施工管理手册2013版
施工管理实施手册—总目录
总目录
施工管理实施手册—管理理念 (1)
施工管理实施手册—管理目标 (1)
施工管理实施手册—规范篇 (2)
施工管理实施手册—程序篇 (66)
施工管理实施手册—格式篇 (73)
施工管理实施手册—附录 (150)
施工管理实施手册—理念与目标
施工管理理念
内涵解释：
策划：策略布局、计划实施。
执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
考核：通过推行、实施、检验、提高，自身可以得到不断完善。
激励：满足员工的成就感，让员工感受到公司未来发展的前景，激励
其发挥自己的潜能。
管理目标
1.工期控制点受控率95%以上，合同工期履约率92%以上；
2.项目策划书编制率100%；
3.总承包管理方案编制率100%；
4.顾客满意度90%以上；
5.分包商满意度96%以上；
6.顾客投诉处理率100%；
7.劳务队伍推荐率100%；
8.创“中建杯”每年不少于一项；
9.培训计划完成率100%。
规范篇分目录
第一章总则 (4)
1.1 手册编制的背景和目的 (4)
1.2 编制的依据 (4)
第二章项目策划 (4)
2.1 项目管理策划 (4)
2.2 项目部实施计划 (6)
2.3 项目策划评选 (6)
第三章工期管理 (6)
3.1 工期施工计划准备 (6)
3.2 项目开竣工管理 (7)
3.3 工期过程管控 (7)
3.4 工期管理考核 (11)
3.5 远程监控管理 (13)
3.6 项目完工总结 (15)
第四章重点工程管理 (16)
4.1 重点工程 (16)
4.2 项目策划 (16)
4.3 人员配备 (16)
4.4 项目开竣工管理 (16)
4.5 过程管控 (17)
第五章分包商管理 (17)
5.1 分包商选择 (18)
5.2 分包商管理 (19)
5.3 分包商考评 (22)
第六章总承包管理 (25)
6.1 项目总承包管理的内容 (25)
6.2 前期管理 (28)
6.3 现场管理 (31)
6.4 后期收尾阶段管理 (41)
6.5 项目保修阶段管理 (41)
6.6 各专业工程师设置及配合 (42)
6.7 土建、安装、装饰相互配合工作内容及要求 (42)
6.8 总承包管理方案评选 (50)
第七章相关方管理 (50)
7.1 投诉管理 (50)
7.2 满意度调查 (52)
第八章回访保修 (52)
8.1 组织 (53)
8.2 职责 (53)
第九章项目创优管理 (55)
9.1 中国建筑奖项 (55)
9.2 项目管理成果奖 (58)
第十章考核管理 (59)
10.1 管理绩效与管理能力考核 (59)
10.2 管理绩效与管理能力考核表 (59)
第一章总则
1.1 手册编制的背景和目的
近年来，公司所承接的大型、超大型项目越来越多。这些项目具有体量大、涉及专
业多、设计复杂、成本投入大、参建队伍多、施工难度大、业主期望值高等特点，这就
对项目管理的范围、质量、效率提出更高的要求。
为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全生命周期内的
施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编
制本手册。
1.2 编制的依据
本手册引用以下文件的现行文件及规范：
GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》；
GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》（idt ISO9000 ：2005）；
GB/T19004-2008《质量管理体系要求》（idt ISO9001 ：2008）；
GB/T19004-2008《质量管理体系业绩改进指南》（idt ISO9004 ：2008）；
GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》（idt ISO14001 ：2004）；
GB/T28001《职业健康管理体系规范》（idt OHSAS18001 ：2007）；
中建股份《项目管理手册》、《中建八局管理手册》及公司相关管理制度。
第二章项目策划
项目策划分为《项目管理策划》和《项目部实施计划》。
2.1 项目管理策划
2.1.1 项目管理策划要求
1.《项目管理策划书》应作为指导项目管理工作的主体文件，对项目管理的目标、
内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行安排，要求在项目确定中标后30天内完成（中标时间以市场部书面通知为准）。
2.公司（分公司）各部门负责对公司项目管理策划进行统一规范和管理，并在运行
中指导、监督、检查其实施情况。
3.项目管理策划应满足国家有关法律法规和强制性标准要求、满足合同规定的目标
和要求、满足产品实现的指导要求，并按精益建造、绿色施工的原则进行策划。
4.项目管理策划的结果应形成项目管理策划书，经公司主管领导审批后发放执行。
重点工程由公司施工管理部组织编制，其余工程由分公司工程技术部负责编制。
2.1.2项目管理策划的编制流程
市场部在项目确定中标后2天内将《概况及管理目标》发至施工管理部（工程技术
部），施工管理部（工程技术部）2天内编制《项目策划任务书》发至有关部门，技术质量部5天内编制《重要节点控制计划》下发相关部门，相关部门在15日内编制完成部门项目管理策划，策划内容经各分管领导审核汇总后发至施工管理部，经分管生产副总
经理审批后形成《项目管理策划书》。5日内由施工管理部组织相关部门现场讨论并将确定策划内容并进行交底。
2.1.3项目管理策划的依据
1.合同文件、招标文件以及业主的其它要求；
2.项目投标文件以及设计文件；
3.与上级签定的《项目管理目标责任书》以及其它相关方要求；
4.适用的法律、法规、标准、规范、规程；
5.项目实况及特点、企业资源状况；
6.有价值的历史数据等。
2.1.4项目管理策划内容
1.明确项目范围和管理要求；
2.进行工作分解，明确管理职责；
3.确定、分解项目管理目标；
4.对产品实现过程进行详细策划，编制《施工组织设计》等策划文件；
5.确定项目所需的各类资源，并进行计划安排；
6.确定项目分包和采购需求，并进行计划安排；
7.根据资源需求估算项目费用，制定项目成本控制计划；
8.识别并评价项目风险，确定应对方法；
9.确定相关方的沟通需求并进行沟通安排。
2.1.5项目策划管理
1.项目管理策划
1）公司施工管理部门牵头组织成本、安全、技术质量、资金、物资、党群、财务、
合约、人力资源、经理办公室等部门及项目经理编制《项目管理策划书》（《项目管理策划》模板），并按“项目策划任务表”进行分工落实。
2）《项目管理策划书》围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管
理目标和经济指标，确定项目管理模式、分包及采购模式，明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置措施，明确项目管理过程中公司层面和项目部的职责、授权关系及服务
关系等内容。
3）《项目管理策划书》经公司（分公司）工程、质量、技术、物资、合约、成本、
财务等职能部门共同编制并会签后形成，由公司主管生产的副总经理审批。
4）《项目管理策划书》由公司施工管理部（分公司工程技术部）发至有关部门和项
目部。
5）公司（分公司）是项目管理策划的责任主体，发布后对项目部进行策划交底，
以指导项目部编制《项目部实施计划》。
2.2 项目部实施计划
1.项目部是项目实施计划的责任主体，此计划由项目经理组织编写，在《项目管理
策划》和《目标责任书》的基础上进行深化、细化而形成的项目部操作性的文件，《项目部实施计划》的编写按《项目部实施计划编写任务表》进行分工落实。
2.项目实施计划内容包括:提纲及要点、项目部组织机构及职责、项目部合同责任分配（索赔与反索赔）、项目技术管理实施计划、项目设计管理实施计划、项目生产管理
实施计划、项目部综合事务管理实施计划、项目分包管理实施计划、项目材料采购管理
实施计划、项目料具及设备管理实施计划、质量管理计划、环境管理计划、职业健康与
安全管理计划、信息与沟通管理计划、成本计划、风险控制计划、项目资金管理及税务
实施计划、其他需制定的计划（如CI 创优、突发事件应急措施）、目录及汇总。
3.《项目部实施计划》在工程正式开工前完成编写完成，并报公司（分公司）相关
部门审核，经公司生产副总经理审批后发布实施。
4.项目部经理应将批准后《项目部实施计划》对项目部全体管理人员进行交底。
2.3 项目策划评选
每年12月份，由施工管理部组织对公司当年新开工程的《项目策划》进行评选，
按照排名先后分别对前三名进行奖励；对后两名（且80分以下）进行处罚。
第三章工期管理
3.1 工期施工计划准备
3.1.1总进度计划编制
项目总工编制总（年）进度计划，内容必须涵盖业主、设计、各专业分包及独立分
包的总进度计划。结合人、材、机及资金等资源配置与进度计划同步编制。编制总进度
计划必须使用EXCEL表格进行编制，计划内容要涵盖区域公司、工程名称、单体工程、分部工程、分项工程、计划工期（开始和完成时间）、实际工期（调整和实际完成时间
及评价）、与上级计划对比、劳动力、工程量、责任人和负责人等主要内容。
计划编制内容不仅局限于分部分项工程内容，要涵盖所有方案编制、深化设计编制
与审批、分包及专业队伍、材料设备招投标及进场时间、安装的开始与完成时间等内容，并确定业主、监理、总包、分包单位责任人与监督人，以便于对责任人进行检查与考核。
按照业主合同节点在总进度计划里添加重要节点控制计划内容，编制根据“三大
控制点”节点计划进行分解，对各专业及工序进行严密的穿插，具体详见附表一～附表四。在计划编制过程中不仅要包括所有分项工程的开始和完成时间，也要包括影响工期
的关键工序（回填土、设备间、竖井、二次结构、屋面工程、外幕墙等）、主要机械设备（塔吊拆除、施工电梯安装及拆除、室内电梯等）等的插入时间，竣工验收前的各分
项验收完成时间。
项目生产经理编制月进度计划报项目总工审核、项目经理审批，并对进度计划情况
进行分析与评价。当计划未完成时应及时分析影响进度的因素，并制定相应措施。
专业工程师编制周进度计划报项目生产经理汇总审批，并对周进度计划完成情况进行分析与评价。当计划未完成时应及时分析影响进度的因素，并制定相应措施。
3.1.2资源配置计划编制
1.分包进场计划
项目总工根据总进度计划提前2个月编制分包进场计划，项目商务经理根据分包进场计划提前2个月编制分包招投标计划。
2.物资进场计划
项目生产经理按照《项目月进度计划》和《物资需求总计划》编制月度需用计划，
项目物资部按照计划时间保证物资按时进场。
3.机械设备需求计划
项目总工在开工前编制《机械设备需求计划》，报分公司机械管理员审核，分公司
总工审批后由分公司机械管理员和安全总监编制机械设备《招议标计划》。具体详见《技术质量管理实施手册》和《安全管理实施手册》
3.1.3资金保障计划
项目部根据项目策划书内的《项目现金流量表》与现场实际需求编制《项目融资计划》。具体流程、表格详见《财务资金管理实施手册》。
3.1.4方案编制
根据分工在工序开工前15日内完成方案的编制审批工作。
3.2 项目开竣工管理
项目开工后和竣工前2个月内，分管领导每15天组织工程技术部及分公司相关部门（商务部、财务部、综合办公室、物资部）召开项目推进会，并填写《工程开、竣工
推进会记录》。项目停工或复工由项目经理填制《项目停工（复工）报告》报公司批准。3.3 工期过程管控
3.3.1施工进度检查
1.专业工程师根据日常检查情况，并对进度完成情况进行分析与评价。当计划未完
成时应及时分析影响进度的因素，并制定相应措施，汇总其他管理情况后形成作业面《每
日情况报告》报送项目生产经理审核汇总形成《项目每日情况报告》报项目经理。
2.生产经理每周末组织施工进度检查，并对周进度完成情况进行分析、评价。当计
划未完成时应及时分析影响进度的因素，并制定相应措施，汇总其他管理情况后形成《项目每周情况报告》（后附监理例会纪要）报项目经理（例会后48小时内上报）。
3.生产经理按照月进度计划进行检查，并对月进度完成情况进行分析、评价，当计
划未完成时进行原因分析，制定解决措施并进行效果验证，报送项目经理形成《项目经
理月度报告》的月度进度管理情况。
4.项目总工按照总（年）进度计划中的节点进行检查，当业主分包未按照总进度计
划制定的节点进场时，项目总工须向业主提前一周进行书面函件告知，并在每周监理例
会提出，每月进行书面函件催促。对未完成的节点进行原因分析，制定解决措施并进行
验证，由于业主原因造成的工期延误须每周监理例会提出，每月向业主发书面函件说明。
5.项目经理负责将本项目的业主合同工期目标进行分解，并将工期管理的责任落实
到人，并与相关责任人签订《岗位目标责任书》；项目经理每周组织召开一次生产例会，对失控的计划要及时进行调整，采取有效措施组织施工，并做好记录。
6.一般工程《监理例会纪要》、《项目经理月度报告》由分公司各部门进行评审，重
点工程由公司各部门进行评审并填写《项目监理例会审核记录表》。
3.3.2施工进度过程纠偏与调整
1.周进度计划纠偏与调整
专业工程师按照周进度计划对实际形象进度与计划进行对比，对未完成的节点在
“1ST”中填写调整时间。如果调整节点超出月计划控制节点，必须向生产经理（项目
总工）申请说明原因，获得同意之后方可进行调整。在《周进度计划》编制前，生产经
理要组织各作业面专业工程师对上周的计划完成情况进行检查，分析进度滞后的原因和计划执行中存在的问题；制订相应措施，然后根据协调情况编制下周的《项目周进度计划》。
2.月进度计划纠偏与调整
生产经理按照月进度计划对实际形象进度与计划进行对比，对未完成的节点在
“1ST”中填写调整时间（每次调整必须注名调整原因）。如果调整节点超出总（年）进度计划控制节点，生产经理必须向项目经理申请说明原因，获得同意之后方可进行调整。项目总工对调整月进度计划，并督促分包单位按照计划调配劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取相应的纠正和预防措施，及时发现和处理
施工中的意外情况。
3.总进度计划纠偏与调整
项目总工按照总（年）进度计划对实际形象进度与计划进行对比，对未完成的节点
分析原因并上报分公司，经工程技术部经理审核、生产副经理审批后在“1ST”中填写调整时间（每次调整必须注明调整原因）。如果调整节点涉及到改变业主（合同）约定
节点，必须得到业主方书面的证明，否则不允许调整。
项目经理月末组织项目全体管理人员对上月计划完成情况进行检查，并对总进度计划与月进度计划进行对比分析，对进度滞后原因和计划执行中存在问题制订相应措施，
然后根据协调情况和《总进度计划》编制下月的《月进度计划》上报监理、业主审批。
3.3.3施工进度控制
1.施工准备阶段
施工准备中应注意的问题：
1）主要管理人员考察同类工程一定要注意该工程管理的重点及难点，吸取同类工
程的经验与教训，避免在本工程再次出现。考察完后由项目经理进行总结，并报分公司
工程技术部备案。
2）加工厂、办公室、临水临电及消防施工用水管线的布置要充分考虑回填土对工
期造成的影响。
3）塔吊布置要充分考虑后期拆除及是否与施工电梯安装等影响因素。
施工准备控制重点一览表
序号内容工期责任人备注
1 组织项目机构，主要人
员进场1周
公司有关领
导、人力资源
部和项目经理
2 场地移交1周项目总工水电接驳点、控制点、水准点等
3 现场综合考察与工程有
关资料收集
1周项目有关人员
地理、交通、人
文环境及地方
要求
4 主要管理人员进行同类
项目考察学习
1-3
周
项目经理
了解业主的企
业文化及理念
5 项目总体策划3-4
周
公司或分公司
及项目有关人
员
项目组织与施
工部署
7 施工部署与总平面布置
方案
1-2
周
项目经理、项
目总工
总平面、施工场
地规划、垂直运
输
6 施工组织设计编制及方
案编制
4-6
周
项目经理、项
目总工
工程技术部协
助
8 主要劳务、物资设备选
择及进场计划
1-3
周
公司有关领
导、相关职能
项目工程部、技
术部、物资部、