物流外包(案例分析)

目录

摘要 (2)

1物流外包的优势2 2物流运作模式3 2.1普通企业运作模式 ------------------------------------------------------------------------------- 3 2.2集群企业的运作模式 ---------------------------------------------------------------------------- 3 2.3物流模式的选择 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例) ------------------ 5 3.1公司情况及原有物流存在的问题 ------------------------------------------------------------ 5 3.2博士伦公司物流外包战略的实施 ------------------------------------------------------------ 6 3.3物流外包为博士伦带来的优势---------------------------------------------------------------- 7 4物流外包对企业供应链管理的启示（以上海家化为例）---------------- 8 4.1企业案例 -------------------------------------------------------------------------------------------- 8 4.2物流外包的启示 ---------------------------------------------------------------------------------- 9 5结论9参考文献 (9)

摘要

物流外包是降低中小企业运营成本、保证核心竞争力的有效手段。本文将对物流外包的方式、物流外包为企业带来的优势进行阐述，并通过上海博士伦及上海家化两家企业的物流外包案例对物流外包进行分析和探讨。最后得出我国企业的物流外包建议和总结。

关键字：物流外包；运行模式；发展策略

1物流外包的优势

企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：

1．集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖北华中公路物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。

2．分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。

3．减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。

4．加速企业重组。企业重组而且获得效益需要很长的时间，通过物流业务外包可以加速企业重组的进程。

5．实现规模效益。单个企业自身物流业务量少，外部服务提供者可以集中多个企业的物流业务，因而可以实现规模效益。

6．拓展国际业务

随着全球经济一体化的加快，不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场。国际3PL就可以帮助这些公司实现拓展国际业务的目的。如Santa包装公司借助一家3PL Circle公司的贸易服务，成功拓展了国际业务。

2物流运作模式

2.1普通企业运作模式

1.战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。

2.综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

3．功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物流的整合与管理。目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。

4.集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成度的物流服务。

5.缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定客户层的物流服务。

2.2集群企业的运作模式

根据企业的集群程度，可以将企业外包的运营模式分为简单的物流外包，准物流外包、“1+n”物流外包、“n+l”物流整体外包“n+n”物流整体外包。

1.简单的物流外包不直接经营物流业务，但信息共享。由专业的第三方物流承担。

2.准物流外包具有规模性，单个企业进行横向一体化合作，通过第三方物流企业为其专门服务。

3.“l+n”物流外包是指集群企业与第三方物流企业合作，组建新的第三方物流企业，为集群企业提供第三方物流服务，企业对物流外包有一定的管理权和控制权。

4.集群企业通过联合方式，将物流业务交给第三方物流企业经营，而自己只从事生产经营活动从而实现“n+l”物流整体外包。

5.“n+n”物流整体外包是指集群企业将所有的物流业务外包给聚集了不同功能的第三方物流中心或物流园区运作。第三方物流企业能够以规模化、功能化、综合化的方式为集群式企业提供物流服务。

2.3物流模式的选择

企业在进行物流决策时，应该根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式。

1.物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。如果物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包物流；如果物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购物流服务：如果物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能力也高，则自营物流。

2．企业对物流控制力的要求。越是市场竞争激烈的行业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。一般来说，最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动，制定物流服务标准。

3.企业产品自身的物流特点。对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对产品线单一的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务，如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。

4.企业的规模和实力。一般地，大中型企业由于实力较雄厚，通常有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。而中小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心业务上，就应该把物流管理交给第三方专业物流代理公司。如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。

5.物流系统总成本。在选择是自营还是物流外包时，必须弄清两种模式物流系统总成本的情况。计算公式为：物流系统总成本=总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+客户服务费用。这些成本之间存在着二律背反现象：减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加；如果运输费用的增加部分超

过了仓储费用的减少部分，总的物流成本反而增大。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

6.外包物流的客户服务能力。在选择物流模式时，考虑物流成本尽管很重要，但外包物流对为本企业及企业客户提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。也就是说，外包物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，外包物流提供商对企业的零售商和最终客户不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

7.自拥资产和非自拥资产外包物流的选择。自拥资产的第三方是指有自己的运输工具和仓库，从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大的规模、雄厚的客户基础、到位的系统。自拥资产的第三方通常专业化程度较高，但灵活性往往受到一定的限制。非自拥资产第三方是指不拥有硬件设施或只租赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系统设计、库存管理和物流信息管理等职能，而将货物运输和仓储等具体作业活动由别的物流企业承担，但对系统运营承担责任的物流管理公司。这类公司通常运作灵活，能够修订服务内容，可以自由混合、调配供应商。管理费用较低。企业应根据自己的要求对两种模式加以选择和利用。

3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例) 3.1公司情况及原有物流存在的问题

美国博士伦公司是一家具有悠久历史的全球性专业眼科领域产品制造商，其生产的隐型眼镜和相关护理产品可谓家喻户晓，而它的眼科手术产品因为拥有多项新技术发明专利和良好的产品质量保证也一直在行业内处于领先地位。该公司敏锐地觉察到这种变化，发现在我国的眼科医疗产品领域蕴藏着巨大的市场潜力，于是便率先进入了我国眼科手术产品市场。年美国博士伦公司在上海设立了全资子公司—博士伦上海贸易有限公司除有特殊说明，以下简称博士伦公司作为其在中国大陆地区开展业务的地区性总部，主要从事眼科手术设备、器械及易耗品等在大陆地区的市场推广、销售和售后服务工作，产品主要涉及白内障和屈光两大类、数十个品种。

如何实施对物流运作和管理的整合成为摆在博士伦公司决策者面前的一道难题。2003年底，公司召开管理层会议，在会上全面分析了以往物流运作和管理的基本状况，发现其中存在许多问题：

1.在运作与管理模式上，公司的供应链物流系统基本上属于一种自营模式。

自公司成立起便在上海总部内设立了客户服务部和储运部分别行使不同的供应链物流运作与管理职能。客户服务部的一项重要职责就是负责接受客户订单、进行订单处理、根据产品类型分别向海外制造工厂下达采购单、货物到港后通知储运部接货以及处理客户关于产品和服务的投诉等而储运部主要负责产品的进口报关、运输、保管、仓储和配送以及有可能涉及到的产品检验、检疫等手续的履行。公司的供应链属于典型的营销供应链系统，其物流业务全部由公司总部和分公司独立完成，只有那些公司无法完成或胜任的物流业务，例如个别样品需要紧急采取航空快递、大型手术设备的装卸和搬运、危险品运输等，才交由物流公司去完成，并且这种临时从物流市场购买的物流服务在公司总的物流业务量中只占很小的比重。

2.单位物流成本偏高。与公司在物流运作和管理上的资源投入相比，公司的物流运作效率在成本方面显得不相适应。与一般的原材料、工业制成品或大众消费品不同，眼科手术产品因受市场针对性强、客户需求量有限等因素影响而在供应链物流运作过程中很难实现大批量地集中采购、仓储、运输和配送。

3.物流管理组织结构分散，不利于营销供应链的整合。公司的不同部门行使各自的供应链物流管理职能，相互之间缺乏沟通与协作。在组织结构上，客户服务部隶属于销售总监，储运部则向行政总监汇报，而十分重要的库存控制和管理职能却由财务部来执行。这种将一条完整供应链上的物流运作和管理职能划分给不同部门“分而治之”的组织模式不利于企业从全局的角度看待和提升供应链物流系统的整体效率与效益，加之各分公司的配送中心在物流运作方面具有相对独立性，都不利于公司营销供应链的整合。

3.2博士伦公司物流外包战略的实施

在做出了物流外包决策后，博士伦公司开始为外包的实施进行准备：首先，对公司内部的组织结构和人员安排进行调整以适应物流外包战略实施的需要。成立由公司高层管理人员牵头，各物流部门的负责人参加的外包小组设立物流总监一职，从公司原有的中层物流管理人员中择优选拔，负责领导外包的具体实施、协调各方利益并对未来的外包执行过程进行决策、管理与监督将上海总部内客户服务部中与物流业务有关的的职能剥离出来与储运部进行合并，合并后重新组建物流管理部撤消各分公司的相关物流管理职能，统一由总部的物流管理部进行管理人力资源部对相关人力资源政策做出调整，并由物流管理部负责人和人力资源部一起主动与受外包影响的员工进行沟通，制定出公正、合理的员工转移安置计划人力资源部对部分员工进行培训，帮助他们重新制定职业发展规划。

其次，寻找并选择第三方物流企业。在既无物流外包经验又缺少专业信息渠道的情况下，如何寻找并选择合适的外包伙伴一度成为了公司实施物流外包的拦路虎。此时公司只能把目光放在以前曾有过业务往来或联系的少数几家物流企业身上。经过了解和比较，最终决定选择物流为其物流业务外包的承包商。当时选择的理由主要有是全球第二大快递和物流服务提供商，拥有强大的实力和良好的口碑正筹备在上海设立覆盖全国的医药物流中心，并且将服务的重点放在医疗设备和医疗诊断产品上可以借助其丰富的管理经验和先进的经营理念帮助公司实现营销供应链的整合，加强供应链管理。

在选择物流外包合作伙伴时如何做到科学、合理的问题又一次摆到了公司决策者面前。在专家的建议下，公司决定尝试采用招投标的方法。于是公司通过各种渠道向潜在的第三方物流服务提供商发出招标邀请，此后的半个月时间内收到投标书份，经过筛选后有家物流企业满足公司的基本要求。公司决定对这家物流企业运用层次分析法进行综合评标，最终选择出一家企业为中标人——上海麒麟物流有限责任公司中国邮政的全资子公司进行合作后物流绩效得到明显改善。

3.3物流外包为博士伦带来的优势

通过对包括物流成本在内的相关财务指标进行分析可以看出，实施物流外包战略可以明显降低企业物流成本的比重博士伦公司在外包前的物流成本与企业总成本的比率高达7.4％，外包第一年后该比重下降到 6.65％，下降幅度为10.14％。

麒麟物流由于能够根据博士伦公司的特点和实际需要制定出具有针对性的服务策略，因而在其接手物流外包后的两年时间内使物流成本与公司总成本的比重下降到以内，并且将显性物流成本和隐性物流成本的比例保持在一个较为平衡的范围内，从而基本实现了博士伦公司对物流外包在成本下降方面的绩效期望。

此外，由于企业物流成本的构成内容几乎全部包含在企业总成本的范畴之内，因此可以通过使用物流成本与企业总成本的比率来分析不同时期企业物流成本的变化情况。这个指标弱化了产品品种、企业定价以及营销政策变化所产生的影响，相比其他企业采用物流成本与销售收入的比率进行分析更加科学、合理。

4物流外包对企业供应链管理的启示（以上海家化为例）4.1企业案例

惠尔物流同上海家化合作五年，双方成为战略合作伙伴，开创了整体物流外包的先河。从1898年清末的香港广生行到今天的现代化化妆品公司，上海家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史。

上海家化以自行开发、生产、销售化妆品、个人护理用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品为主营业务，拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额，2005年主营业务收入达20亿元人民币，营销网络遍及全国，是中国最早、最大的民族化妆品企业。

惠尔通过分析家化的物流现状得到以下结论：1.庞大的企业物流管理团队。

2.同营销网络相匹配的仓储运输网络。

3.已有的物流设施比较齐全。

4.物流供应商众多。

5.仓储系统比较分散。

6.物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理成本高、难度大。

针对上述情况，惠尔提出如下建议：

1．减少现有仓储、运输、配送等物流供应商，整合资源，降低管理成本；

2．改变现有上海家化物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流成本，提高物流运作效率，减少货损、货差现象；

3．借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员，真正实现整体外包；

同时，在对上海家化的物流运作系统各个环节进行全面考察的基础上，惠尔的物流咨询和运作专家对家化的总体物流成本进行深入分析，确定家化物流系统。

对整体的物流系统从人员、管理、设施和流程方面进行全面整合，并分四个阶段加以实施：第一阶段：承接上海地区成品物流；第二阶段：接管全国各地RDC（区域分发中心）；第三阶段：强化CDC（中央分发中心）的管理；第四阶段：提升原材料物流管理。

上海家化物流的改善：1.家化的库存大幅度下降，资金周转速度更快，两年降低成本25％；2.家化的物流人员大幅度精简；3.加强了对销售和市场的规范；

4.家化的市场反应也更加迅速，生产和销售的力量更加集中，市场竞争力加强。

4.2物流外包的启示

1．企业物流的外包由于涉及到企业诸多方面的运作模式以及利益的调整和分配，一般很难由中层和基层来推动。物流外包必须由公司高层来认识并推动，并且物流是否外包、外包的进度控制应以提升公司核心竞争力为原则。

2．匹配的供应商才是最好的。具体说，双方整体战略匹配、双方资源互补、供应商的运作能力的匹配性。在上述基础上对物流供应商严格筛选。

3．明确识别自身的需求。就是说，什么业务可以作为整体外包的切入点、什么时间可以外包、外包程度如何把握、相关业务如何调整、如何量化服务要求以考核供应商。这都需要严谨而细致的准备与策划。

4．采取分阶段措施规避风险。这包括：（1）试运作阶段；（2）分区域外包；（3）先易后难地进行外包。

5.采取项目组形式保障项目实施。公司与物流供应商一起组建物流外包项目组：（1）双方高层；（2）运作中层；（3）操作骨干编制操作指南，明确操作流程和相关人员责任。

6.建立有效的沟通和协调机制。通过周会、月度会议等形式保障项目实施通过阶段会议审查阶段成果，细化和调整下一阶段计划和目标。

5结论

物流外包是一个动态、复杂的过程，整个物流外包的过程不仅包括多个阶段，而且在每个阶段中还包括多项管理活动。企业要在分析自身特点的基础上选择合适的物流方式。企业的物流外包对于企业来说是一把双刃剑，它既可能是有利可图的，但是它也容易被竞争对手模仿并赶超。企业应不断改善资源配置，对现有企业结构进行改造，使企业获得持续的竞争优势。另外，企业要加强物流外包的风险防范意识，在自己的核心业务、优势资产和特殊关系的培育上不断努力，提高和扩展自身的核心竞争力。

参考文献

[1]欧阳泉.物流企业运行机制分析——基于商业生态系统视角[J].理论探讨,2013，01:106-109.

[2]项秀兰,彭春露.运用波特五力模型分析我国第三方物流企业竞争力[J].物流工程与管理,2012，12:1-3.

[3]陆茂娇.浅析电子商务下的第三方物流[J].商,2012，23:168-169.

[4]刘玉红.物流企业成本管理与控制研究[J].中国商贸,2011，24:118-119.

企业物流外包案例.

企业物流外包案例案例1 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？ 外包要做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊

物流外包自营案例分析

物流外包、自营案例分析要点 （一）、物流如何外包（外包的一般步骤）： 第一步，看物流外包是否符合企业的发展战略。若符合，则考虑外包；否则自营。第二步，看物流外包是否影响企业核心竞争力。若是，则自营；否则考虑外包。第三步，看物流外包能否提高物流经济效益。若物流外包具有效益优势，则选择外包；否则选择自营。第四步，经常对照该流程，看物流有无外包之可能。 （二）、如何选择物流供应商 1、严格筛选物流供应商企业在选择物流供应商时，首先要改变一个观点——仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾。企业应以长远战略来对待物流外包——既实现利益最大化，也要兼顾物流供应商的持续发展，以达到双赢。 2、调查供应商的管理水平、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等。 3、对于物流供应商的报价要认真分析、衡量。 4、明确列举服务要求服务要求模糊是许多物流外包合作关系不能正常维持的主要原因。 5、合理选择签约方式企业在签署物流外包合约时，应分别与供应商签订仓库租赁合约和操作合约。 6、共同编制操作指引。 7、提前解决潜在问题。 8、积极理顺沟通渠道。 9、明确制定评估标准。 10、物流需求商不仅要对供应商进行不断考核，也要持续对内部与外包活动相关的职能进行监控。 （三）、物流外包优势分析 1、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。 2、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。 3、可以提高企业的运作柔性。 4、可以减少监督成本，提高效率。 5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。 （四）、物流外包决策的三个基本问题（决策原则） 1、物流外包是否符合企业发展战略。 2、物流外包是否影响企业核心竞争力。 3、物流外包是否能够提高物流经济效益。 （五）、生产企业外包物流的优势 1、业务优势：可以使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。物流外包可以突破企业资源限制。 2、成本优势：物流外包可降低生产企业运作成本。企业将物流业务外包可以减少固定资产投资，加速资本周转。 3、客户服务优势：由于第三方物流企业在信息网络和配送节点上具有资源优势，这使得他们在提高顾客满意度上具有独到的优势。可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点对点的配送，实现商品的快速交付，提高顾客的满意度。第三方具有服务方面的专业能力和优势，可以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企业的市场感召力。设施先进的第三方物流企业具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在

企业物流外包案例

企业物流外包案例文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

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且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊 联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。 友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。 友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。

医药物流案例分析

医药物流案例分析 物流管理1203班 小组组长：魏瑶（1220052108） 小组成员：丁倩（1220052104） 陈思（1220052114） 董雪甜（1220052107） 孙春丽（1220052116） 黄金钗（1220052109）

医药物流发展的概况 医药物流就是运用现代管理技术和信息技术，对医药(主要指药品和医疗器械)的采购、运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送等诸环节进行有效集成和整合，实现医药流通的高效率和高效益。医药物流在我国刚刚起步，但发展迅速，并很快成为医药流通领域的热点。其原因在于：宏观上，是由于全球经济一体化、全国经济形势普遍走好以及医疗保险制度的进一步深化改革的大背景下产生的；微观上，是由于我国医药经济持续走强(医药市场的增长快于经济增长的速度)、药品连锁经营以及零售市场前景普遍看好的情况下形成的。所有这些都必将促使医药物流成为热点。 医药物流的特点 医药物流是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，实现自动化、信息化和效益化而进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。医药物流的核心是提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益。医药物流的重点是将供应商、物流中心、终端销售网络，进行合理的分工、整合。医药产品在实物形态上，具有体积小、重量轻、价值高等特点，在市场环节上，具有生命周期短，有失效日期限制，用户供货要求时间紧，在流通环节上，由于本身性能上的原因，使其对储存、包装、运输有特殊的要求，对医药物流的质量提出了更高的要求。因此，在医药物流领域里，提供专业化服务，避开现在物流企业在仓储、运输方面的价格战，建立自己的竞争优势才是成功的捷径。 一．医药物流发展的现状 1、国际巨头纷纷抢滩中国市场 2013年5月30日，新GSP实施前夕，全球最大的速递机构、最大的包裹递送公司,同时也是全球主要的专业运输和物流服务提供商UPS在中国建立的第二个医疗物流仓储中心正式在杭州开业，UPS对外宣称“已达到前述新规的各项要求”。UPS亚太区高层表示，该公司在杭州的仓储中心将主要服务于总部在中国的医药企业，医疗物流是UPS的重点战略，战略团队正在考虑在中国适合的地方投资。同年7月，美国百时美施贵宝中国区贸易物流中心也签约落户无锡新区…… 跨国巨头选择医药物流作为突破口，自然有其考虑：医药物流的高价值、高准入条件、高技术含量，对信息系统和物流管理等高专业要求，使跨国巨头在与国内医药物流企业竞争时有更加明显的综合优势。可以说，跨国巨头已经赢在起跑线上。 2、冷链物流发展升温 随着医药行业的不断发展，医药物流成为了行业的热点所在，虽然其在中国才刚刚起步，但是发展迅速，并很快成为医药流通领域中的领头者。医药物流区别于其他物流的最显著特点是冷链物流。冷链物流具有专业性高、技术性强、初投入大、聚焦高端等特点。据统计，疫苗类制品、注射针剂、酊剂、口服药品、外用药品、血液制品等医药冷藏品的销售金额占我国医药流通企业总销售额中的3%～8%，且上升趋势明显。新GSP中关于药品仓储温湿度

企业物流外包案例

企业物流外包案例 案例1 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？ 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊 联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势

案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；国美电器随即与大田签署了合作协议，将手机配送业务外包。两种完全不同的物流模式运行效果如何？是否适应企业各自的发展？是否达到了预期的目的？ 苏宁：送货不及时率大大降低。苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意，“运行效果是相当不错的，达到了我们的预期目标。”范表示，首先就体现在服务质量上，经过这么短时间的运作，服务质量的提高是看得见的，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。范认为，拥有了自己的车队和专业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低。对于初期的大笔投入，范表示，都在预算之内，几年后收回成本没有问题。 苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。 国美：寻找服务与成本之间的平衡点。国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺：将使国美的城际物流成本降低20％，目前是否实现了这一目标？国美售后服务中心物流部经理乔艳华说，这一目标已经实现。乔表示，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。目前，与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。 “在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。 “为我们提供服务的承运商不止一个，这样他们之间才会有竞争，有竞争才能更好地保证我们的服务质量。所以我们并不会因为业务外包给第三方而担心服务质量下降。”乔表示，他们对承运商的选择也是有针对性的，“就全国范围内来看，我们都会挑选当地实力比较强的运输公司，并会严格考核它的资质，因为大公司会更注重服务质量”。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果配适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍应付；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。将配送业务外包后，国美如何能保证淡季时合适的运力能满足旺季的需要呢？乔告诉记者，原来他们只签约承运商三分之一或四分之一的车辆作为常备车，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时都可以上。“这是我们为确保服务质量、控制经营风险而决定的。”乔表示。 据了解，国美也有自己的配送车辆，但仅限于门店之间大批量的配送，因为这些货值比较高，而且成批次的配送是有计划性的，用自己的车配送成本就比别人少得多。 “我们有一个理念，花同样的钱，谁的服务好用谁；如果别人都不能保证服务质量，自己能做下来，并且花同样的钱，肯定是自己做；如果别人能保证质量，而且成本比国美的低，国美肯定用别人的。我们花同样的钱，肯定要得到最好的服务。”乔表示，国美一直在寻找服务和成本两者之间的平衡点，“说白了就是性价比吧，就像人们都愿选择性价比较高的商品一样”。 没有最好只有最适应两种截然不同的物流配送模式，目的却是大同小异，都紧紧地围绕着服务与成本做文章。而且两家企业不约而同地都对自己选择的物流模式表示了满意。在商务部公布的2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名中我们可以看到，国美电器和苏宁电器分别以148.3亿元、105.5亿元的销售额排在二、三位。两家企业同时在目前的家电零

TNT供应链管理惠普物流服务案例

TNT供应链管理惠普物流服务案例 供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。 一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁 1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。 现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。 TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7～8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。 二、不断调整适应惠普的变革

物流外包(案例分析)

目录 摘要 (2) 1物流外包的优势2 2物流运作模式3 2.1普通企业运作模式 ------------------------------------------------------------------------------- 3 2.2集群企业的运作模式 ---------------------------------------------------------------------------- 4 2.3物流模式的选择 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例)------------------------------- 5 3.1公司情况及原有物流存在的问题 ------------------------------------------------------------ 5 3.2博士伦公司物流外包战略的实施 ------------------------------------------------------------ 7 3.3物流外包为博士伦带来的优势---------------------------------------------------------------- 7 4物流外包对企业供应链管理的启示（以上海家化为例） -------------------------- 8 4.1企业案例 -------------------------------------------------------------------------------------------- 8 4.2物流外包的启示 ---------------------------------------------------------------------------------- 9 5结论9参考文献 (9)

物流外包(案例分析)

物流外包(案例分析) -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

目录 摘要 (2) 1物流外包的优势3 2物流运作模式4 2.1普通企业运作模式 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 2.2集群企业的运作模式------------------------------------------------------------------------------- 4 2.3物流模式的选择 ------------------------------------------------------------------------------------- 5 3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例) ------------------------------- 6 3.1公司情况及原有物流存在的问题 -------------------------------------------------------------- 6 3.2博士伦公司物流外包战略的实施 -------------------------------------------------------------- 7 3.3物流外包为博士伦带来的优势------------------------------------------------------------------ 8 4物流外包对企业供应链管理的启示（以上海家化为例） -------------------------- 9 4.1企业案例 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 9 4.2物流外包的启示 ----------------------------------------------------------------------------------- 10 5结论10 参考文献 (9)

物流外包案例

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的? 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。 这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势： 第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。 这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。

在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。 高效率的供应链管理 经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。今年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统（PLM）和前端的客户关系管理系统（CRM）连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一： 客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等： 系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。这是联想信息化建设的成功之处。 信息流带动下的物流系统 借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。

采购外包：不可逆转的发展方向(惠普案例)

采购外包：不可逆转的发展方向（惠普案例） 2015-12-12 企业核心竞争力的分解意味着垂直一体化和专业化正成为制造业的主导趋势，尤其是在高科技产业。垂直一体化，打破了“闭门造车”的传统。例如，过去，惠普公司的制造原料都是由自己生产的，包括所需的塑料外壳、芯片、金属部件、甚至是螺丝钉。第二种趋势就是专业化程度的不断提高，主要体现在非核心领域或功能的持续外包方面，从而使自身的核心能力得到充分的发挥。 拿软件开发来说，它涉及到芯片设计和制造、最后装配作业、电路板装配、商业地产和物流。因此，企业很难做到样样精通。但与此同时，那些专注于某一专业领域的小公司往往比那些大公司做得更好。事实上，高科技产业使人员分工更具人性化。这篇文章将着重讨论这些趋势对采购活动的影响，以及采购活动的未来发展趋势，同时引用惠普公司的供应链创新案例进行逐一论证。 外包是不可逆转的发展方向 资产管理是生产外包的首要动因。外包策略把诸如设备和工具等生产资产从企业的资产负债表中转移出来，并且这对公司缩减成本也是很有帮助的。与此同时，这也促使一种新行业的诞生——合同制造业 （Contract Manufacturing）。灵活地提高企业的产能是合同制造业的价值所在。另一方面，优秀的制造企业也可以通过把自己的固定成本分摊给多个客户，以达到降低单位固定成本的目的。此外，资源的再利用也可以达到降低生产风险、获取规模经济的目的。同样，诸如厂房、仓库等专业化设施也同样可以外包给其他企业。 然而，那些导致管理决策失误的外包现象与有意义的供应链变革是完全不同的，我们必须将这两者区分开。有些企业一味地剥离有价值的资产，连主要的业务流程也被外包给其他公司，最终导致知识产权的丧失。此外，职能部门的

TNT惠普物流服务案例分析

案例6 TNT惠普物流服务案例分析 供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。 一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁。 1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。 现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。 TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle

物流外包(案例分析)

目录 摘要................................................................... (2) 1物流外包的优势2 2物流运作模式3 2.1普通企业运作模式-------------------------------------------------- 3 2.2集群企业的运作模式------------------------------------------------ 3 2.3物流模式的选择---------------------------------------------------- 4 3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例) ------------------ 5 3.1公司情况及原有物流存在的问题-------------------------------------- 5 3.2博士伦公司物流外包战略的实施-------------------------------------- 6 3.3物流外包为博士伦带来的优势---------------------------------------- 7 4物流外包对企业供应链管理的启示（以家化为例）-------------------- 8 4.1企业案例---------------------------------------------------------- 8 4.2物流外包的启示---------------------------------------------------- 9 5结论9参考文献................................................................... (9)

企业物流自营与外包的利弊分析毕业论文

企业物流自营与外包的利弊分析毕业论文 目录 1 绪论 1.1研究背景及意义 1.2研究方法及容 1.3文章结构 2企业自营物流 2.1企业自营物流的定义 2.2自营物流的存在性分析 2.3企业自营物流的劣势 3 企业外包物流 3.1 企业外包物流的概念

3.2 企业物流外包的现状 3.2.1 国外企业物流外包现状 3.2.2我国企业物流外包现状 3.3 企业物流外包的理论基础 3.3.1 交易费用理论 3.3.2 核心能力理论 3.3.3 竞争战略理论 3.3.4 资源基础理论 3.4 企业物流外包分析 3.4.1 外包的动因及阻因 3.4.2 企业物流外包的影响因素 3.4.3 物流外包的优势分析 3.4.4外包的风险分析 4物流外包的案例分析：新蔡县亨通粮油食品4.1 公司基本情况简述

4.2 公司存在的物流问题分析 4.3 解决过程分析及解决方法 4.3.1 公司所运用的决策分析模型 4.3.2 公司的决策程序图 4.3.3 解决办法 4.3.4成效分析 5结语 致谢 参考文献 附录A 外文翻译—原文部分 附录B 外文翻译—译文部分 1 绪论

1.1研究背景及意义 随着我国市场经济逐渐成熟，人民收入水平的不断提高，人们开始从原先的被动消费转变为主动消费，同时市场也从过去的卖方市场转向买方市场。此时，我国的企业也迈放开步伐快速向前进，在迈进过程中，不断的改进企业的生产技术，提高生产效率，合理利用人力资源，发挥企业最大功能来满足人们的需求为企业创造更大的利润。可是，企业在物流的设施上大量的投入占用大量的企业资源，以及企业在物流方面不成熟导致库存过多或过少和企业产品不能及时到达顾客，从而影响企业的总成本的过多投入和企业利润的获得。具体问题如下： （1）物流设施及设备占用企业大量的资源。（物力） （2）物流作业需要企业投入大量的人员。（人力） （3）企业定期对设备维修和发给员工工资，需要大量资金投入。（财力） （4）物流涉及到的相关部门多，分工不明确，物流管理混乱，常常出现管理“真空”。 （5）企业物流专业性不强，企业产品不能及时到达顾客手中，不能很好的满足顾客的需要，影响企业在顾客心中的形象。

企业物流外包案例

企业物流外包案例 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

企业物流外包案例案例1 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊

物流企业第三方外包

物流企业第三方外包 杨昆 11物流2班 311010114

物流企业第三方外包 目录： 第一章：第三方外包简介 第二章：第三方企业营销 第三章：企业客户服务与企业形象 第四章：企业文化 第五章：企业的信息化和品牌文化建设 第六章：物流外包案例 第七章：结束语 关键词：联合利华；第三方物流；服务营销；营销模式 目的：物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委，外协，其目的是通过合理的资源配置发展供应链，打造企业的核心竞争力。本文通过对联合利华的物流外包分析，对当前物流外包的情况进行探讨。 摘要：随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途

资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。随着经济全球化和电子商务的发展，现代企业更强调速度、专门知识、灵活性和革新，集中企业资源于企业具有竞争力的核心业务，而把其他一些虽然极为重要但不是其核心业务的职能外包给专业的物流服务商以获取竞争优势。物流外包作为业务外包的一种形式，越来越成为发达国家企业物流运作模式的战略取向。 第一章：第三方外包简介 所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 管理学理论上根据迈克尔波特的竞争优势理论和五力模型，企业可以根据swto分析和价值链分析，制定战略，有所为有所不为，在资源有限的情况下提高自身在成本或差异化等方面的竞争优势。实施物流外包有助于强化物流需求企业的比较优势和竞争优势，可以降低外包企业物流成本，扩大物流企业经营规模，形成规模经济优势，达到“双赢”，同时可以利用物流服务提高物流服务水平和物流服务

红牛物流外包案例分析

红牛物流外包案例分析 班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719 案例 2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新问题。当时，红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，却对库存和市场终端的随时反应缺乏了解。于是红牛以宝供为第三方物流供应，将全国全部29个区域和仓库的全部物流业务全部外包了宝供。 宝供在仓储和物流基础上，为红牛量身定做了针对物流业务的订单管理系统，把红牛的订单流程整合，并负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，由宝供负责将货送到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。目前宝供还在进一步整合供应商环节和宝供ERP，以期进一步提高系统效能。 通过宝供定做的红牛物流系统与宝供自身系统的对接，红牛可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反映。从而为企业的生产决策提供提供强有力的支持，有效的降低了库存成本，大大提升了红牛的市场反映速度和竞争力。 案例分析 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。 红牛的物流外包以工厂为界限,产品从工厂的成品库出来后一直到终端都由第三方负责并操作。其实,红牛的成品库也可以交由第三方物流管理,因为在产品的各种检测比如微生物检测合格后,生产过程就结束了,之后进入物流过程。但红牛没有选择第三方物流来管理成品库。据解释,原因在于成品库和工厂的生产车间连接太紧密,交由第三方物流管理可能会引起管理上的一些混乱,比如要复检的时候。而且在成品库里涉及到一些和生产相关的管理时,第三方物流的人员无论如何也没有自己的技术人员和管理人员更熟悉。因此,红牛将第三方物流的范围划定为出工厂成品库以后。这之后,无论遇到什么情况,都是第三方的责任。

物流外包案例

物流外包的案例 【案例1】 上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？ 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 【案例2】 联合利华物流包给上海友谊 联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。 友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。 友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这