凤凰效应：企业浴火重生术

凤凰效应：企业浴火重生术

The Phoenix Effect

A Corporate Revitalization Program

提示：为使读者更好地理解本书内容，中文部分特增添了原著作者、译者简介、响应与讨论部分作为原书内容扩展补充。

目录

原著作者

译者简介

5分钟摘要

开始之前回归所有问题的起点

策略1决定企业最合适的领域

策略2调整方向，脱颖而出

策略3决定企业最适当的规模

策略4处理债务

策略5发挥运营资金的最高效益

策略6发挥员工的最高效益

策略7推出定位精准的产品

策略8找出最佳生产方式

策略9改进企业作业程序

MAIN IDEA

Before Beginning Get to the point of all the pain

Strategy 1Decide on the firm's optimum scope

Strategy 2Orient and then differentiate the business

Strategy 3Decide on the best size for the business

Strategy 4Handle debt

Strategy 5Get the most from your working capita

Strategy 6Get the most from your employees

Strategy 7Turn out well positioned products

Strategy 8Find the best way to produce the product

Strategy 9Improve the functional processes of the firm

响应与讨论

====================================================================== =========

凤凰效应

企业浴火重生术

提示：为使读者更好地理解本书内容，中文部分特增添了原著作者简介、译者简介和响应与讨论部分作为原书内容扩展补充。

原著作者

卡特·佩特（Carter Pate）

现为PricewaterhouseCoopers公司财务主管，主要职责是为各大企业提供策略咨询和执行工作。佩特在此领域已有20年的工作经验，曾主持过许多大型企业重整工作，并担任多家上市公司执行长及董事长，也是佩特、温特斯和史束顾问公司共同创办人。

哈伦·普拉特（Harlan Platt）

现为波士顿东北大学财务系所教授，专长在企业破产和危机管理。普拉特也是“企业重整专业经理人协会”及“911风险公司”的创办人，该公司专精于发展企业财务危机预测制度。他也担任多家在纽约证交所、纳斯达克交易所及爱尔兰证交所上市公司的董事职务。

译者简介

庄安祺

台大外文系毕业，美国犹他大学信息硕士，现服务信息业。

5分钟摘要

从古到今，所有企业都面临日益精进的必要性。不过一般说来，这种改变的强烈需求来自下列三种公司：

1.“好公司”冀望藉由不断调整企业方向，精益求精，成为顶尖企业。

2.“问题重重的公司”深知事态严重，因此需要一项能助其脱胎换骨、改头换面的计划。

3.“面临危机的公司”想亡羊补牢、脱离失败的深渊，而需要一个健全的危机管理。

“凤凰效应”是一套让企业起死回生的计划，其中包含9项策略，特别适用于发生上述三种状况的企业。在本质上，这些经过仔细计划、设计，以协助企业东山再起的策略，其效力在于尽可能使企业从现况达到预期的目的地。总而言之，“凤凰效应”中的策略是“好公司”不论时机好坏都会所采用的做法。

“在美国，永远都有东山再起的机会。美国文化本身就是建立在东山再起的基础上，任何人，只要有东山再起的决心和毅力，即使失败也有机会再次追求成功。这就是‘凤凰效应’的前提：绝不说‘绝不’。这套‘凤凰效应策略’已为许多公司带来成效，对你当然也会有效。我们要把这本企业脱胎换骨、起死回生的手册，献给所有对此有贡献的企业；更重要的是，献给愿以此重生的企业。其他企业做到了，你也一定做得到。”

——佩特与普拉特

开始之前回归所有问题的起点

主要观念

在展开企业重建过程前，得先决定公司所面对的问题，究竟是为了精益求精、脱胎换骨，抑或是危机管理。找出为什么浴火重生的痛苦是值得的。

支持概念

医师在开立处方前，必先诊断病人的病情。同样地，企业在决定采用最佳策略前，对负责扭转乾坤的经理人来说，核心要务是掌握眼前状况，并对所有状况了然于胸。

因此，负责扭转乾坤的经理人应该自问下列这些问题：

■是否有任何非法事情？

■是否有侵占公款或企业诈骗？

■有欠税未缴吗？

■是否有危及公司前途的法律纠纷？

■是否有人有意收购公司？

■公司目前财务状况如何？

了解上述这些问题（及其他重要问题）的答案后，就可由下列三种方案中，选择最恰当的企业更新决策：

一般而言：

■“精益求精法”是针对企业的财务与运营政策，提出策略性解决方案、修正案或提升项目。■“脱胎换骨法”则是引进大幅调整的财务及作业方式，通常也包含经营策略的修正。

■“危机处理法”通常会要求企业在财务政策与作业程序上，作出立即改变（如果时间许可的话）。

企业迈向浴火重生这条路之前，得先确定历经这样的过程后，会有什么好处。这样你就能了解为何遭受这样的磨难是值得的。

关键思维

“以专业眼光来看，我们观察到一件重要的事，就是多数公司实际的情况与自己所想的往往并不相符。运营稳定的公司往往会忽略自己的弱点，脆弱的公司则忽视自己的潜能，至于面临存亡危急的公司，则囊括两项缺失。其实所有的企业都不必如此，只要经常检视实时数据，运用我们所提的简单方法，不论公司强弱，领导人都可设定切实可行的明确目标，并年复一年地达成目标。”

——佩特与普拉特

策略1决定企业最合适的领域

主要观念

许多公司在长久运营后，便逐渐失焦，不是同时经营太多业务线，就是作业地点过多或不足。因此凤凰计划的第一步，就是要决定企业最合适的领域。

支持概念

这里所谓的“组织范畴”是指，企业的经营方向、企图心、机会与市场。当企业要决定经营范畴时，会受下列5项外在因素影响：

1.经济的荣枯。

2.竞争环境的新发展。

3.社会变迁和消费者购买习惯的变化。

4.新科技的可能性。

5.政府作为、法规或法律条文的改变。

一旦把这些因素纳入考虑，企业领导人就可针对企业最适合的领域，作出以下几种抉择：1.进入新业务领域，扩张版图。

扩张企业新版图的潜在好处在于：

·增加新收益，提高利润。

·填补产品线的缺口。

·阻止竞争对手进入你的产品领域。

·把固定成本分摊到更多的产品。

·加强企业品牌，增强辨识度。

2.退出某项业务领域，缩小版图。

当出现下列情形时，正是企业考虑缩小版图（出售或清算现有资产，或完全退出某项业务）的时机：

·资源不足。

·欠缺足够的关键技术或经验。

·业务单位鞭长莫及，难以管理。

·管理阶层不够投入。

3.维持企业目前的经营领域。

许多公司放弃了扩张机会，转而集中焦点、精益求精（期望有天成为世界级规模的企业）。对于有这样想法的组织，其焦点应集中在成为更好，而非更大的企业。

关键思维

“企业最重要的决策，就是决定什么样的事业领域最适合组织。一旦作成决定，就该迅速执行。别让现有事业领域决定组织未来规模，更重要的是，绝不大意轻忽界定事业领域这项议题，若视企业变大、变小或不变都与自己的判断无关，这么做是不负责任的。事业领域与企业财务状况的关系，就像心理与健康的关系一样，只要以正确的步调前进，企业自然会欣欣向荣。”

——佩特与普拉特

“就我们的观点来看，企业变大未必就是变好，同样的情况也发生在变小或维持不变。所有事物的价值并非固定不变的，其价值必须取决于事物的前后关联。”

——佩特与普拉特

“事情永远不是仅如表面所见。”

——佩特与普拉特

策略2调整方向，脱颖而出

主要观念

调整企业方向，意味着要确定企业所有资源与作业都能吻合企业目标。方向正确的企业自有独特之处，使其能从市场上所有竞争对手中脱颖而出。

支持概念

没有任何企业能做到面面俱到，因为这是不可能的任务。所以经理人在作“价值”和“效用”决策时，必须在企业的“价值/效用”与究竟想提供何种产品或服务以及怎么收费之间，有所取舍。

在“价值”和“效用”属性中，可能会有下列4种商业导向：

“高价值”意味着顾客购买产品或服务，是因你所提供的质量。在顾客心中，价值的高低，是根据下列三项组合要素：

1.价格。

2.与其他同质产品相较的质量。

3.耐用度。

“高效用”意指，产品或服务可吸引各类型的顾客。正如“价值”一样，“效能”也有高低程度之分，通常可由下列2项要素决定：

1.便利性或有效性。

2.吸引力——商品或服务的风格和创新。

企业可从下列4种商业导向，选出自己的事业定位：

1.名声信誉

消费者愿意付出顶级价格购买的商品，如奔驰轿车、劳力士手表等。

2.实用性

并非因质量而购买的商品，像是为了方便而购买快餐等。

3.价值

虽然商品的市场不大，但在消费者心中价值很高，例如陆、海军军用商品。

4.非消费导向

规格化的作业，不受消费者影响，如铁路业。

一旦企业决定自己的方向，就必须运用所有资源，朝着既定方向努力。如果组织试图采取2种以上不同的方向，结果只会模糊市场，混淆顾客。好企业知道自己的方向，也会确实遵行这个方向。

通常企业设定自己方向的方法，是以商品和服务的价格作为决定点，姑且不论这个决定是经过深思熟虑，抑或是因应现有竞争对手而做的反应，都会对后续有所影响。

不过，请牢记下列各点：

■方向绝非固定不变——且会随顾客的喜好而改变，随科技和新竞争的出现而进步。好公司永远与顾客同步，并时时调整方向。

■变更企业方向不仅困难，还耗时和耗费金钱——当事业面临危机而改变企业方向，结果往往造成分心。

■不论任何时刻，经理人若想调整业务方向，时机都必须是第一考虑——时机太慢，顾客就可能被竞争产品抢走；时机太早，会混淆市场。因此许多企业会把调整方向的时机，放在重大购并或企业重组时。

关键思维

“致富之道的路上铺着大家真正需要、渴望且乐于掏钱购买的产品。想步上致富之道，必须把产品瞄准正确的顾客，那些你能完全了解其需求并加以满足的人。”

——佩特与普拉特

“‘导向’这个英文源自拉丁文，其意义是指当太阳升起时，朝东方望去，象征着新生。由我们的观点来看，伟大产品的诞生乃是为了那个正等着它的市场。”

——佩特与普拉特

“是否有方法可确保企业永远不会走错方向？不幸的是，这可能需要拥有非‘常人’的透视力。预测消费者口味、竞争对手行动或科技发展方向，都超出一般经理人的能力。然而经理人应该要提高警觉，随时准备意外发生时能临机应变。事实上，经理人的训练也应强调耐心的重要性，不能太快就改变方向。若说太晚才发现方向不对是项错误，那么太快改变市场定位也是同样严重的错误。为了变更方向而有所调整是容易的，但要成功实行，却非常困难。作任何重大决定，都必须经过测试和评估的过程。”

——佩特与普拉特

“埃及神话中传说的凤凰是只紫金相间的美丽雄鸟，在沙漠生活了500年，最后在火葬柴堆上引火烧身，于是另一只凤凰由灰烬中新生，如此这般的循环不已。关于凤凰的神话其实和太阳崇拜有关，后来融入希腊神话中，使凤凰成为不朽象征，最后则成为基督教的寓言，

预示基督的重生。身为企业重整专家，我们也和其他人一样礼赞浴火重生的凤凰。它象征我们的任务，让你的公司蜕变。运用我们的方法和先例，几乎所有组织都可用自己原本就习惯的方式重获新生，繁荣兴盛。”

——佩特与普拉特

策略3决定企业最适当的规模

主要观念

企业重整的第三项策略，就是要决定究竟该扩大、缩小规模，抑或保持现状？

支持概念

传统上，事业规模愈大，所掌控的经济规模就愈能压低成本，因此许多经理人都借着下列三种方式扩大事业规模：

1.与其他公司合并；

2.买下其他公司；

3.开创新业务线，达成内部成长。

然而从企业重建或“凤凰效应”的角度来看，问题在于规模较大是否能协助公司改进目前状况。压低成本未必就能带来较大利润，因为其他经费依然会大幅增加。

要决定最适当的企业规模，必须评估下列几项重要因素：

1.组织目前的事业策略——究竟是需要扩张成长，攻下更高市场占有率，抑或专注在特定市场利基？

2.产业现况——扩大规模是否能阻挡其他竞争者进入你的市场？

3.是否有任何增加成本的潜在因素——举例来说，当组织规模扩大后，沟通和决策是否变得困难得多，因而抵消了扩大规模的好处，反倒是增加成本？

决定企业最适当规模的关键标准是“成本/毛利”百分比。仔细考虑这一点，然后决定企业最适当的规模，在评估扩大或缩小事业规模方案时，务必谨记此点。若提案能降低毛利比中的成本，就该积极进行。相反地，若扩展计划只会增加毛利比中成本的部分，就该放弃。

关键思维

“若公司年度销售成长率介于10%至15%间，那么我们认为，毋需为扩大经济规模而考虑购并。这样的成长速率让你有足够的时间思考问题，并适时对那些与基本措施相关的问题作出决定，只是这样的时间还不到能够发展超越现有设备或信息科技的地步。然而，一旦成长率超过15%，问题就来了。像是空间日渐狭窄，部分员工没有工作空间；聘请了新人，人力资源部却无法迅速处理，反而犯下许多错误，比如已离职员工照旧出现在薪资名单上。”

——佩特与普拉特

“商界最残酷的两个事实，一个是规模大却不能保证绝不会失败，另一个则是规模上的优势并不会永远存在。因此，是否该扩大规模、避免增加成本，应该视个别情况而定。”

——佩特与普拉特

策略4处理债务

主要观念

有效处理债务是第四项企业重振策略，在实际执行面，共有三种可兹运用的方法：

1.重组——更换负债项目；

2.重新协商——改变负债条件；

3.寻找可能的购并者或交换资产。

支持概念

对许多企业而言，过多债务只会使自己举步维艰，难以向前迈进。要卸下这样的重担，替未来创造成长繁荣的环境，可运用下列三种策略：

1.重组

重组的动机通常来自某些特殊事件，因而引发主要债权人或其他利益相关者的迫切需求。幸而重组并非全然是坏事，许多经营非常稳当的公司也常为因应市场变化而进行重组。

所有参与重组的人都不免都想知道：“公司会如何运用额外现金和出售资产所得收益？”在大家热烈讨论后，会产生下列三种常见的重组计划：

■债权人变为股权持有人——把现有债务转为新资金股份。

■吸引新投资人提供更多资金——提供特别的条件或其他股东所没的诱因。

■让偿还债务与特定的事件产生关联——如销售某项资产或交易结账期，这时现金流量就会是正的。

只要心态正确，财务重组就有机会挽救先前的错误管理，改善公司财务结构，迎合已改变的市场状况。

2.重新协商

大部分企业经理人对重新谈判现有债务的想法感到不自在，因为这样似乎意味着失败。然而实际的情况是，重新谈判远比破产或清算等大动作的代价要小得多。在许多时候，重新协商对所有相关人都有好处。

重新协商的可行性建立在这么做对双方都有利的基础上。重新协商通常会有三项步骤：

■双方都必须了解，现有关系是有问题的。

■有必要就如何改善现况以及达到目标的种种方法，进行讨论。

■需要重议双方均同意缩减、延迟或重订彼此义务的新合约。

根据实际经验得知，大部分债权人都了解，让企业继续经营，绝对比让它陷入困境来得好，因此不妨大胆提出“双赢”的建议。

3.合并或资产交换

以合并作为降低成本或成长的机会，非但能让企业声名大噪，也能拯救积弱不振的公司。当业务不振的公司和体制健全的公司合并时，几乎可以立即获得：

·较好的管理人才。

·提高市场能见度。

·以更优惠的条件获得资金。

·更大的客源及其他共同的营销资源。

通常合并伙伴是否合适，是明显易见的。尽管如此，合并的双方依旧都想争取有利地位，使得谈判过程变得冗长复杂。因此有时财务健全的公司甚至宁可买下破产的公司，也不愿先谈合并。

在许多合并谈判中，价格常是讨论的焦点，购并者往往以低于市价的价格收购欲出售公司的股票。然而好的购并对象有一项重要特色，就是被购并者的长期利润是不减反增的。

购并案通常会出现，体制较健全的公司因接管了较弱公司的资产和运营而获利的情况。不过若决定合并的两家企业是旗鼓相当时，也可藉由资产交换或资源共享的方式，产生新的综效。因此资产交换也是可行的“凤凰效应”策略。

关键思维

“大家总认为重组、重新协商、合并，都是退居防线的做法，是为了逃避策略的失败。其实，这三者是企业浴火重生的三大‘凤凰效应法’，是商界再生的力量，我们也应当如此运用。”

——佩特与普拉特

“当马克吐温游历欧洲时，有天打开当地报纸，却看到自己的讣闻。他赶紧量了量脉搏，然后回电给美联社，说道：‘有关我死亡的报道有夸大之嫌。’这正是表现不佳的企业领导人应有的正确态度。不论别人怎么说，每家积弱公司还是有自己的压箱宝，只等着被有创意、意志坚定的救主发掘罢了。拯救挣扎企业的技巧，在于找出这些企业原本连自己都不知道的压箱宝。”

——佩特与普拉特

“就我们的经验而言，体制健全的企业对与积弱企业的合并前景，总是过分乐观，期待过高的结果往往易受打击，个中原因之一是，积弱公司常常不肯直接吐露自己的缺点。但这并非是指要避开所有积弱企业，而是建议健全企业在进行合并时，应该更加谨慎、详加调查、