WINCC 7 SP3授权办法

如何进行有效激励与授权课程要点

《如何进行有效激励与授权》课程要点 【课程背景】： 对于员工管理工作而言，激励是一种方法，更是一门艺术。掌握激励员工的技巧，根据不同的情况，面对不同的员工，选择合适的激励方法，并运用行之有效的手段对员工加以管理，无疑是成功管理的制胜法宝。 【课程收获】： 1.掌握激励的理论与模型，了解激励员工对工作的重要性 2.灵活运用有效激励下属的各种方法与技巧，从而激发员工士气，引爆员工潜 力，为企业创造最高的效益。 3.营造良好的工作氛围，有效地改善人际关系，并提升团队的凝聚力 4.掌握如何有效授权等 【课程对象】： 企业各级管理干部，如：总经理，经理，课长，科长，主任，班组长等管理人员【课程时数】： 6小时 【教学方法】 小组讨论法，案例分析、角色扮演法，情景模拟法，问与答，小组竞赛法等 【课程大纲】 引言 ◆智力测验题目 - 如何让一头驴喝水? ◆故事案例分析 - 猎狗的故事 第一章、从管理的概念谈激励

◆管理的基本定义 ◆管理 = 竹+官+法+理+情 ◆事在人为的管理 ◆ X+Y=Z 理论 ◆名人谈管理与激励的关系 ◆激励的作用 第二章、激励的定义与原理 ◆想一想 ◆激励的定义 ◆技术人才管理知识架构模型 ◆激励的原理 ◆马斯洛需要层次理论 ◆双因素理论（赫兹伯格） ◆公平理论（亚当斯） ◆期望理论（弗莱姆） ◆强化理论（斯金纳） ◆讨论：我们为什么来工作？ 第三章、激励常用的方法与技巧 ◆案例：你愿意接受这份工作吗？ ◆激励的误区 ◆员工对领导者期望 ◆四种员工类型与激励的方向 ◆激励员工士气的十五大技巧

◆案例分析：你会如何选择？ ◆例：海尔OEC管理法基本思想与激励 ◆激励的五大策略 ◆思考：你认为上级领导如何激励你才会更加激情的投入工作？ ◆激励员工士气的十五大技巧 ◆案例：加薪之后 ◆常见的几种激励方式 ◆佛祖的三句话 ◆肥皂水效应 ◆热炉法则的三个原则 ◆经典故事：赞美的力量 ◆皮格马利翁效应:满怀期望的激励 ◆课堂小游戏 第四章、如何进行授权激励 ◆自测：你会授权吗 ◆授权的正确理解 ◆职务权限的三项内容 ◆为什么要授权 ◆授权困难的原因 ◆案例练习：授权的工作有哪些？ ◆不能授权的工作有哪些？ ◆案例分析：问题出在哪里 ◆授权过程的五个步骤

授权的方法与原则

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解授权的方法与原则； ●了解授权的表现时机； ●了解授权在管理中的重要性。 授权的方法与原则 一、掌控授权的方法 当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。 1.授权时机 有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权。 综上所述，授权的时机表现在以下几个方面： 第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；

第二，想培养接班人时； 第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。 2.行之有效的方法 领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法，以便于授权的价值体现。一般而言，授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。 充分授权 充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。 不充分授权 不充分授权也称为特定授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。 弹性授权 弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 制约授权 制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏。 与此同时，领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式，概括起来：内容型、行为型、结果型、人文型。

有效的授权方法和技巧

有效的授权方法和技巧 大纲 一、领导干部需要授权的理由 1.从领导干部本身出发 2.从下属的角度出发 二、授权概述 1.授权的定义 2.授权的意义 3.授权的方法 4.授权的原则 5.授权的评估 6.有效授权应具备的心态和技巧 知识点汇总 T01：领导干部需要授权的理由 T02：授权的定义 T03：授权的意义 T04：授权的方法 T05：授权的原则 T06：授权的评估 T07：有效授权应具备的心态和技巧 正文 21世纪是一个信息时代。面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。 一、领导干部需要授权的理由

1.从领导干部本身出发 在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。当蜀魏交战之时，相持在五丈原。蜀国的使者来到魏军营中的时候，司马懿不问军事，只问饮食起居。当他听说诸葛亮黎明即起，深夜才睡，罚二十军棍以上的事都要亲自过问的时候，他便断定说：“亮将死矣”。更可悲的是，虽然诸葛亮最后实现了自己的诺言“鞠躬尽瘁、死而后已”，但是蜀国仍是三国中最先灭亡的国家。 现在我们自己来想一下，“我的工作很忙吗”？如果我们感到很忙的话，就需要引起注意了。请思考一下：我在忙什么？我花了大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么总是忙不完呢？我是不是也陷入了这样一个越升职越忙碌的怪圈？很多领导者每日奔波不停，却发现整体工作效能、工作绩效并没有因此而很大地提升，有时候还会因为这个岗位离不开自己，自己还不能得到晋升。如果是这样的话，那么这些领导者很可能就是走进了一个“包揽一切、凡事都要亲力亲为、或者是被下属过分依赖”的误区。 2.从下属的角度出发 现在的员工正逐步向知识型员工进行转变。“知识型员工”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克首先提出的，他认为知识型员工最大的特点是：（1）知识型员工拥有较高的知识学历和综合能力素质，不仅对于专业知识，而且对于经济、

《项目管理中的授权技巧》

精品文档 项目管理中的授权技巧 项目管理实践证明：，!人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。 尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项

目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。 权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。 ⒈项目管理中授权的必要性 在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。 项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许

管理者五种恰当的对下属授权方法

01/ 对下属的授权应当分工明确 管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。 02/ 不要对完成任务的方法提出要求 除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。 03/ 允许下属参与授权的决策 每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。 04/ 使其他人知道授权已经发生 授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。 05/ 对接受授权员工进行监督和控制 没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。 随机读管理故事：《鹦鹉》 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

有效授权的要点和技巧 试题及答案

有效授权的要点和技巧试题及答案单选题 1. 一般来讲，组织可以寻找有用之才的方向是：√ A组织内部 B竞争对手的组织 C人才市场 D别人介绍 正确答案： A 2. 下列不属于组织在制定标准时经常陷入的人才选拔误区的是：√ A完美主义倾向 B委曲求全倾向 C急功近利倾向 D高学历 正确答案： D 3. 关于领导者授权态度表述错误的是：√ A不能放手 B显示信任 C永远支持 D取得承诺 正确答案： A 4. 关于任务与成果的明确表述不正确的是：√ A是充分授权的基本条件 B是使授权变得充分的保障 C是明确其他授权内容的基础 D是明确其他授权内容的前提

正确答案： 5. 下列不属于员工激励方法的是：√ A因人而异 B事后给予表扬和肯定 C提供信息支持 D让员工参与决策 正确答案： B 6. 怀有较高才能、胸有大志的人最在乎的东西不包括：√ A成就感 B独立性 C挣多少钱 D地位 正确答案： C 7. 面对反授权的时候，领导需要下属做的事情包括：√ A做四个以上的方案 B对方案有很好的阐述 C仅对方案进行评估 D思考、讨论 正确答案： D 8. 作为上级，面对下属反授权的时候，表述错误的是：√ A不要为下级起草稿件 B不要替下级主动提议 C不要帮助收集材料 D不要提供任何协助

正确答案： 9. 有些管理者不想招聘优秀人才，是因为害怕优秀人才：√ A比自己更受欢迎 B会频繁跳槽 C威胁自己的利益 D要求高工资 正确答案： C 10. 关于到达授权目的的期限表述不正确的是：√ A规定的方式有多种 B在一个期间内任意时间 C规定的方式是单一的 D必须在指定的时间点 正确答案： C 判断题 11. 处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越少。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 授权事项中，最重要的内容就是下属的能力。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。√ 正确 错误

加贸类业务授权操作方法

加贸类业务授权操作方法 一、授权说明： 1.加贸企业委托代理企业做无纸化手册新资料库备案、无纸化手册新手册备案之前，需要授予预录入公司“代理预录入权限”。 2. .加贸企业委托代理企业做深加工结转申请表录入、内销征税联系单录入、无纸化手册资料库变更、无纸化手册变更之前，除了授予代理企业“代理预录入权限”外，还要授予“无纸化手册、备案资料库操作权限”。 3、电子账册企业委托代理企业办理账册变更、账册报关、内销征税联系单录入、深加工结转申请表录入之前除了需要企业授予委托代理企业“代理预录入权限”外，还要授予“电子账册操作权限”。 二、授权方法： 授权操作大体分为2步： （1）授权企业用法人卡授权至被授权企业的法人卡。 （2）被授权企业用法人卡给本企业的操作员卡进行授权。无纸化手册备案资料库授权、代理预录入授权只需要做一次。而对于无纸化手册通关手册授权，企业每备案一份通关手册，都需要进行“通关手册授权”。 完成授权后，被授权企业即可操作该手册的备案/变更、内销征

税联系单、深加工结转等操作。 1. 代理预录入授权操作步骤如下： （1）使用企业法人卡登陆QP改进版系统，点击“加贸权限管理”： 图2 （2）点击“代理预录入”菜单——“企业间代理预录入授权”菜单：

出现下图： 图4

（3）在“授予权限类别”上勾选相应项授权目项，输上代理企业代码回车到底，点“保存”即可。 图5 （4）使用代理公司法人卡操作登陆QP改进版系统，点击“加贸权限管理”：

（5）点击“代理预录入”菜单——“企业间代理预录入授权”菜单：

图7 （6）在“授予权限类别”中选择相应授权的项目，选择“是否授给全部操作员卡”（选“是”，操作员卡号无须录入，选“否”,录入要 操作该手册的操作员卡号）回车到底，点击“保存”按钮，完成授权。

第六讲 有效授权技巧(下)

第六讲有效授权技巧（下） ? 授权不力的主要因素 ? 1.不愿授权的原因 工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： ( 缺乏信心 对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 ( 害怕挑战 担心下属的成长对自己形成威胁。 ( 失去控制 如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 ( 效率假象 效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。 ? 2.授权的障碍分析 授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素：( 不愿授权； ( 不够条理； ( 自己不容代替； ( 不接受异己； ( 不信任别人； ( 授权太滥，事无大小，全部授权； ( 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； ( 担心失去控制； ( 不喜欢下属超越； ( 工作主义倾向； ( 技术专家心态； ( 自己做会更快。 ? 【案例】 王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？ 王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。 ? 何种工作可以授权 ?

有效授权的方法与技巧

有效授权的方法与技巧 作者昊博浏览 93 发布时间 09/10/15 引子案例：王安电脑的败落与微软的昌盛 结论：有效授权是基业长青的关键 调查结论：中国经理人授权现状 一.为什么要授权？ 1.高效地完成企业的工作任务 案例：中国某企业总经理的一天 2.员工的能力培养和素质提升 案例：韦尔奇的提拔政策 3.授权激励的现实必然性 案例：希尔顿的用人之道 二.有效授权的原则 1．信任 1）授权以后不信任下属的后果 2）信任部下对双方都有利 狼的哲学 猴子哲学 案例讨论：不信任是最大的成本 案例1：中国某通信公司转卖？ 案例2：美国某著名公司的振兴？ 案例3：某日本公司的振兴 2．评价风险 1）经理在授权以前应充分评估风险、损失。 2）自己还有领导责任，要承担“用人不当”的责任。

3）可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围。案例1：皇帝培养太子 案例2：公司总裁培养接班人 3．权责利对等 案例1：小希尔顿的苦恼 案例2：汉武帝登基的前十年 4．授权与控制的平衡 1）如果只进行授权不加控制，则会导致权力的失控和混乱。 2）必须明确授权的范围，还必须有相应合理的目标考核制度。 案例1：国家的行政监察机构 案例2：红塔集团的前总裁 案例3：中国某总裁接待美国某董事长 5．职能的重新定义 案例3：欧美企业的规范化管理—职位说明书 三.管理者对待授权应该有的态度“三R”式授权 1.Respect(尊重) (1)对受权者工作方式的尊重 (2)对受权者生活和家庭的尊重 (3)对受权者工作成就的遵重 (4)对受权者人格的尊重 2.Resource（资源） 提供资源是管理者对受权者的责任 3.Retry（重复） 再受权是对人才的尊重和继续培养

(完整版)如何有效授权

第一讲授权的概念和意义（上） 检讨初级经理人的工作现状 （一）工作忙吗 学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑： 初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。 初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？ 为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。 初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？ （二）离岗测试 国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。 如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。 为什么要学习授权 （一）授权的概念

授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。 上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。 授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。 （二）忙碌的主管 1．误区：职位越高越忙碌 职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。 2．您是忙碌的主管吗 您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。 您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。 【案例】 曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。

有效授权的要点和技巧课后测试题答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 一般来讲，组织可以寻找有用之才的方向是：√ A组织内部 B竞争对手的组织 C人才市场 D别人介绍 正确答案： A 2. 下列不属于组织在制定标准时经常陷入的人才选拔误区的是：√ A完美主义倾向 B委曲求全倾向 C急功近利倾向 D高学历 正确答案： D 3. 关于领导者授权态度表述错误的是：√ A不能放手 B显示信任 C永远支持 D取得承诺 正确答案： A 4. 关于任务与成果的明确表述不正确的是：√ A是充分授权的基本条件 B是使授权变得充分的保障 C是明确其他授权内容的基础 D是明确其他授权内容的前提

正确答案： C 5. 下列不属于员工激励方法的是：√ A因人而异 B事后给予表扬和肯定 C提供信息支持 D让员工参与决策 正确答案： B 6. 怀有较高才能、胸有大志的人最在乎的东西不包括：√ A成就感 B独立性 C挣多少钱 D地位 正确答案： C 7. 面对反授权的时候，领导需要下属做的事情包括：√ A做四个以上的方案 B对方案有很好的阐述 C仅对方案进行评估 D思考、讨论 正确答案： D 8. 作为上级，面对下属反授权的时候，表述错误的是：√ A不要为下级起草稿件 B不要替下级主动提议 C不要帮助收集材料 D不要提供任何协助

正确答案： D 9. 有些管理者不想招聘优秀人才，是因为害怕优秀人才：√ A比自己更受欢迎 B会频繁跳槽 C威胁自己的利益 D要求高工资 正确答案： C 10. 关于到达授权目的的期限表述不正确的是：√ A规定的方式有多种 B在一个期间内任意时间 C规定的方式是单一的 D必须在指定的时间点 正确答案： C 判断题 11. 处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越少。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 授权事项中，最重要的内容就是下属的能力。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。√ 正确 错误

授权的方法与原则

学习导航 通过学习本课程，您将能够： ●了解授权得方法与原则; ●了解授权得表现时机； ●了解授权在管理中得重要性. 授权得方法与原则 一、掌控授权得方法 当领导太忙、业务太多,不在现场或就是处在紧急状态时，就应该就是授权得准确时机。例如,客户投诉需要现场马上进行处理,这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户得抱怨,想办法不把事情变大.员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工得授权”. 1、授权时机 有着远大理想得管理者，如果发现自己总就是在重复地做着某些无关紧要得事情，或总就是吃力地做一些自己不擅长得事情,而有关组织竞争力与发展状态得重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑就是否需要授权。 综上所述,授权得时机表现在以下几个方面： 第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时； 第二，想培养接班人时； 第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。 2、行之有效得方法 领导在给下属授权得过程中要掌握行之有效得方法,以便于授权得价值体现.一般而言，授权得方法分为:充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权. 充分授权 充分授权也叫一般授权,指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作.以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务,而就是上级向下级发布一般工作指示。 不充分授权 不充分授权也称为特定授权,就是指上级行政主体对于下属得工作范围、内容、应达成得目标与完成工作得具体途径等都有详细规定,下级行政主体必须严格执行这些规定。 弹性授权 弹性授权，又称动态授权，就是指在完成任务得不同阶段采用不同得授权形式。 制约授权 制约授权又叫复合授权,就是把某项任务得职权分解授给两个或多个子系统,使子系统之间产生相互制约得作用，以免出现疏漏。 与此同时，领导在授权得过程中,针对四种方法也要提出相应得管理模式,概括起来:内容型、行为型、结果型、人文型。

有效授权的要点和技巧课后测试

有效授权的要点和技巧课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 一般来讲，组织可以寻找有用之才的方向是：√ A组织内部 B竞争对手的组织 C人才市场 D别人介绍 正确答案： A 2. 下列不属于组织在制定标准时经常陷入的人才选拔误区的是：√ A完美主义倾向 B委曲求全倾向 C急功近利倾向 D高学历 正确答案： D

3. 关于领导者授权态度表述错误的是：√ A不能放手 B显示信任 C永远支持 D取得承诺 正确答案： A 4. 关于任务与成果的明确表述不正确的是：√A是充分授权的基本条件 B是使授权变得充分的保障 C是明确其他授权内容的基础 D是明确其他授权内容的前提 正确答案： C 5. 下列不属于员工激励方法的是：√ A因人而异 B事后给予表扬和肯定 C提供信息支持 D让员工参与决策 正确答案： B

6. 怀有较高才能、胸有大志的人最在乎的东西不包括：√A成就感 B独立性 C挣多少钱 D地位 正确答案： C 7. 面对反授权的时候，领导需要下属做的事情包括：√ A做四个以上的方案 B对方案有很好的阐述 C仅对方案进行评估 D思考、讨论 正确答案： D 8. 作为上级，面对下属反授权的时候，表述错误的是：√A不要为下级起草稿件 B不要替下级主动提议 C不要帮助收集材料 D不要提供任何协助 正确答案： D

9. 有些管理者不想招聘优秀人才，是因为害怕优秀人才：√A比自己更受欢迎 B会频繁跳槽 C威胁自己的利益 D要求高工资 正确答案： C 10. 关于到达授权目的的期限表述不正确的是：√ A规定的方式有多种 B在一个期间内任意时间 C规定的方式是单一的 D必须在指定的时间点 正确答案： C 判断题 11. 处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越少。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 授权事项中，最重要的内容就是下属的能力。√

有效授权的要点和技巧

有效授权的要点和技巧 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 一般来讲，组织可以寻找有用之才的方向是：√ A组织内部 B 竞争对手的组织 C 人才市场 D 别人介绍 正确答案： A 2. 下列不属于组织在制定标准时经常陷入的人才选拔误区的是：√ A 完美主义倾向 B 委曲求全倾向 C 急功近利倾向 D高学历 正确答案： D 3. 关于领导者授权态度表述错误的是：√ A不能放手 B 显示信任 C 永远支持 D 取得承诺 正确答案： A 4. 关于任务与成果的明确表述不正确的是：√

A 是充分授权的基本条件 B 是使授权变得充分的保障 C是明确其他授权内容的基础 D 是明确其他授权内容的前提 正确答案： C 5. 下列不属于员工激励方法的是：√ A 因人而异 B事后给予表扬和肯定 C 提供信息支持 D 让员工参与决策 正确答案： B 6. 怀有较高才能、胸有大志的人最在乎的东西不包括：√ A 成就感 B 独立性 C挣多少钱 D 地位 正确答案： C 7. 面对反授权的时候，领导需要下属做的事情包括：√ A 做四个以上的方案 B 对方案有很好的阐述 C 仅对方案进行评估 D思考、讨论 正确答案： D 8. 作为上级，面对下属反授权的时候，表述错误的是：√

A 不要为下级起草稿件 B 不要替下级主动提议 C 不要帮助收集材料 D不要提供任何协助 正确答案： D 9. 有些管理者不想招聘优秀人才，是因为害怕优秀人才：√ A 比自己更受欢迎 B 会频繁跳槽 C威胁自己的利益 D 要求高工资 正确答案： C 10. 关于到达授权目的的期限表述不正确的是：√ A 规定的方式有多种 B 在一个期间内任意时间 C规定的方式是单一的 D 必须在指定的时间点 正确答案： C 判断题 11. 处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越少。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 授权事项中，最重要的内容就是下属的能力。√ 正确 错误

有效授权与员工激励培训

第一部分：课程大纲 有效授权与员工激励培训 讲师：冯崑 课程时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：领导者、管理层 培训背景： 要想成为一名优秀的管理者，参透“一手软，一手硬；一手授权，一手控制”的授权之道，是非常重要的。成功的管理源自成功的授权。只有参透授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。 课程目标： 1、有效授权技巧 2、提升授权艺术 3、用授权培育“人才” 4、学习正确合理的授权方法； 5、激励员工斗志与团队士气； 6、掌握激励员工士气的实战技巧。

专注·专业·共赢 课程大纲： 第一天：有效授权的内容 一、认识授权（互动环节） 技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来 技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来 技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才 技能点4：如何通过授权提高组织的凝聚力 技能点5：如何通过授权提高组织的创新能力 技能点6：如何通过授权选拔组织后备领导人才 技能点7：如何评估自己的授权表现 二、理解授权的内涵 1、授权前的准备 2、授权的益处 3、认识你的工作环境 4、转变观念 三、四类授权的方式与作法 1、操控型授权的方式与作法 2、教练型授权的方式与作法 3、顾问型授权的方式与作法 4、协调型授权的方式与作法 四、授权是为了更好的管理 1、真正的管理就是减少管理 2、管理者的角色转变 3、授权是现代管理的重要原则 4、懂授权，才是好领导 5、授权不会危及自己的职权 6、管理的至境就是放权 7、做一个授权的高手 8、不要成为凡事包揽的老妈子

管理者有效管理授权的案例、分析及方法

管理者有效管理授权的案例、分析及方法 无授权团队管理 案例： 某公司某车间的岗位设置如下：车间主任一名，工人若干名。车间主任工作态度端正，尽职尽责，外围同事也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间员工却不认可这位主任，甚至对他一肚子意见，最让员工不满意的地方是这位主任在日常工作中，无论大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，唯恐出差错。 案例分析： 这位主任过分强调了基层管理人员“身体力行”的作用，不知道授权，弄得工人手足无措，导致形成了“领导干、工人看”的局面，造成员工一致的抵抗情绪。 作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。 团队管理之妙：授权 案例： 杰克?韦尔奇在担任美国通用电气公司的CEO时，有一次公司要组织管理人员去户外拓展。活动前一天，韦尔奇给参加者每人发了一顶帽子和一双球鞋，然后问大家：“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤，你们会有什么感受呢？”

这时，大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。” 韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。” 案例分析： 这段话看似与管理无关，实际上却在告诉管理人员们：管理之妙在于抓关键，而不是胡子眉毛一把抓。什么是关键？头和脚是关键。什么又叫胡子眉毛一把抓？从头管到脚就是胡子眉毛一把抓。 如果不想胡子眉毛一把抓，只想管头和脚，那就要学会授权，把不该由自己做，或可以交给部属做的工作，授权给部属去完成，这既是对部属的信任，也可以让自己走出繁忙，更好地去完成更重要的工作。 管理者要懂得授权对团队的意义： 授权出现的“误差状况”

有效授权技巧

有效授权技巧（上） 为什么要学习授权 1.授权是新时代提出的新课题 时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。 授权是企业管理的一个重要环节； 授权是主管必须掌握的必要管理技巧； 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高； 主管应该处理更重要更有价值的事务。 2.忙碌的主管 误区：职位越高越忙碌 职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。 考虑：您是忙碌的主管吗？ ①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。 ②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ③为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。 【案例】 曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。 ④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？ 如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作更轻松，更有效。 3.历史的反思 诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。 4.自我评估

有效授权技巧

有效授权技巧(上) 为什么要学习授权 1、授权就是新时代提出的新课题 时代的变迁使管理者在职能与定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像就是监督者,她们的工作围绕PDCA(计划、执行、控制、行动)展开。但到了21世纪,管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以,今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励与培育的技巧。 授权就是企业管理的一个重要环节; 授权就是主管必须掌握的必要管理技巧; 只有通过授权,才能将有关责任与任务有效地分配给不同的下属,使任务顺利完成,导致团队绩效提高; 主管应该处理更重要更有价值的事务。 2、忙碌的主管 误区:职位越高越忙碌 职位越高越忙碌就是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停,到了下班的时候回头想想,才发现全部就是琐碎的小事,整体工作没有很大提升。这就就是一个误区,一个凡事都要亲力亲为,包揽一切的误区。 考虑:您就是忙碌的主管不？ ①我们的管理工作忙不？如果您感到很忙的话,就需要引起注意了。 ②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要不？就是有价值的工作不？ ③为什么总就是忙不完,而且越来越忙？ 大多数的员工都有依赖性,如果领导不懂得授权,下属就会事无巨细都向领导反映,找领导解决。领导自己的工作不断被打断,变得越来越忙,工作越积越多。造成这种结果的原因不就是下属素质太差,而就是领导能力不强,不懂得授权。 【案例】 曾经有人做过一个试验,假如写一篇文章,每8分钟打断一次的话,写多少年都写不完。因为当人坐下来,开始思考、酝酿,再准备动笔正好就是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下,思路永远就是混乱的。对主管来说也就是一样,自己正常的工作不断被打断,结果就就是工作越积越多,忙也忙不完。 ④您就是团队中不可或缺的人物不？为什么？ 如果您觉得您就是团队里不可或缺的人物,或者只要您离开几天,您的团队就无法顺利工作,那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份,使您的工作更轻松,更有效。 3、历史的反思 诸葛亮就是历史上赫赫有名的人物,用现在的观点来瞧,她也就是优秀的管理者,可以“运筹帷幄,决胜千里”。但她不懂得授权,事必躬亲,对别人不信任、不放心,以至于“鞠躬尽瘁,死而后已”。她也不懂得培养人才,三国初期,蜀国有“五虎上将”,可刘备死后,到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将,廖化当先锋”的局面。