）和QA主管（XX）申请了CM和QA。在QA的协助下，PM参考财富库中的历史数据（北园春收费管理系统），根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。 1)根据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型XX模型，并说明选择原因（选择表中的选择结果）。 2)根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点，本项目需要X人开发X月，所以是X类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏差说明中。 3)PM根据项目的具体情况（如项目较简单，开发周期短，人员少）划分了里程碑。本项目分XX个里程碑（具体说明），确定了每个里程碑的开始结束时间、到达标志和输出件。 4)对项目全部的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。 5)我们使用估算指导书进行了功能点估算。先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复杂性调整因子及总功能点，得到调整后的功能点数，根据组织的生产率制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。组织级的生产率是1（根

据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为XX元。 7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。 8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间等；开发所需的环境要求(工作环境标准)；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据PM的工作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。 10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人，干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。 11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项目计划做了XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。 12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。 13)验收准则（详见项目开发计划） PM编写项目开发计划的同时，QA和CM根据项目开发计划中的时间、人

项目经理的基本素质和能力要求

项目经理的基本素质和能力要求导航：一基本素质要求二能力要求一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：（一）德德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。（二）识识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。（三）能能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。（四）知知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。（五）体体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

项目经理任职能力要求

山东尼塔市政园林有限公司项目经理工作规范要求一、项目实施理解能力 1、了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备。 2、督促资料员准确办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料。 3、熟悉与掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;处理好上下游关系,并得到下游部门的认可。 4、了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书。 5、熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序与验收标准;能独立组织本专业验收批的验收;能准确提出验收中不合格的部位与问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成。 6、熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节与验收程序,并能牵头组织验收工作。 7、熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正。 8、熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方与施工方。 9、根据施工图与《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点与难点。 10、能根据公司制度与流程正确地做事;在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。二、合同管理能力 1、能根据项目计划与项目实施进程,熟练与准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程与标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签与审批。 2、能根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程与工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明与施工安全、材料设备供应责任、

(项目管理)项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么

项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历

项目经理所具备的四个能力

项目经理所具备的四个能力公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。第一，领导力。领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。第二，责任心。项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。第三，积极主动。桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。

项目经理能力要求

项目经理一、基本素质(-5) ?身体健康 ?心理素质(思维、个性、创新等) ?知识 ?经验 ?良好的职业道德二、应具备的特质(-9) 较强的技术背景;成熟的人格;讲求实际;与高层主管有良好的关系;使项目成员保持振奋;在几个不同的部门工作过;临危不惧;具有创造性思维;把完成任务放在第一位。三、能力要求(-4) 项目经理的任务就是复杂的,这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力,以及在激烈的竞争中与复杂的组织关系中求生存的能力。换言之,作为一个成功的项目经理,需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔与培训应注重素质与能力两个方面。 1、领导能力。领导能力又包括指导能力、授权能力与激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目;授权能力就是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力,让她们可以做出与自己工作相关的决策;激励能力就是指项目经理懂得怎样激励队员,并

能设计出一种富于支持与鼓励的工作环境。 2、人员开发能力。指一个优秀的项目经理在完成项目的同时,能对项目团队人员进行训练与培养,使她们能够将项目视为增加自身价值的机会。 3、沟通能力。它需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通,因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。 4、决策能力。决策能力就是一种综合的判断能力,即面对几个方案或错综复杂的情况,能够做出正确的判断并采取行动。四、基本责任项目目标:三约束,即时间、费用与质量。项目经理的职责:通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现,并使项目相关者都获得满意。

项目经理应具备的基本素质

项目经理应具备的基本素质中铁三局集团有限公司陈玉芬市场竞争，实际上是人才和管理的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是：一、合同履约能力。从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系。因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家。提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期。这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题。而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮“专家”，而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔。现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。其实这是一种错误的观念。过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失。现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约的能力。二、风险控制能力。做项目经理是要担风险的。一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力。三、科学的组织领导能力。要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好。相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通。搞得关系紧张，工作被动。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的。感情融洽了，工作就顺了。所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。可以

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

CMMI-L3-项目经理访谈问题及答案

1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation? 请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。 Listen Fors: Project requirements including: - Product requirements - Requirements imposed by the organization - Requirements imposed by the customer - Other requirements that impact the project Scope of the project Identified tasks and work products Technical approach Size and complexity of the work products and tasks Selected product life-cycle model Models or historical data for converting the attributes into labor hours and costs Methodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost 项目要求包括： -产品要求 -组织需求 -要求的客户 -影响项目的其它需求 ?项目范围 ?确定的任务和工作产品 ?技术方法 ?规模和复杂性的工作产品和任务 ?选定的产品生命周期模型 ?模型或历史数据属性转换成工时和成本 ?方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本 2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”) 请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。 Typical Contents of a WBS ? Scope of the work based on the requirements - technical goals and objectives - identification of customers and end users - imposed standards - cost and schedule constraints and goals - dependencies between the project and other organizations - resource constraints - other constraints for development or maintenance

项目经理必备的十项素质

项目经理必备的十项素质文/陈之平陈之平(伟大的物业管理者、为有产阶级服务人、世纪老店之平管理创始人) 该文发布于《城市开发》杂志物业管理是以项目为单位的经营形式，这一经营形式决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点，是物业管理企业派驻项目的“首席执行官”。他们统一指挥项目各项工作的进行，直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此，项目经理的素质高低和能力强弱，对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。一位合格的项目经理，需要具备方方面面的素质，其中主要有以下十点：一、良好的职业道德先做人，后做事，这是大家都熟知的道理。一位合格的项目经理，首先应具备良好的职业道德，包括强烈的责任心、认真负责的工作态度、敬业爱岗的精神和主动服务的意识等。其中，最容易被忽略的是主动服务意识。项目经理应经常亲临服务一线，主动与业主沟通，了解业主的需求和潜在需求，开发新的服务项目。同时，服务意识还体现在一些举止的细节上，如见到辖区地上的烟头、纸屑，是通知工作人员清理，还是立即躬身拾起，体现了不同层次的服务意识。二、策划能力和决策能力项目管理的过程，包括总体实施方案和各部位的专项管理方案的策划、决策和实施，其实就是常说的PCDA循环，即计划→实施→检查→改进。无论是参与市场的投标，还是

为已获得委托的项目策划服务实施方案等，都由项目经理在循环的每一步做出正确的策划和决策，再由团队成员一同实现、实施。能否做出正确的策划和决策，是物业管理取得成功的重要因素之一，直接影响到物业管理企业市场机会的获得和管理效果的好坏。对在项目管理过程中遭遇的各种事件特别是突发事件的处理，更是对项目经理决策能力的全面检验。站在什么角度去分析问题，采取什么策略去解决问题，能否做到处变不惊，能否迅速抓住问题的核心，决策是否准确，调度是否合理，安排是否妥当，善后是否圆满……不同的决策，会导致不同的结果。决策正确，大事化小，功德无量；决策错误，则小事变大，后患无穷。三、团队建设能力物业管理绝不可能是一个人的“战斗”，优秀的服务质量必须源自整个团队的共同努力。再优秀的项目经理，如果没有团队的支持，是不可能搞好物业管理工作的。物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业，绝大多数员工的学历和素质不高。清楚掌握每位员工的情况，善于沟通与协调，掌握员工的思想动态，在生活上关心、工作上支持、学习上鼓励、管理上严格要求，从而打造出一支强大战斗团队，是每位项目经理的必修课程和管理使命。四、执行能力项目经理能否贯彻企业的战略意图？项目团队能否实现预定的目标？解决这两个问题的关键在于执行能力。执行力能力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会妨碍团队目标的实现，影响企业的战略规划和发展；相反，优秀的执行能力是实现优质管理和服务、在竞争中脱颖而出的有力保障。执行为一般通过指标量化、管理制度化，流程标准化，服务规范化来保障。项目经理必须具备这样的管理意识和理性思维，更必须具备贯彻实现的能力。出色的项目经理，往往是因为其更有实现构想的能力。

(新)项目经理的素质要求

项目经理的素质要求项目经理的基本素质和能力要求有哪些？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 ◆德：高尚的品德和奉献精神项目经理应该有高尚的品德，对ERP 项目的重要性有正确的认识。实施信息化管理是企业要经历的一次蜕变，这么重大的事情必须交给一个甘愿挑重担、能够承担责任的人来牵头。项目经理有责任感、有正气，才会带动整个项目组的责任感。相反，如果项目经理个人道德品质不良，就很容易出现以权谋私的行为，甚至会影响整个项目组成员的价值取向。我曾经见过一些项目经理，把负责ERP 项目当成自己在企业中捞得资本的途径，甚至有的企业，客户方的项目经理负责ERP 项目是为了掌握一些技能，积累跳槽资本。优秀的项目经理还需要有奉献精神，把项目看成其人生的一座座丰碑，把项目的成败看得跟生命一样重要。 ◆识：敢于创新的胆识由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的经验可以参照，再加上激烈的市场竞争，因此项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍、思想方法障碍和习惯的障碍等方面。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性；还有企业管理的惯性障碍，常常把习以为常的事当成是理所当然的事。如果项目经理完全被已有的框框束缚住，那么真正的创新是不可能的。 ◆能：管理能力和事务处理能力项目经理首先是项目的管理者。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要包括： 1.决策能力：项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的方法去解决，因此项目经理需要有很强的决策能力。 2.计划能力：要在一定的约束下达到项目的目标，因此项目经理必须制订细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程做一个系统的安排。 3.组织能力：是指项目经理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作