搜档网
当前位置:搜档网 › 精益生产介绍

精益生产介绍

精益生产介绍
精益生产介绍

精益生产

一、精益生产定义简介:

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

二、产生与推广

20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产

流水线一直是现代工业

生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

三、核心

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

提升生产效率,降低生产成本,稳定产品质量。

四、原则

原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程,提高总体效益,管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工,给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".

原则9:团队工作在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始

很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。

原则12:"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

五、区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

六、特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为:

(1)品质——寻找、纠正和解决问题;

(2)柔性——小批量、单件流;

(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;

(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;

(5)效率——提高生产率、减少浪费;

(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;

(7)学习——不断改善。

七、特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生

产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

团队工作法

团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

八、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

(1)优化范围不同,大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调

市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。

(2)对待库存的态度不同,大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

(3)业务控制观不同,传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。

(4)质量观不同,传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良。

(5)对人的态度不同,大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

九、作用

精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实:☆精益生产让生产时间减少☆精益生产让库存减少

☆精益生产使生产效率提高☆精益生产使市场缺陷减少☆精益生产让废品率降低☆精益生产让安全指数提升

十、精益生产工具

1、5S与目视控制

“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写”5S”,起源于日本。5S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员:

了解为什么要做5S,掌握推行5S和目视管理的步骤和方法 ;

了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。

2、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习,使学员能够:

认识增值与非增值活动,减少或消除非增值和浪费 ;

七种浪费的识别以及最终消除浪费;学会运用各种拉动方式实现准时化生产。

3、看板管理( Kanban )

Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。本课程将使学员能够:

介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;;

生产看板的作用就是购买的“资金”,你需要关注的是生产过程中你要“购”什

么,什么时候买,买多少。

4、零库存管理

工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。通过两天的学习,让参加学员能够:

了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;

学习、掌握管理库存作业的技能;

掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。

5、全面生产维护( TPM )

TPM起源于日本,是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程:

理解5S与TPM 的关系;

掌握OEE的计算和如何改善OEE;

掌握实施TPM 的方法 ;

如何建立和维护设备的历史记录,评价目前的TPM 水平。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过本课程的学习,可使学员:发现过程中何处产生浪费,识别精益的改进机会;

认识价值流的构成因素与重要性;

掌握实际绘制“价值流图”的能力;

认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习,我们将了解到:

能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;

了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;

知道何时使生产率最大化。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。 JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习,学员可以:

理解拉系统和补充拉系统的定义 ;

理解拉系统的关键参数及计算方法

如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;

了解制造拉系统和采购拉系统的区别。

9、降低设置时间 (Setup Reduction)

为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到:理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;

学习降低设置时间的 4 大步骤 ;

理解为了降低设置时间的必须准备工作。

10、单件流

JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到

单件流与传统作业的根本差异 ;

设计如何实现单件流 ;

通过单件流,您企业将得到如下益处:

不良状况明显显露,及时解决 ;

形成团队驱动,作业人员集中精力 ;

缩短解决问题的时间 ;

作业人员作业时间增加,辅助时间减少 ;

缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高。

11、持续改善 (Kaizen)

Kaizen是个日语名词,相当于CIP。当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业[1]拉动价值时,奇迹就开始出现了。本课程将使学员:

何时需要改善( Kaizen ),如何应用改善( Kaizen );

改善( Kaizen )的策略,常用工具和技巧。

精益生产系统方法体系

JIT+自动化|精益生产系统方法体系 目前在产品品种越来越丰富、产品生命周期越来越短的市场环境下,企业面临越来越多的问题。此番形势下,全面推进精益管理,不断提升企业管理水平成为各行业重要关注点。但精益生产方式是一个完整的体系,除了经营哲学和各种理念、方法,还必须有社会环境和企业环境的支持。 上篇文章介绍了精益生产系统的目标,而精益生产方式是一个完整的体系,包括了经营哲学和理念、管理理论和管理方法,还必须有社会环境和企业环境的支持。本篇就对精益系统的方法体系做详细的分析。 精益生产方式一方面是经营者的经营思想、经营哲学和经营理念,另一方面又充分重视生产一线的流程和作业的优化、人员调度、作业控制。 经营思想、经营哲学和生产实践的完美结合是丰田生产方式的真谛。而在创造了精益生产方式的丰田汽车公司,这个体系被简单地概括为准时生产和自働化。 准时生产(Just in Time,JIT) 准时生产思想要求在市场、资金和资源有限的环境下,在顾客需要的时间供应顾客所需要的产品,而不生产多余的产品,以此达到有效利用资源和生产能力的目的。 要达到这个目的就需要建立稳定、均衡的生产作业系统,丰田公司认为这个系统由以下5个部分构成。 1.后续工序拉动前导工序的控制方式 准时生产系统中的需求信息是沿着系统流程反向传递的,采取了拉式生产方式: 拉式生产方式 拉式生产指一切从市场需求出发,根据市场需求来组装产品,借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造,同时向前向部门和工序发出生产指令。 在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划,其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产,可以保证生产在适当的时间进行,并且由于只根据后向指令进行,因此生产的量也是适当的量,从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。 拉式生产要求企业以市场拉动生产,以总装拉动零部件的生产,以零部件生产拉动原材料、外协件的供应,以前方生产拉动后方服务,真正体现了市场经济体制下的市场为导向,以顾客需求为指令的市场观念。

精品精益生产LP概述

精益生产(LP)概述 二战以后,丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时,这个厂日产7000辆轿车,比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式,他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后,丰田和大野进行了一系列的探索和实验,根据日本国情(社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神),建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理,使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。与此同时,其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式,使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点,避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的,精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同,精益生产的一切都是“精简”的:与大批大量生产相比,只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上:大量生产强调“足够”好的质量,因此总是存在着缺陷;而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种)。 一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下,制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高,模具的更换即昂贵且费时,需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题,西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件,于是,他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司,这种办法却行不通,他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是,大野发明了一种快速更换模具新技术(SMED法──Single Minute of Dies),这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟,也不需要专门的模具更换工。随后,大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因:第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存(当然包括设备和人员);第二个原因是在装配前,只有少量的零件被生产,发现错误可以立即更正。而在大批量生产中,零件总是被提前很多时间大批量地制造好,零件的错误只有到最后装配时才会发现,造成大量的报废或返修。根

精益生产管理体系

精益生产管理体系 一、目的 为了改善现场物流,提升现场质量水平;改善现场生产应急处理速度,减少生产过程各种浪费,提高生产效率;减少库存及资金积压,降低运营成本;改善作业流程,缩短生产周期,提高交付效率;特指定此方案,并把本方案作为公司精益生产管理的纲领性文件。 二、方针 做好计划、快速反应、着重效率、保证交期。 三、目标 建立全面的精益生产管理体系,通过从5M1E各方面改善,持续优化QCDS(Q:质量、C:成本、D:交货期、S:现场),并最终降低生产制造成本,提升产品质量水平,以达到提升企业市场竞争力,各项生产指标达到或超越公司的经营目标。 四、管理者代表 生产计划经理作为精益生产管理的管理者代表,代表公司建立和完善精益生产管理体系,明确各部门职责和目标,推动全面精益生产体系各环节的工作,并检查考评,以达到公司的盈利目标。 五、思路 建立和完善精益生产管理体系,确保盈利目标完成、包含3个方面内容。 1、体系层面:建立致力于消除浪费,以缩短生产和交货期,通过消耗尽可能少的资源来生产出高品质产品的精益生产理念,按照精益六西格玛的理论,做好人效管理,机具及低耗品管理、现场管理、现场应急管理等,完善精益生产体系,使其系统全面。 2、落实层面:针对体系规定内容,研究如何有效的落实,采用何种方式更有效,让员工养成良好的执行习惯,强化成本意识,建立生产预警机制。 3、改进层面:针对精益生产过程中存在的具体问题,采用精益六西格玛工具,做好生产管理项目的持续改进工作。 六、具体措施

1、体系层面 1.1职责及考评:明确各相关部门和岗位职责及KPI指标,明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 生产管理:制定生产计划,按照计划准时生产。 1.3 人效管理:规范公司生产力管理体系,建立和完善标准工时库,完善生产力异常分析及改善机制,以及标准人力配置及人效控制等,确保公司人效管理规范化。 1.4 设备、治具及低耗品管控:做好新品试制及量产设备、治具的准备工作;做好设备、治具的预防管理工作;做好设备、治具故障应急处理工作;做好设备、治具故障处理后的分析及档案管理工作;做好低耗品的管理及费用控制工作。 1.5 现场管理:明确现场6S管理内容及标准,以规范公司现场管理及劳动纪律。 1.6 现场应急管理:针对现场发生生产紧急情况,建立生产应急处理流程,及时从5M1E 各个方面进行应急处理,及时恢复生产,减少制程浪费。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标:把生产的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握:做好制度流程培训,并考试,确保每个相关岗位知道干什么,怎么干。 2.3 建立预警机制:对即将出现的问题建立预警机制,明确问题的分级处理流程。 2.4 事件考评:流程制度节点明确工作要求,不定期抽查制度流程执行情况,对未按照制度流程要求的执行的当事人,按照公司流程制度规定进行考核。 2.5 定期沟通:每周定期做好生产相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月生产计划组完成生产管理简报,挖掘问题,明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求,采用精益六西格玛工具,利用项目方式对生产进行持续改进。 3.3持续跟进降本项目改进情况。

精益生产概述

精益生产概述 一、方法起源 精益生产(LP),也称精益制造、精良生产,是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家,在研究日本丰田准时化生产(JIT )生产方式的过程中提出来的,被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。 (1)精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。 (2)益,即对所有经营活动要有益有效,具有经济效益。 二、方法核心 LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源,降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,是一种理念和文化。 1、L P的本质 LP方式JIT的实质是管理过程,在过程管理中实现零浪费,具体如以下几点: (1)人事组织管理优化,精简中间管理层,实施组织扁平化,减少非直接生产人员。 (2)推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产。 (3)推行生产过程的质量保证体系,实现零不良。 (4)减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费。 (5)最终实现拉动式准时化生产方式(JIT) 2、LP终极目标 LP终极目标是“零浪费”,具体七大目标如下: (1)零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零” (2)零库存:将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存将为“零”。 (3)“零”浪费:消除多余生产、搬运、等待的浪费,实现“零”浪费。

(4)“零”故障:消除机械设备的故障停机,实现“零”故障 (5)“零”不良:应该在生产的源头消除不良,追求“零”不良。 (6)“零”停滞:最大限度地压缩前置时间,消除中间停滞,实现“零”停滞。 (7)“零”灾害:人、工厂、产品全面安全预防检查,实行安全巡查制度,实现“零”灾害。 三、方法体系 1、识别浪费的方法 识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法(Fool Proof),还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。 2、解决浪费问题所需的工具与方法 解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 精益6σ(Lean Six Sigma,缩写为LLS)是精益生产与精益6σ的有机结合,其本质是消除浪费,目的是通过整合精益生产与精益6σ,吸收两种生产模式的优点,达到更佳的管理效果。 四、实施要点 LP的实际应用包含众多内容,实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发,为了达到其七大终极目标,必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配

(完整版)精益生产知识试卷

精益生产知识试卷 一、填空题 1、请列举四个现场改善经常用到的精益工具:65 、TPM 、标准作业、均衡生产、价值流。 2、TPM的基本概念是全员参与的生产维护,基础是5S,对象是全体成员,目标是最大限度提高生产 效率,以各级领导为中心的小组活动为形式。 3、精益生产的8大浪费分别:人的潜在能力,动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。 4、精益5项原理中逆向原理:从客户的角度区分增值与非增值,不能从独立的企业与部门角度区分。 5、精益运营的三个方面:运营系统、管理架构、观念与行为 6、一切不增值的行为和活动都称为浪费。 7、流程分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。 8、精益推行中,人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力,在心理上存在一个:恐怖区 9、精益系统的方法并不急于立即解决问题,而是立足于揭示问题根源找出长期的对策。 10、5S管理源于日本,指的是在生产现场,对人员、机器、材料等生产要素开展 相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动 11、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的整理。 12、物品乱摆放属于5S中的整顿要处理的范围。 13、整顿主要是排除寻找物品的时间浪费,清扫重在消除现场脏污。 14、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法制度化, 规范化,维持其成果。 15、精益生产方式的核心是:零库存和快速应对市场变化。 16、生产要素的5M QS分别指:人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 17、精益生产方式采用拉式控制系统,两大支柱是准时化和自働化。 18、精益生产追求的7个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。 19、标准作业是为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法; 20、准时化JIT 英文JUST-IN-TIME”,以市场客户需求为生产导向,追求生产周期的缩短,杜绝过量生产; 21、SMED意思是单分钟快速换模,Single Minute Exchange Die;是快速和有效切换的方法。 22、快速换模基本方法是,A:严格区分线内换模作业,线外换模作业,B:线内换模作业尽量转变,线外换模作业,C:缩短线内换模作业时间; 23、目视管理看板通常有:自动控制显示器,各种颜色贴纸,良品/不良品样板图,工艺看板(作业指导书),生产指令看板,宣传公告栏等。

精益生产系列课程大纲

精益生产系列课程大纲 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

精益生产培训课程大纲 培训意义: 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具,诸如单件流(Onepieceflow)、拉动式生产(Pullproduction)、价值流程图(VSM)、七大浪费(7wastes)等精益工具,让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具,并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时,针对企业在实施精益生产的流程和关键要素,本课程也提供了一些有效的指引,最后,本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例,帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法,促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念,学会运用相关的工具进行工厂改善,从而全面管控策划显性、隐形成本控制,保证和提高企业整体经营水平,降本增效,实现利润倍增。 培训收益: 通过本课程在学习,不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具,还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者,将为您呈现构建企业核心竞争力途径; 如果您是精益生产倡导者和推行者,将为您系统介绍推行精益生产的思路; 如果您是精益生产的实施人和参与人,将为您提供组织精益改善活动的流程和方法;

如果您在推行过程中碰到困难和疑惑,将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得; 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具,将为您展示精益生产最有效的工具和方法; 25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用

精益生产介绍.

精益生产介绍 精益生产,英文:Lean Production(LP),其中”Lean”表示瘦的,少肉的;增加一点就多,取掉一点就少;最经济的点;“精”体现在质量上,追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上。 精益生产就是准时化生产(JIT),精益生产是一门新的管理科学,它是微利时代的产物,着眼点是找出浪费源,消灭浪费,同时在人员、设备、材料、工作方法、现场组织诸多方面加以界定,运用现代管理科学手段进行维护,最终能满足顾客的需求,达到节拍生产。 精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造业的一种生产组织管理方式,称之为丰田管理模式,又称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了批量生产与单件流生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,在天海集团所有员工实际与实践努力中取得成功,是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。 精益生产的特点: (1)拉动式准时化生产(Just in time ) 精益生产是一种流畅制造,是按照顾客的需求节拍来平衡我们的生产节拍,所以如何来平衡我们的生产节拍是我们追求的目标,在一个以顾客为本的制造价值流中,如何快捷高效的满足顾客,我们首推Push 体系,Push 体系实际是一种推动式生产,那是根据顾客的需求,直接安排生产,每道工序完成直接进入下一道工序,中间没有库存,没有等待,最后入库发货的一种没有停顿的生产方式,但这是在生产品种较少,生产批量较大的情况下进行的,也就是说是一种卖方市场的一种产物,但随着市场竞争的加剧,微利时代的来临,没有任何一家公司敢宣称自己的市场是卖方市场,这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要,生产多少由顾客决定,什么时间生产由顾客决定,JIT (准时化生产)就应运而生,所谓JIT 就是说:在顾客需要的时间,根据顾客需要的量,生产顾客需要的品种。这就出现了Pull (拉式生产)体系,可以说,拉式生产是不得已而为之的一种生产方式,绝对不是最佳生产方式,所以,在一些大公司的生产过程中,往往是拉动(Pull )和推动(Push )共存,精益生产的核心就是柔性化生产,我们天海集团也是拉动和推动共存的生产方式,目前仅在发运和物料发送实施拉动,中间的其它工序仍然实施推动,这样能减少我们的在制品风险,因为众所周 知,在制品是万恶之源。 没有工作 开始工作 满 空 物流方向 工序拉动看板系统

精益生产7个零目标

精益生产---追求7个"零"目标 摘要 精益生产是当今世界先进的管理方法,首先由日本丰田公司提出,现已被广泛应用于工业制造业中。 精益生产的含义 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为: (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机,实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一)

精益生产基本知识点

精益生产基本知识问与答 1、什么事精益生产?p9 精益生产,又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美,即少而精,更少的投入,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);“益”表示利益、效率,即所有经营活动都要有益、有效,并具有经济性。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。 2、精益生产主要特点有哪些?p9 (1)一切为用户着想,产品直接面向用户,将用户纳入产品开发过程,以适应产品小批量、多元化、尽可能短的交货期生产,最大限度地满足用户需求,真正体 现用户是“上帝”的精神。 (2)实施一个流,采用准时生产方式和看板管理,即只在需要的时候,按必需的量生产所需的商品,能够最大限度减少闲置时间、作业交换时间、库存、劣质品、 不合格的供应商,缩短产品开发设计周期,使得导致成本提高的零部件库存减 少直至接近于零,加快产品周期、减少规模效益影响;寻找、纠正和解决质量 问题,提高生产率,减少浪费。 (3)以“人”为中心,部分权力下放,员工参与管理,充分发挥一线员工的积极性和创造性,从而降低产品返修率。此外,还须满足员工学习新知识和实现自我 价值的愿望,形成独特和谐的企业文化。 (4)以“精简”为手段,实现组织机构精简化,去掉一切多余的环节和人员。强调团队工作组方式,集成各方面人才进行产品的并行设计,对产品的开发和生产 具有很强的指导和集成能力。 (5)实现准时供货方式,保证最小的库存和最少的在制品数,与供货商建立良好的合作关系,相互信任、相互支持,利益共享。 (6)追求的目标是精益求精、尽善尽美、不断降低成本,做到零废品、零库存和产品品种的多样化。 3、精益思想的五大原则是什么?p12 1.精益思想第一大原则:价值 站在客户立场上来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目,就会发现太多的浪费,从而不满足客户需求到过多功能和多余的非增值消耗。因此企业在制造过程中应实现增值活动,即实现增值动作和时间,如改变形状,改变性能、组装、包装等,已达到产品增值的目的,提供给用户真正需要的价值。 2.精益思想第二大原则:价值流 价值流是指从原材料转变为成品,并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费,真的为用户创造价值,并去除不能创造价值的步骤。企业要真正做到“以价值流为中心”,必须树立以下管理理念: (1)顾客至上是在竞争激烈的买方市场中的必然选择。其也不能主观地臆断顾客的需求,只能“从顾客的立场确定产品的价值”。 (2)不断改善、消除企业价值流中存在着的许许多多浪费,提炼出高质量、高效率和低成本的精益的价值流,打败竞争对手,为顾客创造最大的价值,赢得 顾客的青睐。 3.精益思想第三大原则:流动 精益思想要求创造价值的全过程都要流动起来,即从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程、全生命周期的支持和服务过程都要流动。它涉及每一个流程环节、每一个部门、每一个人,强调

精益生产的8种理论

精益生产的八个基本理论 “丰田生产方式”历经几十年的发展和完善,已上升到理论高度的精益生产,并形成特色化的现场管理体系。其基本理念可概括为以下几点。 (1)“利润源泉”理念 精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同,产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场,应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念,通过不断的现场以及业务改善,降低产品成本,确保企业利润。 另外,精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本,提高效率的目的是为了降低成本,不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如:就设备“稼动率”而言,按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量,除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比,来表示设备运用效率的成果。其结果,导致了不顾需求的增产现象。然而,在精益生产方式中,“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此,即使设备一直在运转,但如果运转的结果不能创造价值(比如:生产的产品没卖出去),那么,其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法,有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。 (2)“暴露问题”理念 精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来,以便进一步改善。其中采用的手段主要包括:不许过剩生产,追求零库存,目视管理,停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点,会阻碍对问题的实质性改善。比如:本因业务流程以及协调机制设计的不合理,出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时,如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话,反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外,还有库存问题。库存就像水库中的水平面,水位下的石头是里面的问题:生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候,一下子就埋在河底下,什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此,不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。 (3)“遵守标准”理念 标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而,在实际操作中总有一些不尽人意的地方。其中,最主要的原因有两点:一是制定的标准本身脱离实际;二是实际操作者对标准的理解不够。为此,精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作,确保“标准作业”的可行性和实效性。同时,要求现场管理者具备以下5个方面的素质:①业务素质(掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识);②职责方面(为尽管理职责,要求掌握有关企业方针/目标、生产计划、安全规则以及业务处理等方面的相关知识);③改善技术(掌握不断研究作业内容,消除浪费所需的知识);④育人技术(掌握有效培养多能工的技巧);⑤组织领导能力(能充分调动所属人员积极性的技巧)。 (4)“以现场为主”的理念 精益生产方式强调现场是一个有机体,绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门,而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”,应以“提供服务”的姿态,扶持现场,并充分挖掘现场的潜能,建立现场的自律机制,使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道,再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来,而且数据本身又有滞后性,因此,远

精益生产体系介绍

一.何为精益生产 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,均能减至1/2; 2. 新产品开发周期--可减至l/2或2/3; 3. 生产过程的在制品库存--可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4. 工厂占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的1/2;

5. 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4; 6. 产品质量--可提高3倍; 精益生产经管方法上的特点 (1)拉动式(pull)准时化生产(JIT) --以最终用户的需求为生产起点。 --强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 --组织生产线依靠看板(Kanban)的形式。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。 --生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化)。 --由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 (2)全面质量经管 --强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量经管来保证最终质量。 --生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。 --如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。 --对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员

精益生产的五大基本原则

精益生产的五大基本原则 []精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比,具有非常卓越的模式,是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业,如服务业、物流运输业、饮食业等,并且推行十分成功。 精益生产方式依存于五大基本原则:价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。华安盛道咨询顾问总结认为:离开五大基本原则的支持,精益生产方式只会“形似”,起不到应有的效果;企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则,以其为基本出发点,推行过程中才会取得事半功倍的效果。 一、精确的确定产品的价值 产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。 1、产品的价值是由顾客定义。 在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰

克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。来自欧洲,尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法,认为产品的价值是生产者创造的,生产者的劳动是产品价值形成的原因,也是生产者之存在的理由,所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平,然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值,但并不是定义了产品的价值,德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。 因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值,这是最基本的原则,也是精益生产的第一步。 二、识别价值流

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:

(1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。 (2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机,实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。

精益生产课程大纲(2天)

精益生产培训 课程大纲(2天、12H) 课程目的: 通过培训,本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时,重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练,把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来,包括节拍生产(Takt Time)、单件流(One piece flow)、拉动式生产(Pull production)、七大浪费(7 wastes)等,让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具,并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时,针对企业在实施精益生产的流程和关键要素,本课程也提供了一些有效的指引,最后,本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例,帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法,促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念,学会运用相关的工具进行工厂改善,从而全面管控成本,保证和提高企业整体经营水平,降本增效,实现利润倍增。 课程收益: 通过本课程的学习,不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具,还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者,将为您呈现构建企业核心竞争力途径; 如果您是精益倡导者和推行者,将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯; 如果您是精益的实施人和参与人,将为您提供组织精益改善的流程和方法; 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑,将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得; 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具,将为您展示精益生产最有效的工具和方法; 第一章精益生产概论 1,现代企业经营基本理念 2,精益生产总体介绍与基本逻辑关系(精益起源,精益与IE的关系) 3,精益生产的五大原则(价值,价值流,流动,拉动,持续改善) 4,价值的概念及工作时间分析(通过饼图来展示有价值的工作时间) 5,七大浪费定义及适用条件(七大浪费的逻辑关系及案例展示) 6,七大浪费意识与因果关系 7,精益思想十二模式与深度认知(精益与正常公司的试点不同)

精益生产基本概述

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 (IMVF ) 的专家对日本“丰田JIT (Just In Time )生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美[] 的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化, 大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式的优越性及其意义与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1.所需人力资源-- 无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2 ; 2.新产品开发周期一最低可减至I /2或2/3 ; 3.生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4.工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2 ; 5.成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4 ; 6.产品质量—可大幅度;精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生 产适应各种需求的 高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产管理方法上的特点 (1)拉动式(puII)准时化生产(JIT)--以最终用户的需求为生产起点。--强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 ――组织生产运作是依靠看板(Kan ba n)进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。 ――生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即 为保证对后工序供应的准时化)。

精益生产及基本理念

精益生产及其基本理念的研究 Abstract: Based on analysis of the development and elements of Lean Production, this paper proposes the basic theory of Lean Production. And depended on the theory of the Fifth Discipline written by Peter Senge, it is clarified that the cause s of success or failure of Lean Production. Key words: Lean Production (LP), JIT Production, Automation, KANBAN System, Balanced Production, Standard Operation, the Fifth Discipline 1.前言 继美国福特汽车公司的大量生产方式问世以来,汽车业的生产活动主要是以大量生产方式为主而开展的。然而,得出“大量生产方式并不适合于日本”这个结论的日本丰田汽车公司,经过多年的摸索和实践,创造出了颇有竞争力的“丰田生产方式”,继而发展成为精益生产(Lean Production 以下简称LP),并引起产业界的极大关注和青睐。特别是,日趋激烈的全球化竞争所带来的少量多样、快速变化的市场需求,更加显示出精益生产独有的魅力。 因此,笔者专门对“丰田生产方式”乃至LP做了研究,以便找出它的基本理念和成功所在,并从中得到一些启发。 本文在对“丰田生产方式”产生的背景和构成要素进行分析的基础上,总结出了精益生产的基本理念,并通过对其构成要素和基本理念的反思,找出了精益生产中蕴藏着的本质性的东西和它的主要成败因素。 2.“丰田生产方式”产生的背景和目的 早在1949年,面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争,丰田公司面临了经营危机并到趋于破产的地步。于是,丰田公司向银行提出了援助。与此同时,银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司,并提出按销售量安排生产的要求。也就是说,按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式,最早是在第三者(银行)的要求下,作为企业的生存条件而提出来的。那么,这时,丰田公司所面临的主要解决课题就是,如何在不增加产量的前提下,提高生产率的问题。 然而,当时的丰田公司,其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件,生产不能正常进行,经常是到月末集中生产,急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费,而且也导致了质量上的不稳定。因此,公司就着力于实现均衡生产。 就是在这样所有资源都受限制的环境之中,在必要的时间,按照必要的数量,生产必要产品的JIT 思想和它的管理理论应运而生。JIT的思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的超级市场运作模式。它是将超级市场的运作模式应用于生产环节,将生产所需的零部件,在必要的时间,按必要的数量提供给必要的生产现场或工序,追求“准时(JIT)生产”的一种现场管理技术。 为了实现JIT生产,需要彻底消除生产过程中的所有浪费。“丰田生产方式”把以下7大浪费作为持续改进的对象:(1)过剩生产的浪费;(2)等待的浪费;(3)运输的浪费;(4)加工过程中的浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的浪费;(7)因发生不良造成的浪费。 为了消除上述浪费,“丰田生产方式”主要采用的手段有:JIT生产、小批生产、“自动化”、TQC和现场改善。其中,JIT生产主要对消除过剩生产、等待和库存的浪费有效,小批生产主要对消除库存的浪费非常有效。而“自动化”主要用来消除不良、加工及动作方面的浪费,TQC和现场改善主要用来消除运输、加工、动作和不良方面的浪费。 3.“丰田生产方式”的两大支柱及其构成要素

精益生产知识介绍

精益生产知识介绍 传统与精益生产设备布局差异 ●传统生产设备布置 传统功能别、水平式生产布局缺点 ●生产设备布置调整 当企业放弃传统推式(PUSH)大批量生产方式,转为拉式(PULL)一件流生产方式时,生产布局必须相应调整。不是按类型布置,而是根据加工工件的工序进行布置(称为垂直布置),形成相互衔接的生产线,并且要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置,按工序流程配置生产资源,实现连续流动生产,将在制品压缩至最小,交货周期缩短。 以下将对传统生产方式和精益生产方式的设备布置情况进行比较。 1.传统生产方式下的设备布置 在传统的生产方式下,生产设备的布置通常采用水平布置方式,即将相同的机器摆在一起,如下图左部所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作,当第一道工序结束之后,

转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下,对某些行业,采用这种布置方式还是有成效的。 2.精益生产方式下的设备布置 实际上,在如今市场需求信息瞬息万变的情况下,水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远,中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式,采用垂直布置的方式。如下图右部所示,在同一条生产线上摆放了A、B、C、D三道工序所需的设备,A设备加工完成的产品可以立刻转移到B设备,然后转移到C设备。这样由横向变为纵向,做到了“一个流”生产。 两类设备布局方式比较

生产设备布置调整 合理的生产布局能够保证物料顺畅流动,减少无价值的搬运动作,提高现场的管理透明度和生产效率。精益型工厂生产布局倡导U型线布局,其更高境界为整体上呈一笔画布局。从提高整体效率的目的出发,将前后关联的生产线集中布置,各生产线实行U型布局,整体实现一笔画布局,使厂内物流最经济。

相关主题