中小企业如何留住你的员工

金九银十正是才市流动的高峰期，有很多企业在忙着招纳新人，也有很多职场人士想要跳槽。在当前的知识经济时代，一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。一个好员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。

有效的员工流失率有利于保持公司的活力，但是频繁的人员流动明显不利于企业文化的形成。因此如何能够留住自己原有的员工，留住新进的员工成为很多公司，特别是中小型企业现阶段面临的问题。

企业应警惕员工隐性流失

提及人员流失，可能大多数人的看法是员工的实际流动，辞职、解雇或是招聘。但其实员工的流失包括显性流失和隐性流失两个部分：当一个员工心里产生不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大

厦门红邦智越管理顾问有限公司的总经理白峰分析，员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构。而对于一个社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性。然而，目前有许多中小企业，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。

记者发现，在这些中小企业中，跳槽的员工大都没向任何人打招呼，便很随意的离去，给企业的管理带来难度。试想，企业在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？难怪有高层人士一脸无奈地笑称：“我们企业现在已成了一所培训学校了，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人。”

员工：我们为什么走

目前中小型企业员工的流失有人员流动大，流失率高；员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去等特点。其实导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。从管理者的角度，白经理将这些影响因素归纳为以下几点：

1、薪酬。白经理表示，薪酬是最基础也是最低层次的，是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。

2、制度规范。一般中小企业的制度比较不健全，当一个公司没有一个规范的制度，员工看不清企业的长远目标和战略意图时，在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣。另外，许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。

3、企业文化。企业的文化就是这个企业的向心力和凝聚力，是企业目标愿景的总体表现。很多员工进入中小企业，正是企业文化建立的时期，所以相比成熟的大公司，在用人制度方面还有许多不足，缺乏向心力，这也成为一部分员工离职的原因。

企业：如何留住员工

作为中小企业来说，在影响人才流动因素的三个方面都处于劣势。白经理分析，中小企业想要和同行业甚至同类型公司竞争人才的话，薪酬看上去是最好解决，但是由于资金能力比大公司差，所以在实际实现起来是比较难的。而在制度方面和文化方面看上去很难，但是对小企业来说，如果老板愿意做适当的投入，其实是最容易见效的地方。主要包括企业制度的规范化、透明化，还有就是根据行业特性和员工结构，树立特有的企业文化。

首先，适当的薪酬保证是必要的，也是留住员工的基础。在确定了薪酬之后，培养并加强员工对组织的

归属感也是不可缺少的重要环节。要使员工有归属感，先要让员工觉得受到尊重，因此上司在给下属下任务时，应该相信自己的员工有一定的能力处理好事情，要给员工充分发挥的空间。这样有助于建立企业内的信赖关系。

其次，营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。我们可充分利用黑板报、座谈会、电话、网上聊天等多种渠道，使员工能方便地了解到各种所需的信息与知识。协调员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”。

最后就是要为员工提供培训升迁的机会。前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的需求，就可减少员工流失的可能性。一方面可以加强员工的培训工作，有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会筋疲力尽。因而，可实行内部流动晋升制度，通过实行工作轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升等等都是很好的方式。

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

挽留辞职的优秀员工

如何挽留辞职的优秀员工

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

如何挽留辞职的优秀员工 如果你是企业的领导者，或者是人力资源管理部门的工作人员，你就很可能受到过优秀员工跳槽的困扰。当优秀员工不顾你的挽留，翩然而去；当潜力员工不顾你的期待，悄然远去；当重点培养的员工不顾你的重托，撒手而去，留给你的肯定是无尽的懊恼和叹息。 现在，我们就需要认真思考一下了，究竟有没有更好办法能够尽量把他们留住?以下的一些建议或许可供借鉴。 第一时间做出反应 如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要的了。你应该马上放下正在做的事情，认真予以接待。如果你说，“我这里正忙，等会儿我跟你谈”，或者“我先和你的业务领导谈谈，然后再和你谈”之类的话，都会使员工心中对公司的负面评价更高一级，也会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步，使辞职不可挽回。 立即向员工做出反应可以达到两个目的：首先，向员工表明他确实比日常的工作更重要，让员工体会到受重视的感觉；其次，可以在员工下定决心之前，给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。 如果你一时想不出应该如何反应，那么，以下的一些话也许可以派上用场：“你这个岗位十分重要，我代表公司郑重希望你能留下来。”或者“你的能力在公司是无可替代的，我希望你能慎重考虑。”或者“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革，我真诚地希望你把辞职信先收起来，观察一段时间可能你就不会做这样的决定了，你再考虑—下好吗?” 迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿，从行动上要立即制订和执行挽留方案。任何延误都将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。初次接待之后，要立即通知相关的领导者，尽快约定与辞职员工交谈，以找出员工辞职的真正原因。 迅速收集相关资料 知己知彼方能百战百胜。留住员工的前提就是了解员工的心。你应该在最短的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说，以下情况是重点考察的范围：一是调查该员工工作相关的信息，包括该员工在公司的薪酬情况，绩效考核情况、培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息，可以从团队氛围、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息，例如性格特点、气质、工作风格、个人人际影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。

浅议企业如何留住员工

浅议企业如何留住员工 论文摘要:在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。随着我国社会主义市场经济的发展,现代企业管理已经逐步变成了以人为中心的管理。人才资源是企业发展最重要的资源,一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住人才是关键。人才竟争正呈现出“国际化”和“零距离”的特点，使我国人才流失加剧，国有企业无疑是重灾区，人才即将面临着更大的流失。为避免人才流失,防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响,就要通过研究分析人才流失的现状,研究、探索新形势下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此,这项工作也就成为当前企业人事管理工作中的一项战略性任务。 论文关键词:人力资源管理薪酬管理职业生涯设计 一、造成企业人才流失的主要原因 (一)不遵守诚实守信原则。在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和发展。但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往,必然造成人才流失。 (二)缺乏企业文化。在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。 (三)对员工的培养不够。人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家,却没有

如何用企业文化来留住员工

企业文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的企业家大伤脑筋。其实，真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。 道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。 你无需拱手出让“江山”，也无须担心他“惦记”你的“江山”，只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面入手。 选择“同道”者 一是通过招聘，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。 二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲——杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各

地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。 三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。 “软硬兼施”促“同化” 一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统（包括：物质利益、情感归属、成就欲求等），则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带 .随着时间的推移，企业愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。 良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘

【范文】浅谈企业如何留住优秀员工-人力资源管理师二级论文

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅谈企业如何留住优秀员工 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市：四川省成都市 所在单位：

浅谈企业如何留住优秀员工 XX 四川XX有限公司 摘要：企业的竞争，归根到底是人才的竞争；企业的发展，归根到底要与人才共同发展。员工流失，轻则现有工作无法正常开展，重则带来客户、技术、信息等重要资源的流失，同时带来管理成本的上升。因此，留住员工，尤其是留住公司的优秀员工，是人力资源管理工作的一项关键职能，也是企业持续健康发展的重要保障。很多企业有这样一种现象，绩效一般的员工白白占据一个位置，而优秀员工却留不住。所以首先要搞清楚优秀员工为什么会离职，关注他们需要什么、看重什么？才能制定针对性的措施，让优秀的人才认同企业文化、找到自己的位置、实现自己的价值，最终实现了企业与员工的共同成长。关键词：企业发展员工流失人力资源管理 一、为什么优秀员工会离职？ 1. 薪酬与能力不匹配。当员工认为自身能力与薪酬水平明显不匹配时，而企业又没有给予足够重视时，员工自然会产生不公平感，此时离职的可能性则很大，只要他能够找到薪酬水平比目前稍微高的机会时，则可能离职。 2.职业发展空间不足。对于大多数人来说，职业发展机会是人们在职业中关注的重点，如果员工感到职位晋升空间小或是能力提升空间窄的情况下，员工也会产生离职的可能，如果他寻找到了可以在职位或能力上有提升空间的机会时，则可能离职。 3. 企业文化不适应。企业文化或工作氛围也是决定员工是否愿意留下的关键因素，当员工认为企业文化不能适应，工作氛围不好，或是与上级相处有问题，员工也可能离职，当然，这种情况下，员工不能保证去的下一家企业的文化就一定能适应，因此，这方面具有不确定因素。 4.公司业务开展不顺利。当企业发展出现问题，或是业务出现短时间的停滞时，对于员工的影响则会逐渐显现，能力差的员工开始感

如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资 源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带 走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难 立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关 键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失， 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动， 士气受挫，产生诸多消极的影响。 由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

如何留住优秀员工

何 留 住 优 秀 员 工 实战留人策 略 如何留住优秀人才 一、什么是企业？ 企业= 人止 企业中一般有两种领导： 一种是权力型领导（靠权和钱留住人） 一种是非权力型领导（靠个人魅力、情感留住人） 兵法有云：能聚人者以一挡十、能留人者以一挡百 一个企业的员工为什么会离开？首先要了解员工 任何一个企业都有三种员工：核心员工技术销售精英（有大量的客户资源） 骨干员工部门经理主管（这些人是将才） 一般员工基层员工管理资料的 员工离开的原因有以下几个： A、员工在企业中得不到发展（毕业就是失业人人都为自己的将来着想） B、员工看不到企业发展的希望（人都为希望而活着） C、多数是赌气，不愿委屈自己而离开企业 D、自己的才能在企业中得不到发挥 E、自己的思想观点建议得不到企业领导的认可 F、企业文化氛围不好，同事之间关系难以相处 G、薪水待遇不尽人意工资不能按时发放 H、能力不足，压力太大，适应不了环境变化 二、如何留人 一、留人之道

什么是道？简单的说，得道多助，失道寡助。道是人心是胸怀是为人着想的心态！ 二、领导如何得人心，留住能人 1、全力支持员工达到他的业绩和能力目标（兵法：上下同欲者胜，目标一致） 2、不断的站在员工的角度看问题 3、不断的给员工希望要的，超越员工的期望 三、企业员工最想要的是什么 1、员工在企业中希望得到尊重感 2、员工在企业中希望得到归宿感 A、领导要关心 B、领导要用心 C、领导要耐心 3、员工在企业中希望得到成就感 A、领导要不断聆听员工的建议 B、要经常认可员工的成绩 C、领导要经常思考以下几个问题： 1、最近他把什么工作做的比较好 2、由此看来他做什么会更好 3、必须让他学习些什么才能让他更好的发挥他的强项 4、员工在企业中希望看到希望（画饼原理） A、让员工知道企业向哪个方向发展 B、当公司发展壮大以后员工有哪些好处 C、对员工严格要求，使他成长（善即是恶，恶即是善） 5、员工希望爱企业中得到安全感 A、给员工的承诺一定要兑现 B、不要轻易在员工面前说开除 C、不要听风就是雨，兼听则明，偏听则暗 D、要信任下属，但信任不等于放弃 6、员工在企业中得到公平感 7、员工在企业中希望得到金钱 要培养员工赚钱的能力。授人以鱼不如授人以渔 三、留人之术 一、招聘环节是留住员工关键 1、员工的价值观与企业的价值观是不是基本相同 2、员工是否认同你的企业文化 3、员工是否看好你的企业发展前景

如何留住核心员工

核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次：“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同 与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各

如何留住优秀员工

如何留住优秀员工 一、为什么要留住优秀员工 现代企业的竞争非常激烈。企业的竞争归根到底是人才的竞争。可以说，人力资源管理水平的高低决定了企业的生产力、竞争力、发明创造力、市场占有率等等。有资料表明：人才的短缺将是世界性的问题。经济越发达，科技越先进，越显得人才的重要（其实经济和科技的落后也有人才不足的原因）。毛泽东关于“政治路线确定之后，干部就是决定因素”的著名论断，讲的就是人才的重要性。就北京地区的发展来看，尽管在首都经济的强大辐射作用下吸引了很多外地人才和留学回国人员，但是由于高新技术产业的飞速发展，科技人才管理人才的短缺一时还不能得到完全解决。就企业内部来说，吸引外部人才加盟，留住企业内部的优秀员工就显得更重要了。每一位成功的经营管理者都清楚地意识到人才的重要性。美国著名的女企业家玛丽凯说过：“人才比计划更重要，留住人才是好公司的标志”。这留给人们一个思考：人才对于企业来说为什么如此重要，为什么要留住优秀员工，如何保证企业所需人才的稳定。对“人才”的理解有两个层面上的含义。广义上的“人才”，是对某一群体、某一层次，某一范围的人力资源的泛指。狭义上的“人才”，是对特定范围而言，是指那些在企业中的骨干力量、支柱人物，也就是我们通常讲的“品德兼优”的人员，即优秀员工。那么，优秀员工是如何确定的？美国GE公司总裁韦尔奇根据企业文化亲和力和员工能力两项指标对企业员工进行分类设计的图表，人称“韦尔奇框架”。这个框架博大精深，动态性强，抓住了企业员工结构的本质，对现代企业人力资源开发管理具有广泛的启发意义和指导作用。 Ⅰ：个人能力强，文化亲和 力差； Ⅱ：个人能力强，文化亲和

如何留住新员工留人三大要

老板或者是企业要做的其实只有三件事情：1、制订符合时代发展的战略目标；2、建立一个有生命力和创造力的组织，实行良性可持续发展；3、从上至下的严格的执行能力。下面我们从深层次分析，从根本上认识新员工流失的原因，并明确要改善的方向。猎头网 一、战略目标 1、来自对社会环境的深刻解剖，并顺应时代发展的规律就我个人预测，未来几年，甚至十几年，中国的人力成本会越来越高，低成本优势与国外相比会降低，人口老龄化会加剧这种情况。我们的优势在哪里？中国的优势在哪里？现在都发生了什么巨大的变化。 当今时代，企业是社会经济里最活跃的也是最重要的组成部分，是国家经济发展的一个象征。伟大的国家都由伟大的企业所缔造，比如美国有通用、微软；日本有松下、丰田；德国有奔驰、宝马。而中国目前仍处于中国制造阶段，靠廉价的人力成本和丰富的资源来争取优势。中国的企业大部分都处于世界经济链条的末端，随着去年波及全球的经济危机的到来，靠输出代加工产品、以廉价劳动力来赚取剩余价值，获得自身的生存发展也变得越来越艰辛和困难。中国必须改变这种落后挨打的模式，把“中国制造”变为“中国创造”，要建立自己的民族品牌，并且要建立以输出自己的文化意识形态来获取自身最大价值的生存模式，这成为了越来越多有志之士的追求目标。 唯不变则止，唯求新而存！这是对大时代到来的呼唤。事实证明，任何一个靠投机取巧的企业都不会走得长远。美国著名的管理大师德鲁克说：任何一个伟大企业的背后一定有一个英明的决策者做过一个伟大的策划。可见通过对企业生存环境的深层解剖，制定适合自身的发展战略，对企业的生死存亡起着决定性的作用。 2、人性需求的分析 自然界所有活动的目的只有一个，那就是围绕着“人”出发，改善人的生存品质，提高人的综合素质。所有的产品也是针对不同的人群需求而策划出来的。人有人性，人不是机器，也不是一般的动物，人有自己的思想、认识、以及世界观、价值观。这就是以人为本的来由。 心理学家马斯洛关于人性的五项需求：生理→安全→自尊→社会需求→自我实现（自我超越）。这五项需求也是在不断的得到升华和证实。 由于科技的飞速发展，我们已经进入了信息化、数字化时代，尤其是80、90后的一代，个性需求更加张扬，也更加多样化，这就是现实。 3、营销的根本：发现并满足社会需求。 现在的市场已经越来越融入世界经济的大潮，并且进入了微观细分的营销时代。把这个用到企业内部来，有同样的效果。发现员工有什么合理的需求，及时制定对应的改善措施，予以改变落后的现状。 二、组织基础 1、人才是竞争的根本。 人类所有的活动都来源与人的意识、习惯。而企业之间竞争的本质就是人才的竞争。建立一个优秀的组织，必须有优秀的人才。 2、如何让组织具备持久的生命力和创造力？ 那就是充分发挥每个人的聪明才智。企业里最大的浪费就是有人才而不用。这一章放在以后单独讲，这里不在赘述。 3、打牢内部管理基础 人生最大的敌人不是别人，而是自己，企业也一样。当自己安于享乐、不思进取，麻痹大意的时候，正是给竞争对手最大机会的时候。古人讲：生于忧患，死于安乐，就是这个道理。企业与企业之间的竞争是一场没有硝烟的战争，对于内部管理尤其重要。打牢内部管理基础，在于抓住骨干、

企业如何留住老员工

企业如何留住老员工 员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题.如何得到一支优秀的员工队伍往往成为困扰公司的最大难题。对于一个员工来讲，评定他的价值可能牵涉到的因素有很多：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，但是我觉得老员工对企业的真诚和伴随企业一起成长的无私奉献精神是最重要的...也是职位和工作量不可能比拟的价值.大家可能会说,在一些工作上,采纳一些低人力成本的新员工可能比现任的老员工做得好,新员工的工作能力也许会更强.大家就会有疑问,可以选择低人力成本投入、高劳动产出的新员工,我们公司为什么选择给老员工加薪?其实在企业中，新老员工都各有其优势和需要，流水不腐，户枢不蝼，企业是需要正常的人事流动的。如果一个企业多年没有任何的人事流动或者说异动，这是非常不正常的现象，也是很危险的预兆。对于这个员工流失的比率还真不好说，各行业的特性不同而略有差异，但总的来说全年的流失率应该控制在5%--15%之间。而企业有两个员工流失的关键口，一是新员工培训实习期，二是老员工思想异动的时候。而老员工对企业来说是如此的重要，如何才能有效的控制老员工的流失，留住他们 一、老员工对企业的重要性： 1.经验丰富、能力娴熟：一名新员工的培养代价是一名老员工的二到 三倍，在这个培养过程中，新员工为企业的产出很有可能还是负增涨。 因为业务技能技巧的不熟悉，在业务过程中很有可能会伤害到一些顾 客，无论是从企业的直接利益还是品牌声誉等都是一种伤害。而老员 工则不同，他们经验丰富，技能娴熟，与顾客建立了一定的感情，相 对工作效率高，效果好。 2.企业忠诚度高：能在企业经过成长成为老员工，说明其个人能力己 被公司所接通受，并且员工也对公司的理念、制度等有较高的认同。 这类员工相对离职率比较低一些。公司无需浪费金钱来招聘和培训大 量新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率。如果企业经常 把时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，企业就不 能更容易集中精力来进行创新和发展。

如何留住企业核心人员

如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化

企业怎么留得住人才

企业怎么留得住人才 关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。 只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。 现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。 根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。 一、建立吸引关键员工留住关键员工的机制 说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋

企业如何吸引和留住关键员工

人力资源> 招募甄选资料共享 企业如何吸引和留住关键员工 关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。 只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。 现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。 根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。 一、建立吸引关键员工留住关键员工的机制 说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。

企业如何应对中高层管理人员的流失问题

现代企业如何留住核心人才？ 题目1：企业如何应对核心人才的流失问题？ 【增加关键词】核心人才流失 题目2：核心人才保留的有效方法 【增加关键词】核心人才保留有效方法 题目3：企业如何保留中高层管理人员 【增加关键词】中高层管理人员保留有效方法 题目4：企业如何应对中高层管理人员的流失问题？ 【增加关键词】中高层管理人员保留人员流失（改成中高层管理人员时，文中介绍核心人才定义的部分可以适当删去） 进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。 对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比

较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。 那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。 第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才 在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题；而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的措施，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。 第二、好而有效的分配机制 除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业；封建制-员工自己所得；项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得

留住我们优秀员工的方法

留住我们优秀员工的方法 许多企业的人才都是由３类人员构成的：一类是企业的精英，必不可缺的人才，约占２0%；二类是勤奋工作的员工，约占60%；三类是无所事事的蠢材和废才，也约占20%，企业的人才也是符合2/8定律的。如何使第三类人员减少，使第一类和第二类人才留住和增加，是企业各级领导和HR们共同努力的方向。 铁打的兵营，流水的兵。每逢金九银十、金三银四时节，各公司的高管及HR们都会感叹，人才短缺，人才难聘。HR在对离职员工做访谈时，会发现员工离职的理由各种各样，但事实上此时的员工并不会说明一些真实的离职原因。想要做到如何让优秀的员工为我们的企业服务，认同企业，找出员工离职的真正潜在的原因，并做好事前的防范工作，我认为有以下一些方法是值得大家借鉴的。 一、招聘录用合适的员工 留住人才的前提是招聘到合适的员工。许多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才有着重大的关系。匆匆忙忙地找一个掌握公司所需技能及与所聘岗位要求的人来，而此人在试用期内就离职的话，企业的招聘成本是非常大的。如果这个人员是公司的管理层或核心岗位上的员工，那么对公司的损伤及对其他在职员工的影响也是不小的。 这儿提到的“合适的员工”是多方面的，我们在录用这个合适人员工时不仅要对这个人的学历、资历、从业情况进行考查，还要关注人才以往工作过企业的文化、人生价值观，还有路途的远近等多方面情况。 所以针对员工招聘录用前，我们可以做的工作有： 1、为所聘岗位制定明确的工作职责说明书及对相关技能要求设定必要的限制条件；

2、严格甄别人选，对于条件基本符合的人才，可以先做电话初试； 3、组织面试小组，由需求部门负责人及HR共同面试； 4、对于高端及核心岗位员工，在录用前最好能做性格及岗位匹配度等方面的测试； 5、在签发录用通知书前，对高端及核心岗位的待录用人员做好背景调查及请他们做好入职前的体检。因为由于从业经历和身体状况不合格而离职，也太可惜了。 二、关注试用期内的员工 试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，他会很快进入角色。此时还必须明确的让员工知道其工作职责、上下级关系，公司对他在试用期内的一些期望及要求，如果这段时间内他无所事事，个人的期望值与实际相差很远，他也是会离职的。另外针对试用期内员工是否有不稳定的迹象，我们也是可以察觉到的。例如：工作时间悄悄躲起来接听私人电话、请假现象多、工作一段时间也不带自用的水杯、劳动关系不愿意转入等迹象出现，我们则必须继续物色能替换的人才。 员工在试用期内主动离职的另一个很重要的原因，是来自于这个人的领导，如果作为企业各级领导，有以下表现，则需好好反思了。具体表现为： 1、录用前盲目许诺薪资、福利、职权等的领导。员工一旦入司后发现与实际相距很远，甚至根本不可能实现，这种情况会导致员工快速离职。 2、不会充分授权，事事亲力亲为的领导。对于有一定资历的专业人才，会有不信任感，并且在开展工作时阻力重重。