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市场定位的案例

【篇一：市场定位的案例】

国贸一班一．市场定位理论市场定位理论是市场经济的基本理论。

市场定位理论最初是由美国著名营销专家艾尔列斯（alries）与杰克特罗（jack trout）于20 世纪70 年代早期提出来的。里斯和屈特

认为，“市场定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是

把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。从中可以看出，市场定位就

是对现有产品进行的一种创造性试验。随着市场营销理论的发展，

人们对市场定位理论有了更深的认识。菲利普科特勒对市场定位的

定义是：所谓市场定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在

目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。市场定位

的实质是使本企业和其他企业严格区分开来，并且通过市场定位使

顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下特殊的

印象。市场定位的目的在于影响顾客的认知心理，增强企业及其产

品的竞争力，扩大产品的知名度，增加产品的销售量，从而提高企

业的经济效益。[1] 定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一

个合理的位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同

的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。定位

的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。消费

者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。掌握这些特点有利于以帮助企业占领

消费者心目中的位置。而定位的方法有多种，如强化自己已有的定位、比附定位、单一位置策略、寻找空隙策略、类别品牌定位、再

定位等。

所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对

受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克特劳特所谓定位，就是让

品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或

某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位

品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特

（中国）品牌战略咨询有限公司总裁二、沃尔玛公司市场定位战略

的分析沃尔玛（wa t）是一家成立于1962 年的美国跨国零售集团。

从 2001 年至今，沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置，2003 年

销售额达到2587 亿美元，利润为90.5 亿美元，主要经营折扣商店、

仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至2004 14日，店铺总数达到 5085 家，在美国拥有 1428 家折扣商店，1553 家购

物广场，538 家山姆会员店，以 67家社区商店，并已经将业务拓展

到墨西哥（643）、巴西（144）、阿根廷（11）、德国（92）、波

多黎哥（53）、英国（267）、韩国（15）、加拿大（236）、中国（39）和日本（拥有西友 36% 股份）等国家（括号内为店铺数）。

沃尔玛 1996 年进入中国大陆，2004 年实现销售额 76.35 亿元人民币，排在中国连锁零售业 20位。我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出沃尔玛公司相应的定

位战略实际选择模型（见图找位——确定目标顾客沃尔玛经营的每

一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着

购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。

这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消

费特征：注重节俭。

沃尔玛公司的定位点决策沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价

格属性，即每日低价（edlp: ever yday lowpr ice）。在沃尔玛开业

的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”

的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多

销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

30日，我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长

和总经理进行了问卷调查，发出问卷 25 份，回收 20 份，有效问卷17 份。其中有61% 的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12% 认

为在服务方面，6% 认为在产品方面，21% 认为在供应链方面。归

纳结果见表 2（斜体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组

合的现象要素，因此未在表中反映）。

沃尔玛公司定位点描述我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点

进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益

定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位

点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从

目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的

方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难

做到且也是最有效的定位点。

沃尔玛在美国市场定位的实现沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省

每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各

要素达到行业平均水平（也不超过，超过就会增加成本了）的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，

一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅 20 世纪 80 年代早期

实行的取消中间商制度就使采购价格降低 2%—6%；二是通过中央

采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信

息管理技术降低物流成本，在 20 世纪90 年代初统一配送的商品比

率高达 85%，配送成本仅占销售额的 2% 左右。在服务方面，一是

在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部

门的抗议；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化

的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。在便利方面，初期选

择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也

是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，

投入很少，仅占销售 0.4%,而西尔斯为 3.9%，环城为 4.9%。在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的

运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3%（行业平均水平为4.5%—5%），管理费用占销售额的比例为2%（行业平均水平为 5%），商品损耗率为 1.2%（行业平均水平为3%—5%），这是实现天天低价的重要保证。

除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费

者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认

可和接受，达到了行业平均水平。在产品方面，为保证质量，他们

直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃

尔玛则用个标准（提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种）对其进行评价，然后才

能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。

在便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出

方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。

沃尔玛在中国市场定位的实现定位到位的最显著标志，是目标顾客

对定位点最为满意，否则就证明定位点没有成为竞争优势，自然表

明定位没有到位。2004 月，我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的

顾客进行了满意度调查，以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。

我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的

四种情况，要求被访者选择一项最满意的（如有的话），比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷 73 份，其中有效问卷 72 份，无效问卷统计结果见表3。由统计结果可知，深圳

顾客对沃尔玛购物广场最为满意的首先是商品（比例为 41.7%），

其次为环境（比例为 26.4%）, 第三为价格（比例为 16.7%）。比较

满意的商品和价格都为21.7%，然后为环境，选择的比例为18.1%。这就意味着沃尔玛在深圳甚至中国并没有实现“天天低价”的定位，

其价格并不具有优势，这与其在中国店铺规模只有 40 余家、没有实行统一的采购和配送有着极大的关系。据统计，一家现代化的配送

中心需要投资额 8000 万美元左右，在支持半径为150-300 英里的

大约 120 家店铺的时候，才能显现出规模效应。

否则，不仅不会降低成本，还会增加物流费用。[9] 目前沃尔玛在中国有 40 家店铺，十分分散，物流成

本难以降下来。另外，沃尔玛的成本优势有1/3 自人工成本，有2/3 来自销售效率，[10] 因此，天天低

价的定位点在中国市场短期内难以实现。

【篇二：市场定位的案例】

市场定位的策略避强定位避强定位策略? 是指企业力图避免与实力

最强的或较强的其他企业直接发生竞争? 而将自己的产品定位于另一市场区域内? 使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。

优点?避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费

者或用户中树立形象?风险小。

缺点? 避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置? 很可能使

企业处于最差的市场位置。

迎头定位迎头定位策略?是指企业根据自身的实力?为占据较佳的市

场位置?不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发

生正面竞争?而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。

优点?竞争过程中往往相当若人注目?甚至产生所谓轰动效应?企业及

其产品可以较快地为消费者或用户所了解?易于达到树立市场形象的

目的。

缺点?具有较大的风险性。

创新定位寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置?填补市场上的空缺?生产市场上没有的、具备某种特色的产品。

如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷

你电子产品的空缺?并进行不断的创新?使得索尼公司即使在二战时

期也能迅速的发展?一跃而成为世界级的跨国公司。采用这种定位方

式时?公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行?

有无足够的市场容量?能否为公司带来合理而持续的盈利。

重新定位公司在选定了市场定位目标后? 如定位不准确或虽然开始

定位得当? 但市场情况发生变化时?如遇到竞争者定位与本公司接近? 侵占了本公司部分市场? 或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化?转移到竞争者方面时?就应考虑重新定位。重新定位是以退为进

的策略?目的是为了实施更有效的定位。例如万宝路香烟刚进入市场时?是以女性为目标市场?它推出的口号是?像5 月的天气一样温和。然而?尽管当时美国吸烟人数年年都在上升?万宝路的销路却始终平平。后来?广告大师李奥贝纳为其做广告策划?他将万宝路重新定位

为男子汉香烟?并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来?

树立了万宝路自由、野性与冒险的形象?从众多的香烟品牌中脱颖而出。自 20 世纪 80 年代中期到现在?万宝路一直居世界各品牌香烟销量首位?成为全球香烟市场的领导品牌。

市场定位是设计公司产品和形象的行为? 以使公司明确在目标市场中相对于竞争对手自己的位置。

公司在进行市场定位时? 应慎之又慎? 要通过反复比较和调查研究?

找出最合理的突破口。避免出现定位混乱、定位过度、定位过宽或

定位过窄的情况。而一旦确立了理想的定位?公司必须通过一致的表

现与沟通来维持此定位? 并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。

[编辑] 市场定位的形式 (1)产品差别化战略.即是从产品质量,产品款

式等方面实现差别.寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段. (2)服务差别化战略.即是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务.企

业的竞争力越好地体现在对顾客的服务上,市场差别化就越容易实现. (3)人员差别化战略.即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获

取差别优势. (4)形象差异化战略.即在产品的核心部分与竞争者雷同

的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势. [编辑] 市场定位的原

则各个企业经营的产品不同?面对的顾客也不同?所处的竞争环境也

不同?因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲?市场定位所依

据的原则有以下四点? ?一?根据具体的产品特点定位构成产品内在

特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。

七喜汽水的定位是非可乐 ? 强调它是不含咖啡因的饮料? 与可乐类

饮料不同。

泰宁诺止痛药的定位是非阿斯匹林的止痛药 ? 显示药物成分与以往

的止痛药有本质的差异。

一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自然不会一样? 同样? 不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同?也是难以令人置信的。

?二?根据特定的使用场合及用途定位为老产品找到一种新用途? 是

为该产品创造新的市场定位的好方法。

小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料?现在

已有不少的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我们曾经介绍了

小苏打可以定位为冰箱除臭剂? 另外还有家公司把它当做了调味汁和肉卤的配料?更有一家公司发现它可以作为冬季流行性感冒患者的饮料。我国曾有一家生产曲奇饼干的厂家最初将其产品定位为家庭休

闲食品?后来又发现不少顾客购买是为了馈赠?又将之定位为礼品。

?三?根据顾客得到的利益定位产品提供给顾客的利益是顾客最能切

实体验到的?也可以用作定位的依据。

1975 年?美国米勒?miller?。推出了一种低热量的 lite 牌啤酒?将其

定位为喝了不会发胖的啤酒?迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖

的人的需要。

?四?根据使用者类型定位企业常常试图将其产品指向某一类特定的

使用者? 以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。

美国米勒啤酒公司曾将其原来唯一的品牌高生啤酒定位于啤酒中的香摈 ?吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现?占 30?的

狂饮者大约消费了啤酒销量的 80??于是?该公司在广告中展示石油

工人钻井成功后狂欢的镜头? 还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头?塑造了一个精力弃沛的形象。在广告中提出有空就喝米勒 ?

从而成功占领啤酒狂饮者市场达10 年之久。

事实上?许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个?而是多

个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象?市场定位必须是

多维度的、多侧面的。

[编辑] 市场定位案例分析 [编辑] 案例一:西南航空公司市场定位案例

分析[1] 西南航空公司一、市场定位? 1.产品?民航运输 2.市场?自费外出旅游者和小公司的商务旅行者 3.地域?达拉斯奥斯汀休斯顿减

少门到门的旅行时间 4.需求?轻松活泼的旅行生活低费用的旅行费

用二、营销措施? 1.飞机?全部选用波音 737 2.定票?电话定票?不

通过旅行社?需要什么票信用卡号确认? 3.登机?报姓名打出不同颜色卡片以颜色依此登机自选座位 4.机上?没有头等舱、不提供行李

转机服务、不提供餐饮服务三、效果? 1.办理登机时间比别人快三

分之二 2.飞机在机场一个起落只需 25 分钟?其他要 40 分钟? 3.去掉

头等舱?3 排 3 个=9 个座位??增加 4 排 6 个=24 个座位四、取消餐

饮服务后? 服务人员从标准配置的 4 个减少到 2 个?一人年薪为 4 万

4 千美元?且工资占公司用于员工成本费用的四分之一或五分之一? 1.取消机上餐饮设备?可加 6 个座位 2.不提供餐饮服务?原着陆后 15

分钟的清洁时间也不必 3.增加了航班量?其它 6 趟?它 8 趟? 4.机票

售价只要 60-80 美元?大大低于其它 180-200 美元 [编辑] 案例二:市

场定位案例分析[1] 英国伦敦的时装设计师乔安娜多尼格?是一位很

能发现经营目标的有心人。有一次她的朋友因为要出席皇家宴会而

没有合适的晚装?紧张得如热锅上的蚂蚁。这事令她醒悟到?女士们

遇到这一困境是很有普遍性的?这是英国社会现象的一种规律。英国

是个很注重表面礼仪的社会?各种社交活动很多?人们参加社交活动?对穿着非常讲究。但大多数人收入并不十分多?买不起华贵的服装?

如果付较少的钱?就能在一夜中穿上名贵的时装出席高贵的活动?这

确是光彩又省钱的事?这成为许多人的共同心愿。

乔安娜有了这一想法后?作了大量的调查?找了不少妇女征询?证实了

上述分析和预测是准确的。于是?她确定了开展晚装租赁业务的经营

目标。她筹集了一笔资金?买回各种款式的欧美名师设计的晚礼服?

价值每套由数百美元到数千美元。她租出一夜的租金每套由 75 美元

至 300美元?另加收 200 美元的保证金。

果然不出所料?她的租赁生意十分兴旺?不少客人是由朋友介绍来的。也就是说?那些女士太太们毫不介意地告诉别人?自己的晚装是租回

来的。人们并不认为不光彩?反而觉得合算及明智呢! 乔安娜的这项

业务越做越大?在伦敦开了两间店后?还越洋到美国纽约去开分店。

现在?她除了经营晚装?还扩展到包括配饰、手袋、首饰以及肥胖者、孕妇用的晚装?乃至男士用的服装等一应俱全。她已由一个设计师成

为一名富豪了。

欧美社会?人们经常举行大大小小的舞会、宴会、庆祝会、生日会。

宾客讲究仪表雍容?女士们穿的晚礼服更是款式时髦?艳丽高贵。但是?不管多么华丽名贵?若连续在这类场合穿上三次出现?人们就会窃

窃私语?穿者自然会感到失体丢脸。因此?无论多好的晚服?也只能显

赫一两次。这样?不但使普通收入的人们忧愁?连有钱的人们亦操心。这些市场消费现象被乔安娜看准了?她见微知著确定了一个经营目标?也准确无误地实现了她的决策目标。

[编辑] 案例三:沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[2] 定位战略

起初用于产品的营销活动? 后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。市场定位战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分? 顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。

零售公司也经历了传播定位、产品定位?再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说?定位的简单概念化

是重要原因之一。[3]因此?零售公司需要解决定位的选择和如何实现

定位的问题。

国内对零售公司市场定位的专门研究成果很少? 只是散见于与零售公司战略相关的研究成果中。这些成果研究已经重视对国际成功零售

公司的实证研究?也取得了一些有价值的成果?比如用实证分析证明

了如下结论:零售公司的市场定位战略是最重要的;市场定位不清或缺

乏可行性?会使零售店经营陷人混乱?从而影响其市场表现。[4]但是

已有研究大多没有应用专门的定位理论分析框架?或是仅用他们在欧

美的定位战略来说明中国的情况?[5]或是把经营理念和市场定位混合

在一起进行描述?缺乏对定位范畴的清晰界定和全面系统地分析。因此?以市场定位理论为基础? 在市场定位战略综合模型的基础上建立

了零售公司市场定位选择模型? 完善了消费者关联分析工具? 并运用

该模型和工具对世界排名第一位的沃尔玛公司和第二位的家乐福公

司在中国的定位战略进行比较分析?总结零售公司市场定位战略选择

的一般规律和方法。

一、分析框架 1.零售公司定位战略综合模型市场定位战略综合模型

[6]是定位分析的有效工具但是?零售商店有着独特的营销组合要素?

因此有自己的定位战略综合模型。零售营销组合要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。[6]零售公司的定位点是指目标

顾客关注且有比较竞争优势的一个零售营销组合要素? 诸多对中国消费者的调查结果显示? 消费者购买行为最重要的影响因素集中在上述六个方面。[7][8]因此?零售市场定位的外延就需要由传统的 4p 增加

服务和环境两个因素。由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石

模型(见下图)。

我们围绕着定位过程对钻石模型进行一下说明:首先?在市场研究的基础上?找到目标市场(目标顾客群)? 并了解他们对六要素各方面的需

求特征;其次? 细分目标顾客利益并选择满足目标顾客的利益点? 根

据这个利益点确定属性定位和价值定位? 定位选择的范围仍然包括六要素的全部内容?最后?通过营销六要素的组合实现已经确定的定位。

2.零售公司消费者关联工具。

在美国进行的一项实证研究结果证明:在每一笔交易当中?消费者关注的有五种利益?它们是价格(price)、产品(product)、易接近性(access)、服务(service)和体验(experience)。世界上最为成功的公司仅仅把其中一个方面做得出色(5 分)? 另一个方面做得优秀(4 分)? 其它三个方面不过达到行业平均水平(3 分)。这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为。消费者关

联???(consumerrelevancy)。我们参考消费者关联工具和前述的零售营销组合要素?建立零售公司消费者关联的工具(见下表)。

运用这一工具? 对沃尔玛和家乐福各营销要素的表现进行打分?分数在 5 分者即为定位点(目标顾客关注且具有比较竞争优势的某个营销要素)? 低于 5 分者为非定位点。运用这一工具可以识别零售公司的市场定位点。

零售公司消费者关联模型等级产品服务价格便利沟通环境消费者追逐(5分) 产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分) 产品值得信赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消费者接受(4分) 产品具有可信性顾客价格诚实?不虚假打折便利进出容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分) 产品质量低劣顾客不满意价格误导和欺诈进出困难? 找货不易没人情味?不关心顾客不想停留二、沃尔玛公司市场定位战略的分析沃尔玛(wal-mart)是一家成立于 1962 年的美国跨国零售集团。从 2001 年至今?沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置?2003 年销售额达到 2587 亿美元?利润为 90.5 亿美元?主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至 2004 年 5 月 14 日?店铺总数达到 5085 家?在美国拥有 1428 家折扣商店?1553 家购物广场?538 家山姆会员店?以及67 家社区商店?并已经将业务拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53),英国(267)、韩国(15)、加拿大(236)、中国(39)和日本(拥有西友 36%股份)等国家(括号内为店铺数)。沃尔玛 1996 年进人中国大陆?2004 年实现销售额 76.35 亿元人民币?排在中国连锁零售业的第 20 位。

我们在资料搜集和问卷调查的基础上? 运用零售公司定位战略的钻石模型? 得出沃尔玛公司相应的定位战略实际选择模型(见下图)。

1.找位确定目标顾客沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。

目前? 沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态? 并以前两种为主。

这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异?但都有一个共同的消费

特征:注重节俭。

2.选位确定市场定位点 (1)沃尔玛公司的定位点决策沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性?即每日低价

(edlp:everydayislowprice)o在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两

旁就分别写有每天低价和满意服务的标语。长期以来?他们一直倡

导每日低价和为顾客节省每一分钱的经营理念。

每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商?二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润?三是通过诚实价格

赢得顾客的信任。

(2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知 2004 年 7 月 30 日? 我们

运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行

了问卷调查?发出问卷 25 份?回收 20 份?有效问卷 17 份。其中有61%的人认为沃尔玛的定位点在价格方面?12%认为在服务方面?6%

认为在产品方面?21%认为在供应链方面。

归纳结果见下表(斜体为沃尔玛的实际情况?因为供应链不是营销组合的现象要素?因此未在表中反映)。

沃尔玛公司定位点选择等级产品服务价格便利沟通环境消费者

追逐(5分) 产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选

择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分) 产品值得信

赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消

费者接受(4分) 产品具有可信性顾客价格诚实?不虚假打折便利进

出容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分) 产品质量低劣顾

客不满意价格误导和欺诈进出困难? 找货不易没人情味?不关心顾

客不想停留 (3)沃尔玛公司定位点描述我们用定位钻石模型对沃尔

玛公司的定位点进行具体分析? 就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价?利益定位是为顾客节省每一分钱?价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻

合的。从目标顾客方面看?关注的是购买的节俭。从竞争对手来看?

常用的方法或是降低商品和服务价值?或是间歇性打折。天天低价是

最难做到且也是最有效的定位点。

3.到位实现定位战略 (1)沃尔玛在美国市场定位的实现沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后? 通过前述六因素实现定位。

在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过?超过就会增加成本了)的前提下?保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面?一是在全球范围内直接采购最便宜的产品?仅 20世纪 80 年

代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低 2%-6%;二是通过中

央采购使便宜的产品更便宜?取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本?在 20 世纪 90 年代初统一配送的商品比率高达 85%?配送成本仅占销售额的 2%左右。在服务方面?一是在不增

加工资的前提下提高人员素质?因此在美国频繁遭到工会部门的抗议;二是在不增加费用的基础上改善服务质量?用企业文化的塑造和效益

分享制度代替服务设施的增加。

在便利方面?初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店?

进人大城市后?也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广

告和促销方面?投人很少?仅占销售额的 0.4%?而西尔斯为 3.9%? 环

城为4.9%o 在店铺环境方面? 店铺建筑简朴实用? 店堂陈列不奢华。因此?沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平? 进货费用占商品总

成本的比例为 3%(行业平均水平为4.5%-5%)?管理费用占销售额的

比例为 2%(行业平均水平为 5%)?商品损耗率为 1.2%(行业平均水平

为 3%-5%)?这是实现天天低价的重要保证。

除了天天低价受到消费者追逐之外? 沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱? 优质服务成为沃尔玛的第二大优势?打破了高价高服务、低

价低服务的行业惯例。

同时?沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认可

和接受?达到了行业平均水平。

在产品方面?为保证质量?他们直接向厂商进货?并要求厂商只提供自

己最好的十种产品即可?沃尔玛则用 4 个标准(提高沃尔玛已有商品

质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品

品种)对其进行评价?然后才能进店。在沟通方面?用店内广告的方式

与顾客进行沟通。在便利方面?选址坚持三个原则:商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面?做到了简洁明快、低成本。(2)沃尔玛在中国市场定位的实现深圳沃尔玛购物广场的顾客满意度

调查结果项目商品服务价格便利沟通环境最满意的数量 30 3 12 5 3 19 最满意的比例 41.7% 4.2% 16.7% 6.9% 4.2% 26.4% 比较满

意的数量 30 18 30 23 12 25 比较满意的比例 21.7% 13.0% 21.7% 16.7% 8.7% 18.1% 认为一般的数量 45 22 28 41 23 认为一般的比例4.2% 27.1% 13.3% 16.9% 24.7% 13.9% 不满意的数量 5 6 8 16 16

5 不满意的比例 8.9% 10.7% 14.3% 28.6% 28.6% 8.9% 填答项次总

计 72 72 72 72 72 72 定位到位的最显著标志? 是目标顾客对定位点

最为满意? 否则就证明定位点没有成为竞争优势?自然表明定位没有

到位。2004 年 9 月?我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的顾客进

行了满意度调查?以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。我们将调

查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况?

要求被访者选择一项最满意的(如有的话)?比较满意的、一般的和不

满意的可以选择多项。我们共发放问卷 73 份?其中有效问卷 72 份?

无效问卷 1 份?统计结果见表 30 由统计结果可知?深圳顾客对沃尔

玛购物广场最为满意的首先是商品(比例为41.7%)?其次为环境(比例

为 26.4%)?第三为价格(比例为 16.7%)。比较满意的商品和价格都为21.7%?然后为环境?选择的比例为 18.1%。这就意味着沃尔玛在深

圳甚至中国并没有实现天天低价的定位?其价格并不具有优势?这与

其在中国店铺规模只有 40 余家、没有实行统一的采购和配送有着极

大的关系。据统计?一家现代化的配送中心需要投资额 8000 万美元

左右?在支持半径为 150-300 英里的大约 120 家店铺的时候?才能显

现出规模效应。否则?不仅不会降低成本?还会增加物流费用。[9]目

前沃尔玛在中国有 40 多家店铺?十分分散?物流成本难以降下来。另外?沃尔玛的成本优势有 1/3 来自人工成本?有 2/3 来自销售效

率?[10]因此?天天低价的定位点在中国市场短期内难以实现。

三、家乐福公司市场定位战略的分析家乐福(carrefour)公司是欧洲

第一大、全球第二大零售商?目前经营四种零售业态:大型超市、超

级市场、小型超市和便利商店。

2003 年销售额为 789.94 亿欧元? 全球店铺数量达到 10385家?业务遍及全球 18 个国家及地区。家乐福公司于 1993 年进人中国大

陆?2004 年实现销售额162.40 亿元人民币?排在中国连锁零售业的

第五位。截至2004 年底?家乐福公司在中国大陆已拥有62 家店铺。在对家乐福大型超市进行调查的基础上? 我们运用零售公司定位战略的钻石模型? 归纳出家乐福的定位战略实际选择模型(见下图)。

1.找位确定目标市场。

家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。

家乐福公司在进人中国所作的分析报告中指出?中国今天高收人阶层

的消费结构类似于法国的 20 世纪 60 年代?中国最大的消费群体是新生的中产阶级?人数大约为 1.5 亿?年收人在 1500-3000 美元之间?

容易接受新产品? 这是家乐福发展的顾客基础。

家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇?

她们不仅关注价格?更关注性能价格比。

2.选位确定市场定位点。

(1)家乐福公司的定位点决策家乐福公司自己制定的形象宣传口号是

开心购物家乐福 ? 确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正有比较优势的是超低

价格和货品新鲜的集合?其它因素是大型超市的共同特征?因此?我们

推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。

(2)

中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知。

2004 年 7 月 30 日? 我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通

企业董事长和总经理进行了问卷调查?发出问卷 25 份?回收 20 份?

有效问卷 17 份。其结果?有 30%的人认为家乐福的定位点在价格方面?18%认为在产品方面?18%认为在环境方面?12%认为在便利方面。因此?家乐福的定位点似乎也在价格方面(见下表?斜体字为家乐福的

实际情况)。

家乐福公司定位点选择等级产品服务价格便利沟通环境消费者

追逐(5分) 产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选

择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分) 产品值得信

赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消

费者接受(4分) 产品具有可信性顾客价格诚实?不虚假打折便利进

出容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分) 产品质量低劣顾

客不满意价格误导和欺诈进出困难? 找货不易没人情味?不关心顾

客不想停留 (3)家乐福公司定位点描述我们用定位钻石模型对家乐

福的定位点进行具体分析? 就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格?利益定位是使顾客获得更多的价值?价值定位于开心购物。

这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻

合的。从目标顾客方面看?关注的是购买的价值?这可以从两方面实现:一是增加产品价值?二是降低价格。从竞争对手来看?或是采取增

加价值的办法?或是采取间歇性打折的方法。

但是?家乐福是双管齐下:一方面提供超低价格?一方面提供丰富和新

鲜的商品?提高性能价格比。

3.到位实现定位战略 (1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现法国

家乐福店铺食品和百货的毛利为 4%-6%,鲜花为 15%-20%?一般商

品为 20%-28%?这是获得 1%-2%微利的保证。他们通过六因素实现

定位?降低运营成本。如为降低库存费用只经营畅销品牌?通过大批

量购买降低进价?为降低费用很少做广告?直达信函广告费用也要分

摊到厂家身上?店址选在地皮便宜的郊区?不进行店铺的豪华装修?几

乎不提供任何增加费用的服务?严格控制人工成本等。其中最主要的

方法是向供应商收取进店费和促销费?供应商为了谋求家乐福每平方

米 65000 法郎的年销售额?不得不承受家乐福低于成本的采购价格? 1992 年家乐福曾经要求供应商返还销售额 2%作为特别贡献;同时?

家乐福频繁进行促销活动?其中折扣额部分由供应商承担。[11]这一

系列措施保证了家乐福定位在法国市场的实现。

(2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现。

2004 年 9 月?我们对曾经光顾北京家乐福大型超市的顾客进行了满

意度调查?以考察家乐福在中国市场的定位到位情况。我们将调查的

问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况?要求

被访者选择一项最满意的(如有的话)?比较满意的、一般的和不满意

的可以选择多项。我们共发放问卷 102 份?其中有效问卷 101 份?无

效问卷 1 份?统计结果见下表。

北京家乐福超市顾客满意度调查表项目商品服务价格便利沟通环

境最满意的数量 45 4 17 7 5 23 最满意的比例 44.6% 4.0% 16.8%

6.9% 5.0% 22.8% 比较满意的数量 36 21 43 36 29 42 比较满意的比

例 17.4% 10.1% 20.8% 17.4% 14.0% 20.3% 认为一般的数量 14 51 36 32 55 27 认为一般的比例 6.5% 23.7% 16.7% 14.9% 25.6% 12.6% 不满意的数量 6 25 5 26 12 9 不满意的比例 7.2% 30.1% 6.0% 31.3% 14.5% 10.8% 填答项次总计 101 101 101 101 101 101 由统计结果

可知?北京顾客对家乐福最为满意的首先是商品(比例为 44.6%?其次

为环境(比例为 22.8%)?第三为价格(比例为 16.8%)。比较满意排在

第一位的价格为 20.8%?第二位环境为 20.3%?并列第三位的商品和

便利为 17.4%。可见?家乐福部分商品低价、部分时间低价、部分地

点低价的策略没有形成自己的价格绝对优势。

实际上? 家乐福在中国市场采取了更为灵活的方式努力实现超低价定

位点?例如 2002 年建立了中国商品部?对全国性品牌进行统一管理?

使对全国供应商的进价下降? 具体下降比例为饮料 1.5%、冷冻冷藏1.7%,蔬果 2.2%、面包 3.0%,鞋 3.2%、休闲用品 3.1%?[12]逼迫厂

家分担更多营销费用?大大地降低了经营成本(见下表);对价格敏感性

商品(一般占全部商品的 10%)实行促销低价策略?同时?周三派员工

对竞争对手采价?周四将价格调整至具有竞争力的低价水平?迎接周

末的销售高潮等。[13]但是?从目标顾客的满意度调查情况看?超低

价格的优势虽然形成?但还不够。

不过?在上海和青岛的调查结果显示?家乐福好于竞争对手的方面主

要表现在价格低廉、商品丰富、商场环境方面。[4][7][14] 这可能是

由于两地没有沃尔玛购物广场?家乐福在产品和环境方面得到消费者

的偏爱。家乐福全球统一的五大经营方针是:一次购足、超低价格、

免费停车、自助式服务、新鲜和品质?它的广告定位语是开心购物家

乐福。可见?商品的丰富性、高质量性和环境舒适性的重要。

一些购物者表示不是因为价格低廉? 而是因为商品丰富和环境舒适才

来家乐福的。家乐福经营两万多种商品?在中国一般是两层设置?一

层为日用非食品?一层为食品和生鲜品。与相同业态的竞争对手相比?家乐福的食品管理安全性高?表现在卫生管理和保质期管理等方面?

商品丰富程度和购物环境也是比较好的。[4][13][15]在上海零售市场上?顾客反映家乐福的性能价格比大大高于竞争对手[7]。

家乐福向供应商收取的各种费用[16] 1.法国节日店费每年 10 万元 2.

中国节庆费每年 30 万元 3.新店开张费 1 至 2 万元 4.老店翻新费 1

至 2 万元 5.海报费每店 2340?一般每年 10 次左右 6.端头费与海报

同步每店 2000 元 7.新品费 3.4 万元 8.人员管理费每人每月 2000

元 9.堆头费每家门店 3 至 10 万元 10.服务费占销售额的 1.5%到 2% 11.咨询费占 1%?送货不及时扣款:每天 3% 12.补损费产品保管不

善?无条件退款 13.税差占 5%至 6% 15.补差费厂家商品在别家店售

价低于家乐福?要向家乐福交罚金同时? 家乐福在服务、沟通和便

利方面也得到了消费者的认可和接受? 达到了行业平均水平。它推行

了行业内普遍实施的免费停车服务、超过定额的送货服务和 15 日内

无条件退货服务等?但是交款排队等候时间较长;在沟通方面?采取较

为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式;店铺位置都选择了顾客容

易到达的地方? 店内商品布局利于顾客寻找和挑选? 能够基本满足顾

客的需要。在上海的一项调查结果显示?家乐福服务效率略好于竞争

对手?便利程度处于中档位置[7]。

通过以上的分析?我们的主要结论如下:第一?沃尔玛和家乐福选择的

定位点都是低价?但是低价的内容不同;第二?沃尔玛和家乐福定位都

有属性定位、利益定位和价值定位;第三?到位的实现需要一个过程?

这个过程取决于定位点之外的营销要素合理组合程度。

我们把沃尔玛和家乐福的定位战略内容进行归纳? 列出相应的比较表

格(见下表)? 它清晰地显示了我们得出的结论。

沃尔玛和家乐福在中国市场的定位战略比较定位战略内容沃尔玛定

位战略家乐福定位战略目标顾客注重节俭的顾客注重价值的顾客

定位点(行业顶级水平) 价格:天天低价省钱价格:超低价格价值价值

定位好管家开心购物到位策略持久的低成本运营低成本和促销价

格运营次定位点(行业优秀水平) 产品丰富可靠、环境舒适产品丰富

可靠、环境舒适非定位点(行业平均水平) 服务适应顾客、购物便利、沟通亲和服务适应顾客、购物便利、沟通亲和 (1)关于零售公司定位

点的选择沃尔玛和家乐福选择的定位点都是价格? 价格趋向都是低价? 但是对低价定位点选择的内容是不同的:沃尔玛是任何时间、任

何地点的全部商品低价;家乐福是有限时间、有限地点的部分商品低价。

沃尔玛强调的是天天低价 ? 核心是低价的持久性和稳定性? 可以赢

得顾客的价格诚信印象;家乐福强调超低价格 ?核心是低价的程度

和水平?可以赢得顾客的价格便宜印象。沃尔玛的定位内容有利于

培养忠诚性顾客?取得长期竞争优势;家乐福的定位内容有利于吸引流动性的顾客?形成现实的竞争力。由此我们可以得出两点结论:一是低价是大型日常生活用品零售公司适宜的定位点?二是相同的定位点也

可以有不同的定位内容。

(2)关于零售公司价值定位的选择价值定位是为目标顾客带来的精神

利益。对此?沃尔玛和家乐福有着不同的内容。我们没有发现沃尔玛

的价值定位语?但是从其为顾客节省每一分钱的利益定位?可以推断

其价值定位可能是家庭的好管家、会过日子的好妈妈等;家乐福的

价值定位是通过使顾客获得更多的价值实现开心购物家乐福 ?开心

购物是家乐福的价值定位。

可见?家乐福公司有较为清晰的属性定位(超低价格)、利益定位(提供

更多的价值)、价值定位(开心购物)。但是?沃尔玛只有清晰的属性定

位(天天低价)和利益定位(省钱)?但是没有自我主张的价值定位?也取

得了成功。由此?我们得出结论:一是零售公司属性定位和利益定位是不可缺少的?价值定位是可有可无的;二是属性定位和利益定位内容相同?也可以通过价值定位实现定位的差异化?比如?虽然都是低价定位?家乐福的开心购物就拉大了与沃尔玛的差别。

(3)关于零售公司到位策略的选择沃尔玛为了实现天天低价的目标?

在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面?

都极力地保证低成本运营?采取的措施带有长期性和稳定性?通过高

效的信息和物流系统、买断商品等策略降低成本?核心表现为比竞争

对手更节约费用。家乐福为了实现超低价格的目标?在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面?采取了短期和更

为灵活的方法。在促销方面?由厂商分摊费用实现商品的超低价促销?把价格敏感性商品的价格定得较低(非敏感性商品则价格一般)? 定期通过直达信函的方式宣传 10%的超低价产品等。

在采购方面?家乐福为了取得低的进货价格?制定了谈判守则要把销售人员作为我们的一号敌人?永远不要接受第一次报价 ? 他们曾经因为追求低价冒险从代理商(而不是厂商)手中购买茅台酒? 结果出现了假茅台事件。[14]尽管沃尔玛和家乐福延用了在本国成功的定位策略?但是在中国的调查结果反映顾客对他们的价格策略比较满意? 但还未达到非常满意的定位点? 原因在于他们在中国的经营还没有享用全球的规模优势?低成本运作模式还在形成过程中。

通过调查我们看到? 顾客对沃尔玛和家乐福价格、商品和环境等表

示非常满意和比较满意的比例之和都超过了 37%?但是对沃尔玛的便利和沟通分别有 28.6%的不满意率?对家乐福的便利和服务分别有30%以上的不满意率。不满意率影响了二者竞争优势的发挥。这说明?低成本运营模式的形成不能以牺牲顾客关注的利益点为代价? 即非定位点也必须达到一定的水平。

市场定位案例

市场定位策略案例 1.王老吉凉茶王老吉凉茶发明于清道光年间（约1830年），已有180年历史。在1992-2002年间，红色王老吉一直处于不愠不火的状态，但销量稳定，用“健康家庭，永远相伴”的广告语进行宣传推广，无法体现出王老吉的独特价值。通过市场研究，发现广东消费者饮用红色王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而湖南的饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会”等，原因很简单，就是“预防上火”。于是王老吉的推广主题被定为“怕上火，喝王老吉”，2003年，王老吉的销量激增。 2.宝洁公司美国著名的日用消费品公司——宝洁公司，早在20世纪80年代就开始进人中国市场，并在护肤及卫生用品市场展开了一系列成功的市场细分。当时，宝洁公司针对中国消费者头皮屑患者较多的现象，敏锐地观察到这一细分市场，并针对这一细分市场，推出具有去头屑功能的“海飞丝”洗发水，在市场上获得巨大成功，成为时尚的消费品。以后，宝洁公司又针对城市女性推出“玉兰油”系列护肤品。除以上品牌之外，宝洁公司陆续推出了针对不同细分市场的多个品牌的护肤及洗涤卫生用品，如“飘柔”二合一洗发水，既方便又有利于头发飘逸柔顺，“潘婷”则含有维他命原B5，可以令头发健康而亮泽。这一系列细分市场明确的产品，在市场上所获得的成功，为宝洁公司的发展壮大起了决定性作用。

3．蒙牛和伊利自１９９９年７月内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立以来，同居呼和浩特市的伊利和蒙牛这两家乳品企业，便不可避免地展开了从奶源到营销到管理等各个方面的激烈竞争。竞争没有"二虎相争、必有一伤"，反而带来了"双赢"的喜人格局。蒙牛公司在与中国营养协会联合开发了一系列新产品后，没有按照惯例投巨资上厂房、引设备，而是着力通过"蒙牛向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌"、"蒙牛转转、回家看看"等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的"蒙牛"品牌，然后以品牌和技术优势，以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场。面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为"双赢和倍增"。蒙牛乳业集团董事会主席牛根生也深有体会地说：“俗话说，同行是冤家，我并非这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。”

市场定位失败案例分析

市场定位失败案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

失败案例：汤臣一品 ------10广策绝对印象小组市场细分方面： 1. 市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。汤臣一品按照人口的社会构成划分，将其主要客户确立在高经济收入阶层，其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 2. 市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。 3. 市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。市场定位方面：作为11万天价的“汤臣一品”，其目标对象是位居福布斯全球排行榜的亿万级富豪，即巅峰世界的领袖人物。然而无论其名称是“汤臣海景公寓”、“汤臣国宝”还是“汤臣一品”，都没有把握住目标客户“凌驾颠峰，俯瞰天下”的心理渴望。首先，“海景公寓”很普遍，没有市场区隔；其次，“汤臣国宝”很不合适，好象卖“大熊猫”。即使“汤臣一品”，从古代官衔上讲，也只达到“一人之下，万人之上”的气势，远没有把巅峰世界领袖人物的“我就是国王”那种睥睨天下的雄心壮志表现出来。另外，从产品属性上讲，“一品”终究还是可以衡量的价值，可以用金钱买得到的产品，没有把其稀缺性、唯一性、权威性的“奢侈品”的价值彻底表达出来，还是没有树立“市场领导者”应有的品位与格调，就象点穴一样，没有点住目标客户的“死穴”，自然也就没有实现市场区隔。汤臣一品色市场细分和市场定位的不准确决定了它注定要失败。

市场细分：目标市场与市场定位

第四章市场细分目标市场与市场定位市场细分和目标市场的概念，是于20 世纪50 年代中期，由美国市场营销学家温得尔·斯密(Wendell R ．Smith) 提出的，是第二次世界大战后市场营销理论的新发展，是买方市场环境下的一种现代市场营销观念。企业认识和了解不同的消费者群，选择其中的一个或几个作为准备进入的目标市场，并针对该目标市场的特点，制定和实施适当的营销组合技术方案，以满足目标消费者的需求。市场细分化是一种以人为本、以满足人的需求为目标的营销观念。企业通过对市场进行细分化(Segmenting) 、确定目标市场(Targeting) 、进行市场定位(Positioning) ( 也称STP 战略) ，决定营销组合策略，是企业营销成败的关键。( 图4 — 1) 。 STP 战略图4 — 1 导入案例：成功在于定位所谓市场定位，是指在目标市场中为产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。也就是说，市场定位要根据所选定目标市场上的竞争者产品所处的为止和企业自身条件，从各方面为企业和产品创造一定的特色，塑造并树立一定的市场形象，以求在目标顾客信中形成一种特殊的偏爱。定位就是要找到合适的空子——江崎泡泡糖无数事实证明, 即使是已经成熟的市场, 也并非无缝可插, 无隙可乘。市场是在不断发展变化的。通过市场细分和定位, 寻找对方的相对弱点或漏洞, 用己之长, 攻其之短, 通过见缝插针, 拾遗补缺, 变潜在市场为现实市场。例如, 日本泡泡糖市场年销售额约140 亿日元, 大部分为“ 劳特” 所垄断。江崎糖厂成立市场研究班子, 专门研究霸主“ 劳特” 产品的不足和缺点, 寻找现有市场的缝隙。经过周密调研, 他们发现了“ 劳特” 的四个漏洞：一是以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大, 而“ 劳特”

市场定位的案例分析

一、市场定位的内容 1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - - 2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度 3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置 4、消费者定位：确定企业的目标顾客群二、目前常用的市场定位的策略有以下四个种： 1、避强定位避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。案例分析：1997年到2004年间，伊利有三大竞争对手："和路雪" 是世界上最大的冰激凌制造商；"雀巢" 1996年，雀巢公司也将它们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨资兴建现代化的冰激凌生产线；"新大陆" 是较弱的一个竞争者。在伊利的经营者们看来，这些竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰激凌品牌，与它们相比，伊利在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距，五月初的北京，这几家公司的贴满冰激凌产品广告的格式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。大多数经销商说"和路雪"、"雀巢"的定位与普通人的收入水平有相当大的距离，二元以上的产品人们问的多买的少，而6-8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的"伊利" 冰激凌却以"低质优价"这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。对于大多数工薪消费者来说，它们在选择冰激凌时除了需要好吃口感外，价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速的在北京打开销路，正是得益于"低廉的价格、较高的品质"这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150-1 60元，而内蒙古地区只有70-80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜的多。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直

市场定位案例

市场营销案例：市场定位案例1. 实现心中理想 -------中国银行的CI与企业形象广告中国银行（以下简称中行）电视广告是企业形象广告非常成功的一例，我们看看该系列广告的主要镜头。高山篇在一片秀丽的山川景象之中，出现了“止，而后能观”的字幕，接着我们看到老人伫足大地，观看大自然的变化，然后……他继续踏上他的征途。旁白：在追求智慧的里程里，永远是山外有山。竹林篇镜头特写一竹节，字幕“止，而后能观”出现。一女子在竹林中冥想、游步，“竹动、”、“风动”、“心动”的字幕接着出现。最后，在一片青绿的竹树之前，我们看到“有节，情义不动”字幕总结。（注：真是行云流水般的生花妙笔！如此情操的渲染，中国银行肯定身受重情重义的第一代华商和秉承父业的第二代华商所赞赏。）麦田篇辛勤农民的侧影，“止，而后能观”的字幕出现，接着高声呼啸，他走在金黄的麦田里，一边走，一边叫，字幕“丰饶”出现；他站在麦田中央，不停地低下头来和声边的收成对歌；他闭上眼，像在等待麦田的回应，字幕“勤奋”出现；他傲然而立，半截身子被麦田盖过，字幕“富而不骄”出现。随着他的呼啸和呼啸声的回音，中国银行的商标出现。（注：“富而不骄”是中国银行，也是中华民族的精神，这优良的民族性也成为中国银行有异于其他外国银行的定位，从而向新加坡的华商与华人做相互认同的诉求。）江河篇在蔚蓝的天空下，小女孩对着滔滔江河唱着她的童谣，“止，而后能观”的字幕再次出现。随着纯真的歌声“小河弯弯，江水蓝蓝，穿过原野，越过山岗。小河弯弯，江水蓝蓝，流呀流呀，千百里长……流呀流呀，千百里长”，我们看到夕阳下金光闪闪的江水，循着河道的

关于产品市场营销案例分析

关于产品市场营销案例分析关于产品市场营销案例分析篇一七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续;他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。扎根——“蚂蚁精神”夯实基础稳中求进 1988年，陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。从一开始，陈锦波就不甘只是做一个小作坊。他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工，建立起了基础的生产流程和团队协作机制，而这种团队意识和管理，是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。对于创业时期的总结，陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述：“企业创立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍，向着共同的目标一步一步地扎实迈进。” 兄弟们的团结协作，对市场和行业科学、合理的判断，在“合适的时候做合适的事情”;对产品品质的执着追求，不断提升品牌和经营模式，正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。夯实，再出击。20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。

飞跃——“甘蔗定位学”长远谋划寻找新蓝海到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。他富有先见性地预测到了，只有精准定位，走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。于是，七波辉进行了大规模的市场调研，将目标市场定位在青少年这一细分群体，从而成功开辟出一片市场新蓝海。 “选择什么样的品牌定位，就像是选择甘蔗的部位一样：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比较硬;最靠近叶子的部分水分最多，但甜味却大打折扣;而中间那一段则中和了头尾两段的优劣，硬度和甜味恰到好处。选择‘哪一段甘蔗’，与选择细分市场和品牌定位是同一个道理，实际上就是要找到‘最好’的那一段。”当时，陈锦波的这个“甘蔗定位学”理论，也与后来被引入中国的“特劳特定位理论”不谋而合。在有了精准的市场定位之后，七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系，延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、专属色彩”四大模块构成的完整品牌体系，真正确立了七波辉品牌的发展方向。自此，找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路：签约当红歌星孙悦、人气偶像李宇春等形象代言人;拓宽产品品类，开启“鞋服一体化”工程，进一步深化“青少年专属”概念;CCTV少儿广告十几年的持续投放;成立七波辉商学院，大力度输出营销服务，加强终端竞争优势等等举措，推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。迈进——求实务实，巩固行业领军地位 “在品牌28年的历程当中，有一批又一批忠诚的消费者热爱着七波辉品牌，所以我们才能走到今天。而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。但在互联网+时代，要应对新的挑战，就要从品牌自身再去调整，去做‘减法’，保持求实务

关于市场细分和市场定位的案例ok

关于市场细分和市场定位的案例o k 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

关于市场细分和市场定位的案例很多时候创业者会把资金全部压在第一次的广告策略和营销上面，却又不知道到底能不能成功，或者失败了也不知道为什么会失败。试想如果所有的消费者都是相似的，他们都有相同的需要，欲望与需求，有相同的背景，有相同的受教育程度和经历，那么大规模无差异的营销就是符合逻辑的，因为它的主要优势是成本较低，只需一场广告活动和一种营销策略，通常只提供一种标准化的产品，一些公司，主要是那些生产农产品或者非常基础的生产资料的企业，仍能成功的采用大众营销策略。然而大部分的市场营销者无法沿用无差异的市场营销方法。当试图通过一个广告向预期的顾客销售相同的产品时，市场营销者必须将产品描述成一种能够满足基本的，普通的需求的手段，因此，通常的结果是对任何人都没有吸引力。一台冰箱可以为家庭储存食物，但是一台标准规格的冰箱对独居老人来说可能太大了，面对六口之家来说又可能太小了；如果一个企业对六口之家和独居老人都只提供同一种产品，作为竞争对手的另一家企业可能通过提供另外两种不同的产品来满足六口之家或独居老人的需求。因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊

的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。一、麦当劳（一）地理要素细分市场麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。

三大案例分析市场定位策略

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 三大案例分析市场定位策略 ——统一“鲜橙多”、七喜、朵唯女性手机所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。四大市场定位策略有： 1、创新定位：寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。 2、迎头定位：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。优点是竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。缺点是具有较大的风险性。 3、避强定位：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显着的区别。优点是避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点是避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。 4、重新定位：公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。

市场定位的案例

市场定位的案例【篇一：市场定位的案例】国贸一班一．市场定位理论市场定位理论是市场经济的基本理论。市场定位理论最初是由美国著名营销专家艾尔列斯（alries）与杰克特罗（jack trout）于20 世纪70 年代早期提出来的。里斯和屈特认为，“市场定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。从中可以看出，市场定位就是对现有产品进行的一种创造性试验。随着市场营销理论的发展，人们对市场定位理论有了更深的认识。菲利普科特勒对市场定位的定义是：所谓市场定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。市场定位的实质是使本企业和其他企业严格区分开来，并且通过市场定位使顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下特殊的印象。市场定位的目的在于影响顾客的认知心理，增强企业及其产品的竞争力，扩大产品的知名度，增加产品的销售量，从而提高企业的经济效益。[1] 定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。定位的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。消费者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。掌握这些特点有利于以帮助企业占领消费者心目中的位置。而定位的方法有多种，如强化自己已有的定位、比附定位、单一位置策略、寻找空隙策略、类别品牌定位、再定位等。所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克特劳特所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁二、沃尔玛公司市场定位战略的分析沃尔玛（wa t）是一家成立于1962 年的美国跨国零售集团。从 2001 年至今，沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置，2003 年销售额达到2587 亿美元，利润为90.5 亿美元，主要经营折扣商店、

市场细分选择与定位

第八讲市场细分、市场定位与目标市场选择第一节本讲主要内容：一、市场细分的意义二、市场营销目标导向的历史的演进三、市场细分的基本对象四、市场细分的主要变量五、市场细分的原则、方法和程序六、对市场细分的评估和选择一、市场细分的概念与重要意义：市场细分：根据市场要素的特征及影响市场变动的因素，对市场进行划分。 1、明确目标市场，提高营销活动效率。有所为，有所不为。扬长避短。 2、优化市场资源配置，开展有针对性的重复营销，减少资源浪费，降低和避免不必要的市场风险。 3、更好地认识、理解和适应各种市场差别，提高市场供应品与市场需求的适应性，从而提高市场竞争力和市场盈利率。二、市场营销目标导向的转变。 1、自我需求目标导向（生产导向） ?自产剩余品的营销 2、大众化需求目标导向 ?大众化营销。 3、细分化需求目标导向 ?细分化营销（1）客群细分化营销（2）特殊客群细分化营销（3）区域化会本地化营销（4）个别化、个性化、一对一营销、定制营销三、市场细分的对象分析——对哪些市场要素进行细分？ 1、对目标客户进行细分 ?市场营销对象细分化，客户定位、市场需求定位。 2、对目标产品进行细分 ?市场营销客体细分化 ?市场提供物细分化产品定位、生产技术定位 3、对市场营销者进行细分 ?市场营销资源优势、能力细分化战略定位、经营目标定位 4、对市场关系进行细分 ?市场媒介、市场通道细分化

市场关系定位、市场渠道定位第二节四、市场细分的主要变量。 1、消费者市场细分的主要变量（参考教材316－327页）（1）地理要素（2）人文因素（3）心理因素（4）行为因素（5）其他综合变量——特殊人群 2、企业市场细分的主要变量（1）人文变量——行业、规模、地区（2）经营变量——技术、特征、用户、市场（3）采购方式——采购决策模式、采购组织机构、采购政策与标准、客户关系状况、使用状况（4）采购条件——交货时间、特别订货、订货批量（5）个性特征——技术适应性、忠诚度、合作性 3、市场提供物细分的主要变量（1）产品成本与价格（2）产品品牌与形象（3）产品用途（4）其他变量 4、市场营销者细分的主要变量（1）市场资源状况（2）市场战略、规模（3）市场核心竞争力、竞争优势 5、市场关系细分的主要变量（1）交易关系（2）沟通关系、媒介、中介（3）物流关系（4）终端、卖场（5）营销服务（6）市场细分变量的综合应用在实际中的防止片面化、僵化、绝对化运用，防止细分变量的过度细化。五、市场细分的程序、原则与方法 1、市场细分的程序（第315页）（1）市场调查（2）市场分析（3）市场划分 2、市场细分的原则（第330页）（1）量化、细化、具体化、规范化（2）规模合理性、防止过度细分（3）可接近性

案例：“万宝路”的市场定位分析

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案例：“万宝路”的市场定位 20世纪20年代的美国，被称为"迷惘的时代"。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人"伤心欲绝"地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是"万宝路" 出世了。"万宝路" 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。"MARLBORO"其实是"Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only"的缩写，意为"男人们总是忘不了女人的爱"。其广告口号是"像五月的天气一样温和"。用意在于争当女性烟民的"红颜知己"。为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把"Marlboro"香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。 "万宝路"从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号"像五月的天气一样温和" 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。"万宝路" 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。在20世纪30年代，"万宝路"同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的"大萧条岁月"。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给"万宝路"配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对"万宝路"的反应始终很冷淡。抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥-伯内特广告公司为"万宝路"作广告策划，以期打出"万宝路"的名气销路。"让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的'万宝路'香烟！"--利奥-伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造"万宝路"香烟形象的

汽车市场细分与目标市场定位

第六章汽车市场细分与目标市场定位学习目标：理论要求： 1、了解汽车市场细分的概念和作用； 2、了解市场细分的标准和步骤； 3、理解汽车市场预测对提高汽车市场营销水平的重要现实意义； 4、了解汽车市场预测的步骤与方法。实践要求： 1、具有运用汽车市场营销调查的方法进行调查实践的能力； 2、具有问卷的设计能力。现代市场营销非常重视STP策略，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）。当今社会汽车市场竞争十分激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务，应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源、人力、财力用到能产生最大效益的地方上。确定目标市场，选择那些与企业任务、目标、资源条件等一致，与竞争者相比本身有较大优势，能产生最大利益的细分市场作为企业的目标市场并做出合理的市场和产品定位是STP营销的主要任务。第一节市场细分市场细分也称市场细分化（Marketing Segmentation），是20世纪50年代中期由美国人温德尔·斯密提出的新概念。所谓市场细分，是指根据整体市场上顾客需求的差异性，以影响顾客需求和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的顾客群体，每一个需求特点相类似的顾客群就构成一个细分市场（或子市场）。在各个不同的细分市场，顾客需求有较明显的差异，而在同一细分市场上，消费者具有相同或相近的需求特点。例如服装市场，可按顾客的性别因素，细分为男士市场、妇女市场；按年龄因素细分为老年市场、中年市场、青年市场、儿童市场；也可按地理因素细分为国外市场、国内市场，或城市市场和乡村市场，或南方市场和北方市场等。汽车市场可以按用户的用途要求分为货车市场、客车市场；按用户的购买力分为高档车、中档车和低档车市场等。以上每个细分市场的需求各不相同，同一细分市场内需求基本相似。所以市场细分不是通过产品分类来细分市场的，如汽车市场、服装市场、机床市场等。

市场定位案例

市场定位案例星巴克是在1990年代中后期登陆中国大陆市场，都是定位在曾经“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，后来还是在中国市场，星巴克获得了前所未有的“高歌猛进”。它的成功之处，就在于它是“面对”着消费者，而不是“背对”着消费者。 100多年前，星巴克是美国一本家喻户晓的小说里主人公的名字。1971年，3个美国人开始把它变成一家咖啡店的招牌。 1987年，霍华德·舒尔茨和他的律师，也就是比尔·盖茨的父亲以380万美元买下星巴克公司，开始了真正意义上的“星巴克之旅”。如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌。星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店。虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡并非起源于美国，但星巴克咖啡目前已经俨然是这些品

类最“正宗”的代名词。1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克开始了美妙的中国之旅。那么，星巴克在中国是怎样进行市场定位的呢？一：在中国，星巴克、哈根达斯征服的不仅仅是消费者的胃。在网络社区、博客或是文学作品的随笔中，不少人记下了诸如“星巴克的下午”、“哈根达斯的女人”这样的生活片断，似乎在这些地方每天发生着可能影响着人们生活质量与幸福指数的难忘故事：“我奋斗了五年，今天终于和你一样坐在星巴克里喝咖啡了！”此时的星巴克还是咖啡吗？不！它承载了一个年轻人奋斗的梦想；“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，而你从来没被异性带入哈根达斯，或者已经很久没机会去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不！它变成了一个女人心中爱的祈祷…… 这种细腻的感情、美妙的感觉，不仅仅是偶然地在一个消费者心中激起涟漪，而是形成一种广泛的消费共鸣。我们不得不承认，星巴克、哈根达斯的成功与准确的品牌定位不无关系。二：星巴克的“第三空间” 关于人们的生存空间，星巴克似乎很有研究。霍华德·舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间：人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。上个世纪90年代兴起的网络浪潮也推动了星巴克“第三空间”

市场细分与定位

1市场细分与定位 1.1 市场细分本公司是一家专业为企事业单位和个人家庭提供后勤保洁、清洗的社区服务企业。公司“以人为本、以需求为本”设计服务项目，“员工人品第一、确保服务品质”的用工原则，体现规范化、标准化、专业化的员工队伍、追求“卓越服务”的企业精神，以“创一流信誉、造服务品牌”的口号作为企业的服务宗旨图 2-9 价值观和生活方式系统模型（VALS）根据CHINA-VALS模型（消费者的价值观及生活方式细分），结合自己产品及服务的特点及对宁波消费者的生活形态的研究及观察对市场进行细分，根据金龙浦“大客户→家庭→散户”的三步走营销战略，细分市场如下：第一阶段：针对能够集中并长期购买的客户，主要为工作成就型客户，例如政府机关事业工作人员、商界人士、高级知识分子等，产品主要用于商务往来的礼品和公司发放给员工的福利。首先集中优势资源，高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户，实行大客户营销，占领对企业利润贡献最大的市场。在该阶段，金龙浦能利用较少的投入争取更多、更快速的资金回笼，为二、三阶段营销策略奠定物质基础。第二阶段：以注重家庭生活和家庭成员的健康，重视家庭成员的感觉和评价，消费态度较为积极家庭女性为主，多为传统生活族，拥有一定的购买能力

以及购买欲望，例如：高档小区家庭、孕妇家庭、幼儿家庭等。产品主要用于家用。第三阶段：针对追求“健康、快乐，环保、可持续”的散户，这批散户大多来自于浙江省内的年轻人士，多属于个性表现型，而这样的生活理念在不久的将来一定会被越来越多的人接受，这一客户群体也将随着社会的发展成为市场的主力军。面对三个主要目标市场，结合三个阶段，金龙浦采取差异化的市场策略。 1、第一阶段：针对工作成就族这类人群工作比较积极，小有成就，对生活细节用心较少，期望追求高品质的生活，但缺乏必要的蔬菜水果的搭配及营养均衡方面的知识，多以男性为主。这些人没有预算方面的约束，对于价格因素不敏感，经常有冲动性购买行为，喜欢购买具有独特分割的产品，非常容易受到广告等促销因素的影响。针对这个人群，金龙浦的定位是：健康饮食顾问，膳食搭配专家，结合“安全、新鲜、特色、持续供货”的特点，为这一人群提供省心服务。 2、第二阶段：针对传统生活族注重家庭生活和家庭成员的健康，重视家庭成员的感觉和评价，消费态度较为积极，行为趋向集团化，多以女性为主。这些人希望自己和家人能够拥有科学、合理的饮食和健康的身体，但由于社会上各种食品安全问题的发生，即使吃的好、吃的贵也不一定健康，社会上的“亚健康”人群也因此而产生，而这些还不包括如高血压、高血脂、糖尿病等“过度饮食”而形成的“富贵病”。传统生活族就是那些希望家庭成员健康，提倡积极健康的生活方式的人，由于缺乏必要的知识和获取知识的途径，这些人比较容易受到意见领袖行为的影响。

14.58 市场定位策略案例

14.58 市场定位策略案例市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变,但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位,要求营销者必须从零开始,开发所有的4PS,使产品特色确实符合所选挥的目标市场。（一）对现有产品的重新定位没有永远的定位，“除了妻儿,一切都要变”三星集团会长李健熙说,。定位本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势,但在实践中,很多企业存在一定程度上的定位惯性问题。即:尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变,但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位,结果逐渐走向弱势。“再定位”问题由此提上日程。如达尔文所说“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。用户需求的变化,往往是进行重新定位的最好时机之一。重新定位通常是指对那些销路少，市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后,随着时间的推移,新的竞争者进入市场,选择与本企业相近的市场位置,致使本企业原来的市场占有率下降;或者,由于顾客需求偏好发生转移,原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品,因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下,企业就需要对其产品进行重新定位。所以,一般来讲,重新定位是企业为了摆脱经营困境,寻求重新获得竞争力和增长的手段。不过,重新定位也可作为一种战术策略,并不一定是因为陷入了困境,相反,可能是由于发现新的产品市场范围引起的。例如,某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后,这种产品就需要重新定位，重新扩大企业经营的定位,突破原来的市场限定的区域,去发掘新的消费群与消费者新的需求,能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。相反,如果企业不能随着需求的升级及时调整定位,常常就会面临品牌老化，销售下降等问题,直到最后被新的品牌所取代。例如,生产“康师傅”方便面的顶益集团,就是经过几次重新定位后才确定了现在的最佳定位：生产一种合乎大众口味的价格适中的方便食品,并获得了极大成功。（二）对潜在产品的预定位企业应根据自身经济实力,市场条件,采取合理的市场定位策略,这样才能争得一席之地。(1)针锋相对策略:这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式,与市场上占支配地位的实力最强的对手发生正面冲突,使产品进入与对手相同的市场位置。它所要求企业本身具备条件：本企业要比竞争者生产出更好的产品;市场容量大,足以吸纳两个以上竞争者;本企业拥有资源不低于对手。在世界饮料市场上,做为后起的百事可乐进入市场时,就采用过这种方式,“你是可乐,我也是可乐”,与可口可乐展开面对面的较量。实行迎头定位,企业必须做到知已知彼,应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者,自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力,是不是可以比竞争对手做得更好，否则,迎头定位可能会成为一种非常危险的战术,将企业引入歧途。当然,也有些企业认为这是一种更能激发自己奋发向上的定位尝试,一旦成功就能取得巨大的市场份额。 (2)填补空缺策略:不与竞争者直接冲突,重新开拓潜在市场。这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。企业不与对手直接对抗,将自己置定于某个市场空隙,发展目前市场上没有的特色产品,开拓新的市场领域。具备条件:企业有制造高质量产品的技术;本企业以相对较低的价格出售高质量产品的技术,能获利;使购买者相信本企业产品质量好。这种定位的优点是:能够迅速地在市场上站稳脚跟,并在消费者心中尽快树立起一定形象。由于这种定位方式市场风险较小,成功率较高,常常为多数企业所采用。例如美国的Aims牌牙膏专门对准儿童市场这个空隙,因而能在Crest(克蕾丝，宝洁公司出品)和Colgate(高露洁)两大品牌统霸的世界牙膏市场上占有10%的市场份额。

市场细分与定位

市场细分与定位楼主：我果然很淫荡时间：2013-05-08 14:14:29 点击：1920 回复：27 楼主发言：1次发图：0张回复收藏分享更多楼主 1、关于STP 过去有一种说法，营销的核心在于市场细分、确定目标市场、明确定位。在竞争激烈的市场现实中，一个企业的资源是有限的，不可能在每一个市场上完全拥有优势，获取所有企业经营的理想利润。因此企业需要用自己合适的资源做适合企业赚钱的市场，获取利润。这也是差异化营销的一种战略方法，即关注于某种消费者的价值进行差异化营销。细分：第一步，确定细分变量和细分市场。比如根据消费者的需求进行归集，如洗发水让头发飘柔，用这一变量作为市场细分的条件。第二步，对于细分的市场进行描述。比如成功的人士追求能够提供身份象征的驾驶工具—-为高档自驾车市场进行的描述。目标：第一步，评估细分市场的客体的吸引力（比如市场容量大小、渗透率、财务贡献情况、行业集中度等分析）。分析哪个市场是容易挣更多的钱。第二步，选择目标细分市场。分析自己合适做哪个市场，进行选择。定位：第一步，为每一个细分市场定位价值识别系统。通过价值经营创造独特竞争能力，获取目标消费者的认同，取得细分市场的回报。第二步，传播和传递该价值。通过传播和一些列营销活动使消费者接受、使用、认同价值。 2、市场细分的类型根据国际著名管理咨询集团和一些机构的资总结料，大致有八种细分市场的类型: (1) 地理位置：按一级市场、二级市场、三级市场、四级市场等进行细分（省会城市、地级城市、县市级城市、乡镇和农村市场等等）。 (2) 人口特征：按照性别、年龄、收入、教育程度等方面进行细分。 (3) 使用行为：按照使用量、费用支出、购买渠道、决策过程等方面进行细分。 (4) 利润潜力：按照收入、获取成本、服务成本等方面进行细分。 (5) 价值观/生活态度：按照宏观的价值取向和态度进行细分。 (6) 需求/动机/购买因素：按照价格、品牌、服务、质量、功能/设计等因素进行细分。 (7) 态度：按照针对产品类别和沟通渠道的态度进行细分。 (8) 产品/服务使用场合：按照使用地方、使用时间、如何使用进行细分。 3、市场细分评估按照地理、人口学、收入/价值、使用场所、产品/服务使用行为、购买因素、需求、价值/态度等不同角度秩序进行区分，获得的竞争优势越强，而实施的难易程度逐步加大。我们可以按照如下问题来对市场细分进行评估：（1）这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？（2）是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细确分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？

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