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论如何利用项目管理方法提高工作效果

论如何利用项目管理方法提高工作效果
论如何利用项目管理方法提高工作效果

论如何利用项目管理方法提高工作效果

一、什么是项目管理

1、项目管理是什么

2、项目范围管理

3、项目时间管理

4、项目成本管理

5、项目质量管理

6、项目沟通管理

二、如何做好项目管理

1、项目管理如何做

2、如何安排项目进度

3、如何管理项目成本

4、如何管理项目质量

5、如何确定项目沟通计划

三、如何做一个成功的项目管理者

1、项目经理的职责

2、项目经理的素质

3、项目经理的知识构成

4、项目经理的关键技能

1、项目管理是什么

项目管理到底是什么?抽象的说就是为实现项目目标而协调关系,

整合资源

的过程;

具体来讲就是为提供某项独特产品与服务或者说成果所做的临时性或一

次性努力的过程。

通过对这门课程的学习,

开阔了视野,

学到了很多自己不知道的内容,

这些

内容都是平时容易被忽视的,

能提高工作效率和工作质量的。

同时还发现了自己

在管理上常犯的一些错误,

以前一直以为管理时间很容易的事情,

是一件简单的

事情,

现在才发现原来管理是一门非常深的学问,

你永远都无法全面掌握的学问。

在今后的学习或工作当中我会重新定位自己的职能和绝色,以较少的时间实现较

多的效益。

当然,

这些还远远不够,

希望在接下来几个学期的学习中不断提高自

己各方面的能力。感谢学校和老师给我们提供这么好的学习机会。

学院安排的课程都是与我们紧密相关的,

都是非常实用的,

所以我非常喜欢

上这样的课程,

并且学到很多很多有用的知识点感谢学院给我们提供这么好的教

学环境,也感谢每一位老师,感谢他们的敬业。

在网上也搜到了一些项目管理的至理名言

1.接受项目管理理论,并持续地运用它。

2.采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学,并将

其传达给每一个人。

3.在每一个项目开始时,制定有效的计划。

4.在付诸实施时,尽可能小地变动范围。

5.要认识到成本和进度管理是紧密相连的。

6.选择合适的人做项目经理。

7.向高层管理者提供项目发起人的信息,而不是项目管理

的信息。

8.加强直线管理层的参与和支持。

9.关注可交付成果而不是资源。

10.培育有效的沟通、合作及相互信任,以实现项目管理的

快速成熟。

11.与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。

12.消除非生产性会议。

13.应尽可能早而快地且以有效的成本识别并解决问题。

14.定期测评项目进展。

15.将项目管理软件作为一种工具,而不是一种计划或人际

关系技巧的替代品来使用。

16.制定全员培训计划,让员工学习正规的、定期更新的课

程。

学习无止境,学到老用到老。这是为人最基本的原则之一。希望这些至理名言在我们以后的工作中能发挥相应的作用在项目管理上学到的东西中,

感受最深的是项目管理就是要合理的利用资源,

而人无疑是一切资源中最重要的一环。

我们做任何工作都不是孤立存在的,工作不论繁复,都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各式各样的人员整合到一起,扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色,分配适合的角色,从而更快更好的完成各自的分工,就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习,培养自己的思考力。思考力提高了,观察敏锐了,

才能发掘出他人的特色,并善加利用。

2、项目范围管理

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识,也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的,而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小,那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小,反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本,然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束,要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力,整个项目就好象一个无底洞,对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现

对于公司的高层来说,他们是最不希望看到的,然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。

3、项目时间管理

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目时间计划,进行合理的时间管理。

强化第一时间观念

做任何事情都需要占用时间,时间是最珍贵、最稀有的资源,因此,必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义:一是严格遵守作息时间,在规定时间段内的“起始点”完成任务;二是充分地利用时间,不占用、不浪费任何一块时间;三是有效地利用时间,提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题,是工作责任心的一个方面,它不像上班打卡那样的标准化、形式化,但拥有了它,却比打卡更管用,因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本,打卡只是外因、是手段。所以,项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合,采取各种不同的手段和方法来强

化项目团队成员的“第一时间”观念,增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感,在第一时间完成任务的意识。在此基础上,通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法,提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力,争取实现项目的“普遍提速”,提高整个团队竞争力。

3、项目成本管理

项目成本管理(project cost management):承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保

在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

4、项目质量管理

从项目作为一次性的活动来看,项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成,也即项目的工作质量;从项目作为一项最终产品来看,项目质量体现在其性能或者使用价值上,也即项目的产品质量。项目活动是应业主的要求进行的。不同的业主有着不同的质量要求,其意图已反映在项目合同中。因此,项目质量除必须符合有关标准和法规外,还必须满足项目合同条款的要求,项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。

项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲,业主是需方,他要求参与项目活动的各承包商(设计方、施工方等)提供足够的证据,建立满意的供方质量保证体系;另一方面,项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体,在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证,从而构筑出项目的质量体系。

由于项目活动是一种特殊的物质生产过程,其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性,均增加了项目质量保证的难度。项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成,它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施,质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。

5、项目沟通管理

项目沟通管理(project communication management),就是为了确保项目信息合理收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息,并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病,企业的机构越是复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者,便已被层层扼杀,而高层决策的传达,常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动

时,就要识别所有的项目干系人,以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信息拿出来共享交流。

沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好,执行沟通计划。看上去很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

计划要分长期计划,中期计划,短期计划。

各期计划分清:主次、紧急与否之分,只有正确区分,才能一步一步展开工作计划。

二、项目管理如何做

在项目管理中,存在一个钻石五角,包含了一个项目所需考虑的五大要素,分别包括:

成本,质量,进度,功能,持续发展力,一个好的管理者,应该要综合这五个要素,全面规划项目,带领项目组弟兄做好计划,需求,设计和编码,测试和发布几个阶段的工作。一、在成本方面,分为人工成本,差旅成本,采购成本,其中最主要的还是人工成本的控制,一个好的项目规划,必定要在项目确定之前,分析规划好人工成本,而这跟用户的需求是息息相关的,有了对用户需求的正确全面的判断,以及有效的用户需求管理,才能有效控制好成本支出,不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加,因此,要想做好该阶段的工作,除了用经验和能力做好成本预算之外,最关键的还是做好需求分析。

二、在质量方面,我觉得关键还是对需求的把握,用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审,是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试,这些都由用户所要的效果和项目的价值,利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目,又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户,质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。

而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品,通过客户的反馈和项目组内部的评审,来保证项目的质量。

三、在项目的进度方面,首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点,包括初验时间,换个直白的说法这是公司收钱的时间,至关重要,要放在主要位置,还有就是首个版本发布时间,需求调研时间,终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点,同时我们还得做好用户需求变更的准备,做好突发情况的应对方案,以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。

四、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动,以保证开发的顺利,要尽早的让客户试用,让客户参与对产品的评测,减少bug,实现客户的需求。

五、最后是持续发展力的问题,其实在这方面,我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏,除了要对外满足客户的需求外,对内,还要看看能不能利用这个项目做点什么,而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化,为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系,一直做这些客户心目中的专家,方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面,无疑是完美的,为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去,才能真正的做好一个项目。

2、如何安排项目进度

3、如何管理项目成本

4、如何管理项目质量

5、如何确定项目沟通计划

项目管理方法和项目实施方法的关系

项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的 方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结 束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执

行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

项目管理总体工作流程

项目管理总体工作流程 项目管理总体工作流程 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点,我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项

目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2)在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各

(完整版)项目管理思路(提纲)

项目管理思路(提纲) 原则:规范创新项目管理方法,提供标准化的项目管理体系。(这次的思路主要考虑整体、不突出重点。) 一、工程项目管理的基本内容: 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工(收尾)管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构:项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整,先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师; 2、项目部职责(分工):落实责任到岗位,落实责任到人,着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上,真正做到“权责明晰,有据可依”; 3、加强项目管理人员的培训及学习工作,紧跟社会行业的前进步伐,提高项目管理人员的业务能力,为新项目的顺利进行提供坚实的基

础; 4、项目部管理制度:以公司现有的规章制度及考核制度为基础,再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪,无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导; 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状(特别是裂缝、下沉)进行拍照确认并公证; 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物;通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续; 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划; 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外,还应着重对入围单位的办公地点、在建项目(生产厂房)针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察,以确定是否满足我方质量、进度等综合要求; 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划,明确进场时间;根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划,并严格执行; 3、对于专业分包,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件,应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容

建设银行规划项目管理章程与工作方法

中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日

目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会:

由双方的高层领导参加,直接负责项目的成功实施,负责: a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动,支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监: 项目总监由双方选出的高层领导担任,主要负责: a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监,主要负责: a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理: 项目经理成员由双方的项目经理组成,具体负责: a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组:

项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括: a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作,包括:收集数据和信息,分析并确定问题,设计解决方案, 讨论和修改工作成果,协助实施 c)根据项目要求,在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制

项目管理工作流程

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目 的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细 设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

项目管理方法

项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的

工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各种资源的配备与落实,以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点,对项目作业进行分解,确定其阶段性成果验收,以及必要的监督反馈,这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧,增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段:根据项目实施的具体方案,并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样,在每个阶段完成后,客户和项目

全过程项目管理工作内容

全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析; ·参与项目建设目标论证与项目定义; ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划; ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划; ·参与项目规划的风险分析; ·编制项目建议书及可行性研究报告; ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》; ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划; ·协助委托方编制勘察任务书; ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同; ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议; ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果; ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书,以及是否符合勘察合同的规定; ·监督实施勘察方案,并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段 (1)设计阶段的投资控制

·根据方案设计,审核项目总估算,并协助委托方对方案进行优化及调整; ·编制项目总投资分解计划,并在设计过程中控制其执行,在设计过程中若有必要,及时提出调整总投资分解计划的建议; ·根据工程概算和设计进度,编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时,对上述计划提出调整建议; ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较; ·审核施工图预算,必要时调整总投资计划; ·采用价值工程方法,在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力; ·控制设计变更,检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 (2)设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划,并控制其执行; ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划,审核甲供材料设备清单; ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式; ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定; ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系,使专业设计进度能满足施工进度的要求。 (3)设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准,参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等,根据委托方的要求,编制详细的设计要求文件,作为方案设计优化任务书的一部分; ·研究图纸、技术说明和计算书等设计文件,对设计变更进行技术经济合理性分析,发现问题及时向设计单位提出;在设计进展过程中,协助审查设计是否符合委托方对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见;

(工作心得体会)项目管理工作心得感想

项目管理工作心得感想 项目管理工作在企业是很重要的。项目管理作为企业及组织的一种管理方法,已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。下面是为大家整理的项目管理工作心得感想,供你参考! 项目管理工作心得感想篇1 两天认真听了《全面项目化管理》这门课,***教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度,让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题,也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用,真正是受益匪浅。 通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析,做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持,对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现,让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响,对我们今后的工作起到了一定的改善作用。 老师讲项目的标准化时,重点说明了要重视基本习惯的培养,可以大大提高工作质量,任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择,应具备的三大素养和应具备的工作能力等,这一点我在工作中深有体会。 无论是企业还是个人,一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向,从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义,有个打算和安排。有了计划,就有了明确的奋斗目标,具体的工作程序,就可以更好地统一大家的思想,协调行动,增强工作的自觉性,减少盲目性,调动员工的积极性和创造精神,合理地安排和使用人力、物力,少走弯路,少受挫折,保障工作顺利进行,避免失误。计划一旦形成,就在客观上变成了对工作的要求,对计划实施者的约束和督促,对工作进度和质量的考核标准。这样,计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之,搞好工作计划,是建立部门正常工作秩序,提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划,对于我们的工作,都有十分重要的意义。为提高工作效率,我们还编制了相关工作计划进度表,部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报,然后由经理再对部门的工作做出总结,通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力,还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘,广交朋友,形成公司与政府部门之间沟通的桥梁,形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年

(完整word版)项目管理的方法

项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

项目管理工作流程完整版

项目管理工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制, 实现项目的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。

汇总 汇报指导 协调第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

项目管理工作流程图

项目管理工作流程 (一)工程项目管理总流程 签署项目管理(BT.BOT及代建制)合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料,实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交

(二)建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收

(三)招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同

(四)监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同,组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计,审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告; 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认; 3.工程材料、构配件及设备审核、检验; 4.工程质量控制; 5.工程进度控制; 6.工程投资控制; 7.定期召开施工例会; 8.督促施工单位安全生产、文明施工。

工程项目管理方法的概述

工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要:项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点,我们可将项目管理分

为若干个小的阶段。 市场信息 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程 校对:印数: 6 份

一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作,规范公司项目管理组的工作范围和工作流程,特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议,协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中,大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性 的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项,必须经过总经理同意,并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息,并提交总经理签字确认,在管理系统中确认项目立项。14、项目计划

项目管理整体实施方案内容及工作流程.

项目管理整体实施方案内容及工作流程 (一)项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请,负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见,并在业主的授权范围内,对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能,是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容,建设管理服务的工作内容包括三个部分,第一部分是向业主提供专业化的咨询服务,作为业主的智囊和“脑的延升”,为业主决策提供支持;第二部分是受业主委托进行项目管理,作为业主的帮手和“手的延长”,为业主承担项目管理任务;第三部分是作为业主项目管理的备用团队,随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此,在本工程建设中,我公司将当好业主的忠实代表,作好业主的指挥员和协调员,为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下:工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求:对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制,进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系,向业主提交完整的档案资料,参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容,审查设计文件的规范性、工艺的先进性

和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更,提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况,及时向业主反馈,并协调业主与设计单位进行磋商,寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议,会同设计单位进行研究,并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等,并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制:提出工程控制性进度目标,并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划,检查其实施情况,督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时,及时提出调整控制性进度计划的建议意见,并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制:审查承建单位的质量控制体系和措施,核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准,对施工前准备工作进行检查,对施工工序与资源投入进行监督,以单元工程为基础,对重点工序和关键部位进行旁站,对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查,分类评定

论如何利用项目管理方法提高工作效果

论如何利用项目管理方法提高工作效果一、什么是项目管理 1、项目管理是什么 2、项目范围管理 3、项目时间管理 4、项目成本管理 5、项目质量管理 6、项目沟通管理 二、如何做好项目管理 1、项目管理如何做 2、如何安排项目进度 3、如何管理项目成本 4、如何管理项目质量 5、如何确定项目沟通计划 三、如何做一个成功的项目管理者 1、项目经理的职责 2、项目经理的素质 3、项目经理的知识构成 4、项目经理的关键技能 1、项目管理是什么项目管理到底是什么?抽象的说就是为实现项目目标而协调关系,整合资源 的过程;

具体来讲就是为提供某项独特产品与服务或者说成果所做的临时性或一次性努力的过程。 通过对这门课程的学习, 开阔了视野, 学到了很多自己不知道的内容, 这些 内容都是平时容易被忽视的, 能提高工作效率和工作质量的。 同时还发现了自己 在管理上常犯的一些错误, 以前一直以为管理时间很容易的事情, 是一件简单的 事情, 现在才发现原来管理是一门非常深的学问,你永远都无法全面掌握的学问

在今后的学习或工作当中我会重新定位自己的职能和绝色,以较少的时间实现较 多的效益。 当然, 这些还远远不够, 希望在接下来几个学期的学习中不断提高自 己各方面的能力。感谢学校和老师给我们提供这么好的学习机会 学院安排的课程都是与我们紧密相关的, 都是非常实用的, 所以我非常喜欢 上这样的课程, 并且学到很多很多有用的知识点感谢学院给我们提供这么好的教 学环境,也感谢每一位老师,感谢他们的敬业。在网上也搜到了一些项目管理的至理名言 1.接受项目管理理论,并持续地运用它。 2.采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学,并将其传达给每一个人。 3.在每一个项目开始时,制定有效的计划。 4.在付诸实施时,尽可能小地变动范围。 5.要认识到成本和进度管理是紧密相连的 6.选择合适的人做项目经理 7.向高层管理者提供项目发起人的信息,而不是项目管理的信息。

项目管理推行方法及措施

项目管理推行方法及措施 怎样才能实施有效推行项目管理,以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢 ? 这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔,但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划,不能够规划好资源安排,从而也就不能够实施有效的项目管理。 要想把握住项目管理的精髓与真谛,项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项;了解哪些事项将会促使自己采取管理行动,从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作,从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制,外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响,而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力,都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢怎么样实施有效的项目管理 ? 一、项目管理的概念 继续进行阐述之前,还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理,所以也就不能够实施有效的项目管理。 通俗说来,项目管理就是对各类可用资源 ( 资金、人员、物资、能源、场地、通信等 ) 进行详细计划、有效组织及管理,

以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到首要挑战是严格按照项目规定 ( 通常包括范围、质量、时间及预算 ) 实现所有既定目标。其次就是优化相应配置,有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而,项目管理包含的主要行为有:目标和事件的分析与设计;根据目标制定工作计划;评估并管理风险 ( 风险管理 ) ;资源估计与分配;工作组织与任务分配;工程进度控制;工程发展趋势预测;质量管理;变更识别、管理及控制;工程结束。了解项目管理这一概念及其包含的主要行为后,就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。 二、项目经理的职责范围 概括来说,有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很,远远不止五件事。其实,不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件,只要你专注于以下五件事的管理,最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项,归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是: 1 项目完成所需付出的时间。通常,可以对照已经制定好的项目计划,通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。 2 项目完成需要付出的资源。同样,可以对照项目最初的计划,通过衡量项目资源的消耗 ( 如人或时、资金等 ) 对这一事项做出评定。一般来说,这一事项的测定要比测量项目进度难得

工程现场项目管理的工作流程

编号:SY-AQ-06588 ( 安全管理) 单位:_____________________ 审批:_____________________ 日期:_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 工程现场项目管理的工作流程 Work flow of project management in construction site

工程现场项目管理的工作流程 导语:进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止或消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中,虽然都是为了达到安全管理的目的,但是对生产因素状态的控制,与安全管理目的关系更直接,显得更为突出。 1、除设计院正式出的施工图纸外,在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况,由建设方总工向设计院发出通知,设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理,共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2、所需隐蔽的分部、分项工程内容,必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后,上报建设单位总工程师签字认可,方可隐蔽。 3、出现工程质量问题时的处理程序:由监理公司提出,建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报,并及时用照相机拍照留取证据。

4、工程质量问题的处理:由建设单位总工程师负责组织,由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会,认真分析质量问题发生的原因,同时拿出具体的解决方案并形成书面文件,参会人员全部签字后存档,施工单位遵照解决方案执行。 5、施工单位所提出的工程变更单,若不涉及工程造价,可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更,必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定,形成书面文件共同签字后,才可计入所确定的工程量进入决算。 6、工程部经理组织每周开工程例会一次,专题会议由现场工程师自行安排,工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工

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