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史上最全阿里政委体系解密分析

2016-11-29

阿里政委在外界看来一直是个神秘的组织，权力惊人，非常强势。陈老师的这节课程，从阿里政委的起源、架构设置、工作内容等三大方面全盘解构阿里政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿里政委体系的建议。1

政委是怎么来的？

一、政委的起源

政委全称叫政治委员制度，来源于意大利共和国雇佣军。政委制度用得最好的是我党，我党的军队，政治等都用过政委体系，包括在大学里都有相应的辅导员制度，其背后有一套非常有好的逻辑，主要有两点：1）枪杆子：起到制衡和监督的作用。

2）笔杆子：起到组织文化方面的引导和管理。企业层面，就是价值观的洗礼、团队文化的塑造，思想上的统一。企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆子和笔杆子上发挥作用。

二、阿里巴巴为什么要用政委制度呢？

1）业务上的原因：

2004年，阿里巴巴的B2B业务高速发展，人才不够用，从人力资源配置来讲，就需要有另外一条有管理经验的线，有经验有文化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。

2）战略上的原因：

阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的

人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。

在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。阿里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。

所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿里推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西方的三支柱体系以后，阿里巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。

阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。

?相同点：基于企业的发展和需求，突破于六大模块的创新。

?不同点：BP来自于国外的理论，而政委体系来自于阿里巴巴的土生土长。

三、阿里巴巴有四个发展时期，匹配它的政委发展。

1）政委种子期：1999年-2003年是阿里巴巴培养政委体系的种子期。最关键的一年是在1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品：中国供应商，一种直销的体系，中国供应商衍生出阿里铁军，铁军文化衍生出政委体系，是这么一个水到渠成的过程。

2）政委萌芽期：2003年非典时期，阿里巴巴有了他们的淘宝，淘宝激活了C端市场，同时又反过来关联了B2B,B2C的市场。

3）政委发展期：2009年以后，阿里巴巴的天猫上线，还有蚂蚁金服，阿里云，菜鸟物流，业务体系急速扩张。

4）政委生态期：2014年之后，阿里巴巴提出了大数据时代，电子商务平台化，更多的时候是成为这个生态的端，云，还有金融，有生活，有音乐，有体育，各个领域都已经在生态化，所以阿里的政委也在往生态化的方向发展。

四、阿里的政委体系出现是偶然还是必然？

中西合璧，政经结合。

国内的企业形式远远没有赶上欧美企业，员工普遍缺乏，职业感和事业感。西方的成熟理论都是基于社会大分工，如果我们直接照搬西方的管理理论，肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主，辅以西方的HR管理，双管齐下，互为补充。

五、阿里巴巴的政委和传统的人力资源差别在哪里？

六、阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新？

1）贴近业务

传统HR会自成一体，与业务部门分离。阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。

2）端对端的交付

传统HR是职能分工，分头支持业务，从业务提出需求到HR满足需求，这当中很容易脱节。而政委是中端，强调端对端，把握中间环节。

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阿里政委是如何设置的？

一、阿里政委的定位：上得厅堂，下得厨房。

上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。

下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。

二、阿里政委和业务经理的关系。

监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。

作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。

三、阿里的政委都是女生吗？

阿里巴巴也有男政委，跟女政委的工作一样，男政委负责除了薪酬，专业OD等之外的HR工作。有一个阿里政委能知道所有女生的生理期，每个员工家里有几个小孩，知道同事今天有什么样的状况，所以做阿里的政委没有那么高大上，有的很辛苦，需要做得很细致。

四、阿里的政委目标是什么？

四个核心目标：

1）懂业务：如果不懂业务，没法和业务经理达成真正的默契。

2）提效能：不遗余力地提升所在部门的人效产出。

3）促人才：促进整个团队人才的增值和成长。

4）推文化：推动公司价值观和文化的落地。

五、阿里政委的四个角色

学过HRBP理论都知道尤里奇提出的HRBP四个角色：变革推动者，战略合作伙伴，员工代言人，运营专家。

而阿里政委的四个角色：人的合作伙伴，公司与员工的同心结，企业文化的代言人，帮助员工成长的角色。

六、阿里政委六个画像，分三层。

1）第一层：正能量和好奇心。

这源自于阿里政委的个人特征。如果没有正能量，怎么去稳定团队？可以观察我们身边的阿里人，不管是做业务还是做HR，老阿里人都特别有激情，好像都自带血包，不用睡觉，有不断奔跑的能量。好奇心是希望每个阿里人，能够不断地拥抱新的时代。

我认识的阿里小政委，其实工作年限都很长，但是跟90后一起学习的时候，态度都非常谦卑，给我的印象非常深刻。我曾经写过一篇文章，我们为什么追不上阿里的政委，首先人家已经在混生态，借着生态的力量成长，第二他们一直保持着好奇心，保持饥饿和童真。而我们很多90后的HR们已经老气横秋了。

2）第二层：知心姐姐和贴心小棉袄。

每个组织都有一些弱势员工或者问题员工，他们经常被边缘化和忽视，阿里政委不会轻易放弃这些员工。这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的

角色出现，贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人，家庭等生活情况，这样才能有效地提供帮助。

3）第三层：指明灯和协作对抗。

指明灯给迷失的员工指路，让自信的员工更笃定。有的员工需要大棒，有的员工需要糖，HR就要精准地交付。协作不是简单地支持，是要下决心去做，同时要承担责任。而一般的HR都不敢做，习惯了这个事情不归我管。

七、阿里政委发挥了什么样的作用

推力：好比开车，这个动作叫加油。

很多创业公司都喜欢推明星员工，业绩就会立竿见影。但是当明星员工和团队出走以后，公司就岌岌可危了。所以HR要主动推动变革，从明星员工和团队中提取基因，萃取经验，让这个团队的其他成员可以复制和传承下去，这时就需要HR要有很强的推动作用。

拉力：还是比作开车，这个动作就叫踩刹车。

业务线永远会关注眼前KPI，如果没有完成KPI，这个团队可能就完了。过度关注KPI会导致本位主义，很多部门会强行凑业绩，这种违背公司价值观的事情，HR一定要站出来干预。

八、做阿里政委还是不太容易，他们有两大特性。

悟性：“在阿里做政委，需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味

儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确地告诉你该如何做”。

灵性：“在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了自下而上的、自我驱动的机制”。

九、阿里政委架构

这样的架构设计并不代表HR没有向业务线汇报，只是说HR线会在公司里有比较强的话语权。因为马云是教师出身，所以他会对政委这条线很重视，跟小马哥和李彦宏完全不一样。

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阿里政委是如何开展工作的？

一、阿里政委的能力模型

1）判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。

2）运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。

3）专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。

二、阿里政委的特色工作。

1）通业务：经常说的有“三陪”，培训（陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去练习业务管理的场景），陪访（陪着员工访问客户）。

2）闻味道：用专业的诊断和模型测评团队。阿里有一些工具：六个盒子，对组织进行判断，上半年都会做一些盘点，这都是闻味道的抓手。反复观察，反复沟通，悟出来调研不到的内容。跟团队通过正式和非正式的沟通，看看团队，看看组织，看看个人。

3）摸温度：要去感知团队的目前状况。阿里会用一些专业的OD工具：三板斧，六个盒子等，还有通过“共创会”将价值观摇摆的人识别出来。4）照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手：以别人为镜子，创造一个简单信任的团队氛围。4

我们如何借鉴阿里政委体系？

一、阿里政委的玩法如何借鉴？

1）行业：阿里政委目前在阿里系和淘宝系落地比较顺利，特别是电商，互联网O2O的成长公司。

2）规模：劳动密集型，团队成员比较多，落地效果较明显。

3）企业文化：阿里政委适合的是以销售文化为导向的公司，而不是工程师文化和精英文化。

4）主营业务：地推、电销，客服等。

二、政委体系应该怎么落地？

1）定位明确：公司上层要定位好政委的作用，是贴心小棉袄还是提升组织效能，业绩提升。

2）职责明确：上层定位明确后，下层要把价值观、愿景、员工的信仰，行为，习惯捆在一起，这样政委可以找到抓手，知道政委跟原来的HR 区别在哪儿。

三、阿里政委（HRBP）的汇报线

阿里政委在文化和价值观中占了很大的比重，一定是归人力资源管理。阿里的政委都会由总部派出去，好处是能够调动总部的资源，坏处是很难得到业务真正的信任。所以派驻式适合新成立的项目和公司。

汇报线：大部分的HRBP汇报给业务线，劳动关系已经转到了BU。这时会出现总部的人力资源部对BP的管控力度变弱，最极端的情况，政委和BP都会淹没在业务线里。

我们的建议是采取渐进式的，有些团队需要更多的人力资源支持，那么汇报线倾向于总部，而有些团队已经自成体系，那么汇报线倾向于业务线。

四、阿里巴巴的人力资源配置

如果其他公司要借鉴阿里的政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好他自己的工作。

五、阿里政委怎么成长的？

三重境界

1）享受孤独：不管是做政委还是BP，在业务团队内部，当爹又当妈，走起来越来越孤独，这种孤独很难用语言描述，学会享受就对了。

2）克服焦虑：当你BP做到一定时候，你不知道往哪里走，在我们推行三支柱的时候，有的公司一会推政委一会推BP，一会要组织升级，一会要保持稳定，在焦虑的组织里头，HR很纠结很痛苦很迷茫，但是只要接受它，扛过去就好了。

3）学会忘我：我们很难回到原点。拿我自己来说，我不是很喜欢上课，我更喜欢搭台子让其他老师上台讲。但是有很多粉丝要求我上台讲，我就这么讲了2-3年，做到现在我都忘了自己的定位，但好像我都没有错过什么。

六、跳出阿里政委的能力模型，HRBP成长的四个阶梯

1）海量积累：想海绵一样吸收，做碎片化的吸收，像钉子一样去做专业的研究，做社交化的连接。

2）结构化梳理：自我梳理。跟Excel表格一样，要把自己的核心能力和机会点，做一个垂直和水平的梳理。

因为你一定要有很多不同的目标，但是外部有很多约束性的条件。你有什么资源，你的核心能力是什么，跟其他同事相比，你的优势是什么？除了做好本职工作，还可以尝试兼职做其他企业的HR，或者转型做讲师，做培训，做人才顾问。做行业版的HR，不要只拘泥于一个平台。3）个性化呈现：跟PPT一样，可以用一句话，一个图就能精准表达一个意思。也可以像我一样，不停地重复，传播你的情怀。

4）扎根业务：根据我们的调查，做得好HR不是HR出生，做得好的HRBP也不是HR出身。因为业务出身的BP对于业务天生有种敏感度，我们HR就缺乏这种感知，所以我们HRBP要去做业务，往业务里扎，而不是跟HR混在一起，提高业务理解能力，具体解决经营问题。

合伙人的进入与退出机制(阿里、小米、华为为例)老板必看

合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看 ▌一、股权架构 员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70% 合伙人制度的重要性： 阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。职业经理人可以共创、共享，但不能共担。” 股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。 ▌二、职业经理人制与事业合伙人制 以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。 职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于： 钱为大 vs 人为大 单干 vs 兵团作战

分配制 vs 分享制 用脚投票 vs背靠背，共进退 ▌三、什么是股权 使用非股权激励的方式： 项目分成：一项目一结 虚拟股票：华为不算真正的全员持股。有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。 期权：预期可以实现但还未实现的股权。 限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。 真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。 ▌四、找合伙人的标准：同事同学？ 什么样人适合做合伙人？ 借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。小米团队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。 合伙人的聚集需要以下因素： 创业能力 雷军和林斌、kk做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。

报告称华为、阿里、腾讯、联想等十家新基建代表企业构成“China Built”

报告称华为、阿里、腾讯、联想等十家新基建代表企业构成 “China Built” 摘要: 8月26日，经济学家管清友及其创办的如是金融研究院，发布了《新基建，新动能，新征程》报告。报告梳理了新基建七大产业链中约500家企业的参与情况，并重点分析了其中10家核心代表企业，包括华为、阿里、腾讯、联想集团、宁德时代、京东方等，10家企业共同构成“China Built”，代表推动新基建落地的企业力量。 8月26日，经济学家管清友及其创办的如是金融研究院，发布了《新基建，新动能，新征程》报告。报告梳理了新基建七大产业链中约500家企业的参与情况，并重点分析了其中10家核心代表企业，包括华为、阿里、腾讯、联想集团、宁德时代、京东方等，10家企业共同构成“China Built”，代表推动新基建落地的企业力量。 (如是金融研究院院长管清友) 报告指出，新基建包含5G基站建设、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网、特高压、城际高铁以及轨道交通七大产业链。分布在产业链中的各个企业，是新基建技术创新、产业创新的主体。为此，报告梳理了各大

产业链的细分领域和对应的约500家公司的参与情况。

约500家企业当中，上市企业占78%，总市值约26万亿元，2019年总营收约12万亿元，占到2019年中国GDP的13%。 七大领域当中，企业总市值最高的是工业互联网，其次是人工智能和大数据;但在营收方面，城际高铁与轨道交通领域的企业创造了更高的营收;净利润方面，工业互联网、大数据、人工智能领域的企业有更好的表现。 报告同时提出，5G、人工智能、大数据和工业互联网，属于数字经济基础设施，更强调企业在数字化方向上进行技术创新及产业融合。对应的四大产业都属于知识密集型产业，技术密集程度较高，更新换代迅速，企业研发和应用先进技术成果的能力决定了其在市场上的竞争力。在这四大领域，社会资本明显更为活跃，民营企业参与得也比较深。 5G领域，53家上市企业中，非国有企业有41家，占比达到77%;人工智能领域，29家上市企业中，非国有企业占据24席，占比达83%;大数据和工业互联网两个产业，非国有企业占比分别达到79%和68%。

112家IT公司薪水一览表：华为第一 阿里第四

112家IT公司薪水一览表：华为第一阿里第四 2014/10/13 8:52:00 作者是西电通院2013届毕业硕士，根据今年找工作的情况以及身边同学的汇总，总结各大公司的待遇如下，吐血奉献，公司比较全。以下绝对是各大公司2013届校招的数据，少数几个是2011、2012的数据，都已经特别注明，数据真实重要性高于一切!选进来的都是已经确认的信息，放心参考。 这里所说的待遇全部为税前，另外，年薪不是简单的*12，因为有年终奖。而互联网公司的待遇package，都是包含了年终奖的。 以下待遇无特别说明，默认都是硕士，本科的话会特别说明，关注软件的多一些。 1、华为：研发、服务、销售多数岗位本科9k~12k, 硕士10~13k。 客户经理：不分本硕11~14k 法务：硕士12~15k 行政：本科6k 但是华为三五年后还是很给力的，这也是华为薪资的策略，好处给那些想长远在华为发展的人，只是一开始三年比较难熬，连续三年考评b+以上(a,b+,b,c,d)，那就功成名就了，不过一c败三年…… 2、中兴：号称硕士7300，其实是5300的基本工资加上1200的浮动绩效工资加上400补助再加上公司帮你交的400的公积金，注意这400公积金的概念!一切缴费基数是5300，换句话说，华为要是和中兴这样计算工资，北京华为的工资比北京中兴高了1000都不止!西安华为也比中兴高六七百，中兴实习期80%。 3、中兴移动：中兴子公司，固定工资6800，餐补350，通信费200，其他没了，夏季有高温补贴350一个月，深圳和南京。 4、阿里巴巴：阿里今年全国只招150个精英，15k*15，秒杀国内各公司，另外有30w 无息借款，一年内买房买车买老婆，阿里帮你实现梦想，唉，只怪自己没学计算机。 5、中电28所：双211硕士为起点，普通211硕士：税前10w到15w;11所牛逼高校(清华北大北航浙大复旦上交南京东南武大华科西交)：15w-20w，博士18w起薪;牛逼高校：25w-30w，博士一次性住房补贴10w5，航天科工二院总体设计部，硕士，15w起。 6、苏州记忆科技：硕士，12w，包含了公积金和餐补的。有一次性安家费3000，苏州那边全是电子芯片ic企业，感觉苏州在下一盘很大很大的棋，已经下的差不多了，苏州昆山已有号称八百里电子长廊。

阿里、华为、亚马逊等巨头纷纷布局IPFS

相信大家心里对IPFS&Filecoin发展前景如何？到底能否取代传统的数据中心？等等的问题产生很多疑问。其实，传统的云存储和分布式存储之间并不是非此即彼的选择题，双方是可以求同存异、共生互补的。IPFS&Filecoin分布式存储顺应时代需求，具有足够的创新性和广阔的应用场景，因此，阿里、华为、亚马逊等巨头早已纷纷布局IPFS&Filecoin，接下来，小编带大家看看它们是如何将IPFS&Filecoin与自身业务相结合的。 1、京东智联云无线宝引入IPFS 京东智联云事业部无线宝业务总经理张晓东在杭州IPFS生态与分布式存储产业峰会上，发表了以《基于京东云无线宝智能终端及其价值共享理念，构建IPFS 基础设施》为主题的演讲，其中张晓东谈到，京东也好，阿里也好，拼多多也好，其实我们都有很大的电商生态，当其所产生的价值和消费生态结合在一起，就将是未来整个币圈和消费生态结合在一起的很重要的方向。 京东云会成为京东的底层基础设施，把京东的技术体系的积累以云为出口输出给行业或者企业的客户。而路由器将会成为一个家庭的入口，但是路由器加上存储有可能会成为家庭的网络连接和数据管理的终端平台，因此，京东的路由器无线宝就是京东在云存储领域王炸品牌，而无线宝需要使用到IPFS。

无线宝这个产品其实未来我们发展和IPFS结合主要这么几个点，无线宝有闲置存储和带宽资源，我们可以把一些有价值的文件、数据分布式缓存在无线宝上面，做一些有价值的产品变现，结合到IPFS技术，总的存储成本是非常低的，但是数据的价值是非常的高，在基于无线宝，CDN节点做数据的分布式存储可以做什么事情呢？ 一个是去中心化的电商，一个是去中心化的数字内容、数字化交易、交付，数字化的内容最简单理解就是大家的照片、音频，这些大家要么存在手机要么就是电脑，未来如果无线宝可以和IPFS做一些技术的创新，我们可以把这些资产很方便发布，版权管理好，做交易以及做交付。

阿里华为铁军之道

《阿里华为铁军之道》笔记 2016-01-20王根祖王根祖 《阿里华为铁军之道》笔记 综述 1、全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。 2、团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。 3、柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。 4、不是规划，而是演化。 5、打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。 6、文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。 7、阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。 8、华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 9、机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？ 10、合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。 11、伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。 阿里团队管理理念篇 1、企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。

2、人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。 3、2015--2020的机会：1、传统产业升级；2、金融。 4、产业转型历史：2010—2015（混战，互联网赢），2015—2020年（纵 深、定格局） 5、传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、 业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。找人，找方向，找钱。 6、行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。 7、互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？ 找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。 8、天生创业者四要素：同窗（有人愿意跟你）、无根（可以为创业漂泊的 决心）、无畏（敢不敢从头开始？）、激情（数年如一日的激情）。要有企业家精神、胸怀和格局。 9、合伙人的契约精神：共同愿景+背靠背的信任、包容+互补（能力和性格） 10、找到切入点：大跑道+GOOD PLAYER 11、打磨你的产品：产品心态---尽快出一款丑陋的产品；产品迭代---一周为 一个里程碑；产品能否外包？CEO应该是第一任产品经理。 12、人力资源建设是CEO第一工程。愿意—使命—价值观--战略—商业计划 --组织发展—组织结构—基础制度：预决算制度、绩效考核制度、股权激励制度、高压线制度。 13、管理者的角色和定位： ?管理就是通过别人拿结果； ?跟我上，还是给我上？ ?丑话当先，No Surprise!（永远不能有意外） ?今天最好的表现是明天最低的要求； ?我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；（培训+落后分析）

阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK,看看差距有多大

阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK，看看差距有多大 阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK，看看差距有多大有道辞典11-10 23:09 大1998年至今的十几年绝对中国互联网史上最有传奇色彩的一个黄金时代，马云、马化腾、李彦宏他们也被称是互联网的黄金一代，今天无论走在哪里，都能看到有的人用支付宝购物，有的人用微信聊天，有的人用百度地图找今晚落脚的地方。而华为虽然以通信起家，但近年随着华为手机大热，而逐渐开始涉足互联网领域。不管是谁，他们今天的成功绝不是偶然，他们的企业也到达了一定的高度，那么一起看看阿里、腾讯、百度、华为的年薪谁家高？互联网真是一个传奇的风口，很多年前大多数人都信奉技术无用，做管理才是正道。而互联网的兴起才真正带动的技术人才的价值，一时间做IT技术都拿着高薪，成为企业追逐的对象。BATH四家公司更是技术的领头羊、垄断的巨头，开出来的待遇非常具有吸引力。一一盘点来看：腾讯：公司设定岗级，T1-T4为大岗，每一级大岗中设立3级分档。比如应届毕业生一般T1档起步，年薪在 16W-20万，年终奖5W起，全年综合起来估计25W+。员工主要集中在中段，尤其是T2.3 和T3.1的人较多。腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪。T3.1以上开始另外有股票。值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。一

般一年两次考核（6月、12月），实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组或者被开除。腾讯员工的福利也还不错，腾讯的餐厅在总部大厦15层，一层有上千平米，这样的员工餐厅共有三层，每层装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆，在深圳市区，腾讯班车有260条线路，比一个中小城市的公交系统还完善，从早8点半到晚11点，可直达深圳关内的任何一个地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。除此之外，还有一个过年领红包的习惯，马化腾等高管会身着喜庆的衣服，一个一个的派发，排的队伍那叫一个壮观。百度：百度依靠搜索引擎的市场霸主地位，快速成为巨头。百度的待遇非常有竞争力，我一个同学09年毕业进入百度，已经年薪到了50万级别。所以据说百度大部分员工主要集中在T5、T6阶段。但是加班是非常的多，差不多要经常22点左右下班。如果做的是百度地图产品，出差更是家常便饭。百度的办公环境与食堂都非常的不错，据说李彦宏经常早上去公司吃早饭。阿里巴巴：阿里巴巴前几年快速扩张，到处收割人才，开的条件都非常的好。但是从最近来看，人事招聘已经开始紧缩。整个阿里的岗级架构分为10级，从P1到P10，P10的级别再向上应该就是集团副总、总裁级别。前两年有幸见过一次阿里的P10大神吴瀚清，真是只能仰望。对了，之前因为抢月饼被开除的是P8的大牛。

中国五大互联网科技公司名字由来,华为太随意,阿里用心良苦

中国五大互联网科技公司名字由来，华为太随意，阿里用心 良苦 古往今来，中国人对取名这件事都有着很深厚的情感，同时也抱着很谨慎的态度，因为名字会伴随一个人的一生，稍微迷信一点的人甚至认为名字对一个人一生的命运都有 一定的影响。古时候取名大多朴素，却饱含深意，现代人取名越来越花哨，却也有一定的缘由。 同样的，创业者在给自己的公司取名的时候也会斟酌再三，所以接下来我们就来看看中国十大互联网科技公司的名字 究竟是怎么取出来的。阿里巴巴阿里巴巴本是《一千零一夜》里的一个主人公，马云一次在美国的一家餐厅吃饭时突发奇想，找来服务员问他知不知道阿里巴巴，他说知道，还跟马云说阿里巴巴打开宝藏的咒语是“芝麻开门”。后来马云又问了很多人，大部分人都知道，而且不分语种，于是马云就决定把公司的名字定为“阿里巴巴”。后来马云还透露：“阿里巴巴以A开头，永远是第一位的”。腾讯很明显，腾讯中的“腾”字取自马化腾的名字，而且还有飞黄腾达的意思。至于“讯”字，这就得联系到马化腾创业之前上班的那家公司了，大学毕业之后，马化腾进入深圳润迅通讯发展有限公司，其中就有一个“讯”字，可见老东家对马化腾的影响还挺大。百度李彦宏从小喜欢唐诗宋词，对中国传统文化的认同度非常高。

所以在给公司取名的时候，李彦宏想着既要表现搜索的含义，又要有文化的底蕴。于是便从辛弃疾的的“众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处”中取了“百度”二字。华为华为如今虽然贵为世界500强企业，营收也要远超BAT的营收总和，但 是任正非当初在给公司取名字的时候却是非常的随意。任正非说：“我们当初注册公司时，起不出名字来，看着墙上‘中 华有为’标语响亮就拿来起名字了，有极大的随意性”。京东1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄在中关村租了个小柜台，柜台的名字叫“京东多媒体”，也就是后来的京东商城。那时 候刚创业，刘强东的初恋女友是合伙人，名字叫做龚小京，因此显而易见，“京东”是各取了二人名字中的一个字。众创 思维（微信公众号同名）创业社群，一个属于互联网创业者的聚集地，创业者的天堂。目前众创思维第三轮“城市合伙人”招.募正在进行，所剩名额不多，如果你想创业，如果你正在创业，欢迎你加入！

合伙人的进入与退出机制(阿里、小米、华为为例)老板必看

合伙人的进入与退出机制(阿里、小米、华为为例)老板必看

合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看 ▌一、股权架构 员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70% 合伙人制度的重要性： 阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。职业经理人可以共创、共享，但不能共担。” 股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。 ▌二、职业经理人制与事业合伙人制 以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。 职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于： 钱为大 vs 人为大 单干 vs 兵团作战

创业心态 1愿意拿低工资； 2愿意进入初创的企业，早期参与创业； 3愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。 这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。最后的核心是两个人传过来的。雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资，张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里。 找合伙人的思维——刘芹 找人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。 你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。 你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大。如果你的野心不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。 ▌五、慎重把这些人当作合伙人 天使投资人 案例：西安有个客户，资金不足：合伙人30万，投资人70万，按出资额分配股权。两年后：1.股权结构不合理:团队既出钱又出力；2.融资的尽调过程中：没有人敢投这个架构。

名企实践：华为、腾讯、阿里公司的薪酬架构及设计

蜜蜂学堂 名企实践： 华为、腾讯、阿里公司的薪酬架构及设计 编者：蜜蜂内容团队 内容来源于网络和公众号文章整合

华为公司的薪酬架构 输入 业务目标 使命 战略 财务 市场实践行业竞争者领先者 员工期望要/不要投入度偏好整体薪酬战略 理念 目的 职责 职位框架 文件 评估 层级 薪酬福利方案 工资 激励计划 福利 管控模式 全球/当地 职责 监管 竞争性 成本 合规性 效率 效果 风险度 方法设计方案流程 评估 业务结果 运营 财务 战略 整体薪酬结果 调整 奖金/长期激励 福利 员工感知 绩效 投入度 报酬 输出 系统化的方法

薪酬策略设计组件：10Ps 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 02.薪酬定位Pay Pesitioning 03.薪酬一致Pay Uniformity 04.薪酬公平Pay Fainess 05.薪酬支付Pay for work 10.业绩指标 Payformance Measures 09.薪酬浮动Pay Volatility 08.薪酬时间范围Pay Time Horizon 07.薪酬政策Pay Policy 06.薪酬沟通Pay communication 01.薪酬构成Pay components

外在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬 内在激励 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素

华为HRBP与阿里政委体系对比

人力变革HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系阿里人力政委体系 主讲：胡银龙 我是一切根源，一切归因于己 华为ＨＲ 阿里 政委

一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢 抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源 活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 思考

一道选择题 大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们， C 是错误的，正确的答案是 A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。”

二、什么是HRBP ? HRBP是什么　鬼东西？？？ ? 什么是 HRBP

ＨＲＢＰ定议 定议紧急事件处理者角色 扮演这个角色，意味着HRBP能够调解源自企 业内部各个层面的劳资矛盾 。 要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。 运营经理这一角色，对HRBP提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。321

腾讯HR 三支柱之间的关系 内部客户人力资源专家中心 COE 人力资源平台部 SSC 人力资源业务合作伙伴HRBP 制度规范 问题 反馈交付服务需求反馈问题反 馈方案支 持战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理制度落地需求落地业务支撑 员工沟通

阿里和华为的企业文化是如何落地的

阿里和华为的企业文化是如何落地的 看阿里和华为推动企业文化落地! 企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。 然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的内生动力，即变要我做为我要做，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。 激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓种瓜得瓜，种豆得豆，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。 阿里巴巴软激励营造开放的文化氛围 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使阿里能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。 尊重员工意愿，提供表达空间 阿里味儿是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对围攻。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工减芝麻。(减芝麻表示不同意) 这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事一面倒的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见针锋相对的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、

不要晒你的年终奖了看看华为腾讯阿里是怎么发的(精)

不要晒你的年终奖了看看华为腾讯阿里是怎么发的 2017年的鸡年春节快来了，大家时刻都在关注年终奖的热点问题，此问题是大家都很在乎的，辛勤耕耘劳作了一年，到年底了发点福利拿着回家过年脸上始终有光彩的！我们先来看看中国的标杆企业，阿里，华为，腾讯的土豪年终奖吧。 阿里巴巴

国民教父马云的阿里巴巴自然不会自甘落后的。阿里的年终奖一般由年终红包、年终 大奖金、加薪、股权奖励等部分组成, 一般年底都会有双薪, 而阿里总监级的年终奖从15万-20万起。 华为

中国科技的标杆企业，老板任正非是大家公认的最慷慨的BOSS ，对华为员工出手自然阔绰。 据说, 入职华为满三年可以拿到18万年终奖, 如果是17-18级员工,03-04年左右进华为的, 配股普遍小几十万股, 税前分红大约60-70万。2015年工资一年税前99万(税前, 分红307万(税后, 奖金46.5万(税后, 补助46.6万(税后, 上述4项目加起来, 收入500万。腾讯

腾讯2016年营收水平大增，小马哥心情大好。 在今年11月11日腾讯18周年庆上, 小马哥为在职员工、离职员工、外包人员和公司服务人员发出了总计3000万元的微信红包。然而, 这还不是全部，晚些时候, 腾讯宣布将为给每位在职员工每人300股腾讯股票。满满都是爱啊！据说腾讯今年业绩好的部门至少是24-48个月的工资作为年终奖, 听的我内牛满面…… 看了这些土豪公司的年终奖，再看看自己的年终奖，是不是有点羡慕嫉妒恨呢？其实不要光是羡慕，要看到他们的付出，华为腾讯阿里的员工都是最拼的，每天工作12小 时以上，这是对努力的奖赏。

华为阿里销售考核与费用管理分析报告

华为阿里销售日常考核及费用管理分析报告 2020年6月4日

目录 1、华为销售人员绩效考核体系 2、华为出差费用管理制度 3、华为员工报销流程 4、阿里销售考核体系 5、阿里公司差旅费及借款报销管理制度及流程 6、其他补充 报告结论 ?华为 1、华为对销售人员的考核业绩占比60%，各方评价占比40% 2、华为绩效考核将员工分为ABCDE五档，DE将会面临淘汰 3、华为费用管理非常严格，并且财务对所有员工都有信用评分，评分越低的人报销约严格 4、华为出差禁止有陪同人员，如有陪同人员材料费由该领导出，任正非也不例外 ?阿里巴巴 1、阿里对销售人员考核更强调过程考核，规定每天拜访多少客户，打多少电话，如353政策 2、阿里把客户分类纳入考核，强调客户的分析与归纳 3、阿里对销售管理人员的考核不是管理是教练，强制会议，强制帮扶 4、阿里考核强调小型推广会，推广也是销售人员日常考核任务之一 5、阿里考核强调企业文化考核，其中价值观考核与业绩各占50%。部门内部271排名

补充说明：以下资料并非华为阿里2020年最新资料，仅供参考，少部分数据存在误差，但逻辑有效。美团网络资料偏少，所以本次调研并未收集。 华为销售人员绩效考核体系 一、目的 为了促进企业的长期发展，为了提高公司销售额，达成公司的销售目标，必须激发员工的潜力全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。促进团队建设，促进销售人员的能力和素质的提升，从而为公司带来更大的利润和发展。 二、考核实施细则 (一)考核频率 销售部人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种，这些考核是以销售员在每个月的销售额、每个季度的销售额以及年度的总销售额作为考核指标的，由人力资源部以及销售经理的协同下组织实施。 (二)适用范围 适用于华为公司的所有销售人员，除销售经理 (三)考核原则 1、客观公正原则，这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。 2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止唱箱操作，提高绩效考核结果的可信度。 3、及时反馈原则，绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。 4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于销售队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来律挤、打压或拉拢他人的工具。 5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位应区别对待。 6.结液考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重F对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来。 三、绩效考核指标 (1)业绩指标 (2)客户满意度 (3)工作态度