搜档网
当前位置:搜档网 › 房地产全局成本控制要点

房地产全局成本控制要点

房地产全局成本控制要点
房地产全局成本控制要点

房地产全局成本控制要点

立项成本控制要点:

立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。

规划环节成本控制要点:

规划环节的成本控制所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用:在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键,可以最大限度的减少事后变动带来的成

本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂,基本原则是,周密规划,科学讨论,严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。

招投标环节成本控制要点:

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售等多个部门的实际运作,在程序上没有太多变数,但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订,重点在于评标。

施工环节成本控制要点:

施工环节的成本控制主要应注意两大方面,一个是因各种变更带来的费用,另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因,施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动,而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。

材料及设备采购环节成本控制要点:

材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息,通过明确而科学的流程,就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率,达到成本控制的目的。

销售环节成本控制要点:

销售环节的成本一般是按比例控制,但一旦制订了费用目标总额,具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多,所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外,由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响,所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。

工程预决算环节成本控制要点:

工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方,和自己的调研,不论哪种方式都应该注意严格按程序走,防止出现不规范或不负责的实际操作。

期间费用的成本控制要点:

期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化,期间费用的灵活性很高,更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外,还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。

物业管理成本控制要点:

地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作,控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系,防止因权责不清带来的额外成本。

二〇一三年五月七日

房地产成本管理体系

成本管理体系 长期以来,房地产企业因为行业的高利润,一般都不是十分的关注成本管理,在当前地产新政的形势下,由于政府行为日益规范、市场竞争加剧,加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理,必须建立起系统的成本管理系统,对于房地产企业,成本管理系统应包含三个层面的内容,最基础的是成本管理的流程与制度体系,其次是每一个阶段的控制要点和知识积累,第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承,从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施,如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言,建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划,目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一,也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点,地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细,但是房地产工程成本管理要实现主动控制,就要做到“算了以后再做”,而不是“做完后再算”,要实现这个目标,我们就要对房地产工程成本目标进行测算,做到花钱明明白白。事实上,如果有好的方法和成本数据的积累,建立目标成本的并不难。 在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算,这个时候主要是对投资的可行性进行估算,然后随着方案的不断深化,目标成本开始逐渐的准备和细化,到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲,建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验,测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路,明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系,将单方建筑安装成本分解到各分包工程上,测算各分包工程的单位成本,检讨是否与选材用料标准吻合,如不吻合,调整有关要求或标准,重复上述步骤。

房地产公司成本管理制度

********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司(以下简称公司)成本管理工作,加强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行,过程控制,指标预警, 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务,是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司的经营成果, 挖掘降低成本费用的潜力,努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 (一)制定、修正公司项目成本管理制度,督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 (二)进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解,协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 (三)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 (四)组织进行项目立项审查,审查的重点是: 1、立项资料是否齐全、规范; 2、市场定位是否明确、恰当; 3、投资成本估算是否经济、合理; 4、投资回报是否符合公司利润目标要求; 5、投资风险能否有效控制。 (五)跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编公司成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 (六)建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为公司管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会,就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 (七)组织公司项目成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广公司内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进公司成本管理水平的提高。 (八)根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产

地产项目成本控制建议方案

地产项目成本控制 建议方案 江苏久盛房地产开发有限公司 成

本 控 制 建 议 方 案 部门:工程部 编制人:蔡顺红 审核人: 审批人: 大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部 二〇一二年八月八日 目录 一、前言 (3) 二、投资决策阶段 (3)

1.决策阶段首期工作 (3) 1.1组织优秀的项目团队 (3) 1. 2投资决策市场调研 (3) 2.决策阶段的难题和对策 (4) 三、成本控制前期估算 (4) 1.土地出让金估算 (4) 2.前期工程费用估算 (4) 3.建筑安装工程造价成本估算 (5) 4.区管网、配套设施、小区智能化 (5) 5.园林环境工程费 (5) 6.三通一平工程费用 (5) 四、规划设计阶段 (5) 1. 根据项目定位确定合理的容积率 (5) 2. 做好设计方案的评审 (5) 3. 实行限额施工图设计 (6) 4. 成本控制设计监理制度 (6) 五、勘察设计和前期工程费办理阶段 (6) 六、招投标与合同洽商阶段 (6) 1.招标 (7) 1.1做好招投标工作的几个主要措施 (7) 1.2招标阶段控制造价的主要方法有: (7) 2.合同 (7)

2.1合同管理体系中的成本控制 (8) 七、销售阶段 (8) 1.时间控制 (8) 2.避税节税能力的控制 (8) 八、结算阶段的成本控制 (8) 九、其它费用管理 (9) 1.销售费用 (9) 2.财务费用 (9) 1.1财务费用的全面监视管控 (9) 1.2.不可预见费及风险分析 (9) 3.税金 (10) 4.管理费用控制 (10) 十、成本控制的分析 (10) 十一、补充内容:征地、立项、设计、报建等前期阶段 (11) 十二、安排合理的融资方案 (12) 江苏久盛房地产成本控制建议方案

房地产公司的成本控制体系如何建立

房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责***** 你按照下面所说的供应(采购)部的职责、结合自己 的房地产开发企业的实际状况研究一下吧: 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用: 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 1、采购计划的编制 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求 计划,编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应。 2、物资供应: 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资,做到既要价格合理,又要保证质量。 2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作,并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度,按照采购原则进行采购作业,根据生产安排做好物资供应的进度控制, 实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算: 3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核: 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。

4.2加强物资供应档案的管理,做好物资信息情报的工作,建立起牢固可靠的物资供应网络,并不断开辟和优化 物资供应渠道。 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.4建立可靠的物资供应基地,会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之 按时、按质、按量进行物资供应。 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过 程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 四、职责权限: 4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。 4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。 4.3采购权: 4.3.1食堂用具的采购权。 4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。 4.3.3卫生用品、用具的采购权。 4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。 4.3.5检验用品及用具的采购权。 4.3.6企业用燃料的采购权 五、工作标准 5.1坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 5.2根据生产需求计划和物资库存情况编制合理的采购计划,按时、按质、按量地供应企业生产经营所需要的各种物资,为企业生产经营活动提供了物资保障。 5.3严格执行企业物资供应制度,遵守企业制定的采购原则,采购作业及供应商管理、供应渠道的建立等方面的 工作均符合企业规定要求。 5.4与其他部门能够很好地沟通和协作配合,对物资供应发生异常情况或生产任务的临时调整变动,均能较好地 与有关部门协调处理。 5.5根据各部门需注计划,实行定期订购和定量订购方式,达到最小限度地占用流动资金,提高资金使用效益。 5.6对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应

房地产企业成本管理的特点

房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用,配套及其他收费支出,管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容,大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼面地价),以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一,许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10%~15%。房地产开发商通过各种途径,

运用各种方法减少这部分费用支出,是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型,每类房地产企业经营的业务不同,导致成本管理的内容和特点有很大区别,这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 (1)综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,覆盖了房地产开发的所有环节,涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理,物资集中供应管理。其成本管理包括:一是采取低地价,大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理,大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购,降低材料成本。四是以低价换周转,项目价格经常是周围可比项目一半,批次日均销售率达到78%,年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

房地产企业成本控制现状及措施分析

房地产企业成本控制现状及措施分析 【摘要】隨着城乡一体化的迅猛发展,房地产行业在中国炙手可热,其竞争也愈演愈烈。可是近几年,由于房价过热,银行信贷利息增高等多方面因素的影响,致使市场供大于求的现象非常严重。房屋成交量下滑,致使房地产企业产出过剩,企业压力陡然增大。当前的房地产企业在成本控制方面存在一些问题。论文通过对现行房地产企业成本控制的现状进行分析,提出了一些措施,希望对房地产企业有所助益。 【Abstract】With the rapid development of urban and rural integration, the real estate industry in China is hot, the competition of real estate industry is intensified. But in recent years, due to overheating prices, bank credit interest increases and many other factors, resulting in the phenomenon of oversupply of the market is very serious. Housing turnover fell, resulting in real estate business output surplus,corporate pressure suddenly increased. There are some problems in the cost control of the current real estate enterprises.

房地产公司的成本控制体系如何建立

房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责***** ?你按照下面所说的供应(采购)部的职责、结合自己的房地产开发企业的实际状况研究一下吧:?供应部工作职责和工作标准?一、目的作用: 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。? 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口?总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 1、采购计划的编制?负责根据生产、 三、工作职责? 总务、设备及检验等各部室物品需求计划,编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施,保证经营过程中的物资供应。?2、物资供应:? 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。? 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资,做到既要价格合理,又要保证质量。? 2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作,并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度,按照采购原则进行采购作业,根据生产安排做好物资供应的进度控制,实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算:? 3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。? 3.2对不合格产品及时退货。?4、供货单位的质量审核:? 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。?4.2加强物资供应档案的管理,做好物资信息情报的工作,建立起牢固可靠的物资供应网络,并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.4建 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。? 立可靠的物资供应基地,会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。?5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过程

房地产企业成本管理方法

房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析: 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因 1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。 2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的: 保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法:

万科房地产目标成本控制方法

旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1.项目发展部:土地出让合同、报批报建费用明细; 2.设计部:实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准; 3.工程管理部:钢筋、砼、砌体等结构指标,招标工作计划; 4.项目经理部:场地平整方案,临时设施建造标准; 5.营销管理部:景观分区建议,营销费用计划; 6.财务管理部:资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中,由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据,经公司讨论,审核通过其中各项控制目标。现予以发布,请相关部门遵照执行。 签发人: 签发日期:年月日 主送:公司管理层 1

旗开得胜 一、项目开发总目标: 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2,按成本科目具体构成如下: 注:含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1

旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1

房地产成本控制制度

房地产成本控制制度 第一节总则 1为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合力维斯投资(集团)有限责任公司(以下简称或集团公司”成本管理的要求,制定本制度。 2. 成本管理应以市场需求为导向,保证质量为前提,过程控制为环节,规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3?成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理体系,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 4?成本控制的主要工作是:建立成本的事前预测、优化,事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统,逐步提高集团公司投资的效价比。 第二节开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 1进行市场调研,对市场走势做岀分析、判断,并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 2. 根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况,确定项目开发计划;组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察,进行立项调研、选址和前期策划,提岀立项建议和开发设想。 3. 新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》,并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规 划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容: (1)成本费用估算、控制目标及措施; (2)投资及效益的测算、利润的体现及安排; (3)税务环境及其影响; (4)资金计划; (5)《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目); (6 )投资风险评估及相应的对策;

(7)项目综合评价意见 4. 若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时, 应重新立项。 5. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 6. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 1规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责,同时遵循以下原则: (1)能由集团内部完成的规戈假计工作,应由集团内部自行完成; (2)需委托设计院进行的规划设计工作,原则上应采取招标方式,择优确定。 2. 总体规划设计方案(必 审查, 须包括建造成本控制总体目标),应首先上报规划设计方案听证会 获通过后方可进入下一设计阶段(如初步设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位岀具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制项目的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。 3. 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 4. 设计单位在设计时,若无特殊技术要求,不得指定施工或材料供应单位。 5. 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提岀明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 三、施工招标环节的成本控制 1. 除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定。 2. 主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。 3. 应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提岀书面考察意见;对投标情况进行评估,提岀书面评估意见。 4. 同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 5. 零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

房地产成本管理全案(完整版)(1)

浅谈房地产成本管理 经营管理部刘工房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。 什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设,进行商品房销售等生产经营活动,以达到盈利的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力),其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利,就必须要进行生产经营活动,而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。 什么是房地产成本管理?充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。 从纵向上来说,房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房,每一个阶段的实施都会产生一定的成本,也会影响下一阶段实施而产生的费用,就通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门,每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。

房地产开发整个项目的成本构成:时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本,空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。成本管理的阶段强调全过程,成本管理的主体强调全员,成本管理的对象强调全方位,即成本管理的三全性,所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。 建立成本管理体系,就是按照项目投资的构成进行分解,或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解,分解到执行主体,落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人,明确工作目标成本,目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位,根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的,分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人,责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工,成本管理体系建立的目的:令全员实施自觉的成本管理行为,其要素:(1)目标成本和责任范围;(2)责任人(3)评价标准;(4)评价人。 请休息一下,广告时间到啦:) 见见呗是首款可以让用户找到对的人的社交APP 见见呗先通过展现用户学历,毕业院校,职业,颜值,兴趣勾勒个人形象。 再通过契合度测试,匹配用户的人生观,价值观及生活理念,展示个人性格特点。 增加相知板块,深入了解对方想法,问你想问。 对的人就在这里,你不来试试么? 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架,这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的

关于房地产行业成本管理

关于房地产行业成本管理 随着经济的发展及社会的进步,房地产成本管理在房地产开发过程中起着越来越重要的作用,成本管理伴随着项目全过程,是企业经营的重要组成部分,加强成本管理,降低成本成为提高企业经济效益的关键。 1我国房地产市场现状 目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下,CPI指数居高不下,地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升,房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来,地产业将逐渐成暴利一微利一薄利行业转变,房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展激必须提高自己的核心竞争力.加强企业的成本管理。同时,在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下,越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益(利润〉直接挂钩的重要环节。 2房地产成本管理的概念及组成

房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本,还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来,并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”,以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。 成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线,通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节,分析对比,实现项目价值最大化,成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。 房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。 3房地产成本管理的原则

房地产成本控制要点

房地产成本控制要点 摘要:房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下,房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入,现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。 关键词:成本控制,要点,实践 abstract: the real estate project management benefit depends on the size of the sales revenue and costs of how much. house price regulation of market environment, real estate development enterprise to the cost of control put forward higher request. for the whole process of cost control theory research industry has more thorough, are in the practice of the entire process control came to the experience in this field. keywords: cost control, the main point, the practice 中图分类号:f293.33文献标识码:a 文章编号: 一、项目成本控制阶段划分及主要任务 根据项目的开发过程,按照全过程动态成本控制的管理思路,我们可以将控制分为以下三个阶段: 1、事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标,提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个

房地产成本控制

房地产成本如何控制管理? 从纵向上来说,房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房,每一个阶段的实施都会产生一定的成本,也会影响下一阶段实施而产生的费用,就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门,每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。 要想做好成本控制管理,就要建立全成本控制体系:成本管理的阶段强调全过程,成本管理的主体强调全员,成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管,纵向管开发成本,横向管部门费用。 建立成本管理体系,需要按照项目投资的构成进行分解,或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解,分解到执行主体,而且细化到对应责任人,令全员实施自觉的成本管理行为,一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用,前期工程费用,基础设施建设费用,建筑安装工程费用,公共配套设施建设费用,不可预见费用,管理费用,开发间接费用,销售费用,开发期税费,财务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段: 1、项目总投资估算阶段;

2、项目总投资估算深化; 3、工程概算与设计; 4、项目总投资预算; 5、项目施工阶段成本管理; 6、工程竣工结算; 7、项目总投资决算。 房地产企业财务工作流程 一、会计核算流程 A、基本流程 (一)填制会计凭证 1、审核原始凭证 原始凭证是证明经济业务已经发生,明确经济责任并用作记帐原始依据的一种凭证,是进行会计核算的原始资料和主要依据。原始凭证应具备如下基本要素:凭证名称、填制日期、填制单位、填制人、经办人员签名或单位盖章,以及接受单位名称、经济业务容、金额等。 ①从外部取得的原始凭证,须盖有填制单位公章(财务专用章或发票专用章);从个人取得的原始凭证,应有填制人员的签名或盖章。 ②自制原始凭证,须有负责人或经理指定人员的签名或盖章。 ③购买实物的原始凭证,必须有购物清单(小票)发票

房地产成本管理要点

房地产成本控制要点 - 摘要:房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下,房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入,现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。 一、项目成本控制阶段划分及主要任务 根据项目的开发过程,按照全过程动态成本控制的管理思路,我们可以将控制分为以下三个阶段: 1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标,提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段: (1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制,为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。 (2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况,并作为方案设计的成本限额。 (3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本,也是对进行动态成本控制的依据。 2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对,强化通过设计优化控制成本;通过资源整合,加强集中采购控制施工成本;控制变更、签证产生的不可预见成本;加强项目安全、进度、质量管理

减少隐性成本;审核付款计划及金额,既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进,保证与供应商的合作关系以降低机会成本;通过结算数据及时编制项目成本后评估,积累成本历史数据库,更好的指导新项目成本指标的编制,达到循环改进的目标。 二、事前控制阶段的注意事项 (一)项目决策的成本控制 决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的,也是决定项目成败的,必须深入调研,慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本,融资成本及费税也容易框算,土地有无瑕疵,地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素,是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘,收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。 (二)项目定位的成本控制 项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大,准确的市场定位是指导设计顺利开展,避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整,保证项目预期效益的实现。 (三)设计过程的成本控制 设计阶段是控制建安成本的切入点,设计要根据营销定位快速反应,成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

万科公司地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责(二)开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 (一)成本监控系统 (二)成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

(一)立项环节的成本控制(二)规划设计环节的成本控制(三)施工招标环节的成本控制(四)施工过程的成本控制(五)工程材料及设备管理(六)竣工交付环节的成本控制(七)工程结算管理 (八)其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份

房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。

二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规; ◆市场定位是否明确、恰当;

房地产公司成本控制体系

置业成本控制体系 随着房地产行业高度的成熟化,再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展,供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场,竞争激烈,销售压力增大,产出与投入比例不断减小,使这个行业的利润率不断降低,基本上进入微利时代,这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要,针对我们公司的现状和未来发展趋势,特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系: 一、房地产企业的成本概念,房地产企业成本的构成:房地产企业成本概念:是指企业从立 项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费;房地产企业的全费用成本构成(完全成本法):土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、 开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1) 二、成本控制的目的:进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解),提高价值来实现企业利润收益(分四种情况:减低成本,功能品质不变,提高价值;成本不变,功能品质提高,提高价值;成本降低,功能品质提高,提高价值;成本适当增加,功能和品质得到很大提高,提高价值。) 三、成本控制应遵循的原则: 1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招 投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制); 2、全员参与原则; 3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F (可用单位平米售价或总预期收入代替)/C (可 用单位平米投入或总投入代替),在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本); 4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本,进行分解,制定项目目标成本及控制 责任书并实时进行控制); 5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则; 6、以项目为单位进行考核原则; 7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。 四、总目标成本设定: 方法一:根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本:(适用于前期决策阶段粗略估算)每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率); 方法二:利用《项目成本测算表》(见附件2),测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算,需要经验数据支撑) 方法三:利用《投报分析模板》(见附件3),通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算,需要经验 数据支撑) 五、全过程成本控制要点(见附件4)

房地产企业成本管理的特点

一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用,配套及其他收费支出,管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容,大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼面地价),以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一,许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10%~15%。房地产开发商通过各种途径,

运用各种方法减少这部分费用支出,是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型,每类房地产企业经营的业务不同,导致成本管理的内容和特点有很大区别,这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 (1)综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,覆盖了房地产开发的所有环节,涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理,物资集中供应管理。其成本管理包括:一是采取低地价,大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理,大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购,降低材料成本。四是以低价换周转,项目价格经常是周围可比项目一半,批次日均销售率达到78%,年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

相关主题