FBI信息系统案例分析
The FBI's Upgrade That
Wasn't
$170 Million Bought an Unusable Computer
System
By Dan Eggen and Griff Witte
Washington Post Staff Writers
Friday, August 18, 2006; A01
As far as Zalmai Azmi was concerned, the FBI's
technological revolution was only weeks away.
It was late 2003, and a contractor, Science
Applications International Corp. (SAIC), had
spent months writing 730,000 lines of computer
code for the Virtual Case File (VCF), a
networked system for tracking criminal cases
that was designed to replace the bureau's
antiquated paper files and, finally, shove J. Edgar Hoover's FBI into the 21st century.
It appeared to work beautifully. Until Azmi, now the FBI's technology chief, asked about the error rate.
Software problem reports, or SPRs, numbered in the hundreds, Azmi recalled in an interview. The problems were multiplying as engineers continued to run tests. Scores of basic functions had yet to be analyzed.
"A month before delivery, you don't have SPRs," Azmi said. "You're making things pretty. . . . You're changing colors."
Within a few days, Azmi said, he warned FBI Director Robert S. Mueller III that the $170 million system was in serious trouble. A year later, it was dead. The nation's premier law enforcement and counterterrorism agency, burdened with one of the government's most archaic computer systems, would have to start from scratch.
The collapse of the attempt to remake the FBI's filing system stemmed from failures of almost every kind, including poor conception and muddled execution of the steps needed to make the system work, according to outside reviews and interviews with people involved in the project.
But the problems were not the FBI's alone. Because of an open-ended contract with few safeguards, SAIC reaped more than $100 million as the project became bigger and more complicated, even though its software never worked properly. The company continued to meet the bureau's requests, accepting payments despite clear signs that the FBI's approach to the project was badly flawed, according to people who were involved in the project or later reviewed it for the government.
Lawmakers and experts have faulted the FBI for its part in the failed project. But less attention has been
paid to the role that the contractor played in contributing to the problems. A previously unreleased audit
-- completed in 2005 and obtained by The Washington Post -- found that the system delivered by SAIC
was so incomplete and unusable that it left the FBI with little choice but to scuttle the effort altogether.
David Kay, a former SAIC senior vice president who did not work on the program but closely watched its development, said the company knew the FBI's plans were going awry but did not insist on changes because the bureau continued to pay the bills as the work piled up.
"SAIC was at fault because of the usual contractor reluctance to tell the customer, 'You're screwed up. You don't know what you're doing. This project is going to fail because you're not managing your side of the equation,' " said Kay, who later became the chief U.S. weapons inspector in Iraq. "There was no one to tell the government that they were asking the impossible. And they weren't going to get the impossible."
Mueller's inability to successfully implement VCF marks one of the low points of his nearly five-year tenure as FBI director, and he has accepted some of the blame. "I did not do the things I should have done to make sure that was a success," he told reporters last month.
SAIC declined three requests for comment. The company told Congress last year that it tried to warn the FBI that its "trial and error" approach to the project would not work, but it said it may not have been forceful enough with the bureau.
Whoever is at fault, five years after the Sept. 11, 2001, terrorist attacks and more than $600 million later, agents still rely largely on the paper reports and file cabinets used since federal agents began chasing gangsters in the 1920s.
1980s Technology
Even before the Sept. 11 attacks, the FBI had developed a plan, Trilogy, to address its chronic technology problems. The program was made up of three main components: a new computer network, thousands of new personal computer stations and, at its heart, the software system that would come to be known as VCF.
The FBI wanted its agents to work in a largely paperless environment, able to search files, pull up photos and scan for information at their own PCs. The old system was based on fusty mainframe technology, with a text-only "green screen" that had to be searched by keywords and could not store or display graphics, photos or scanned copies of reports.
What's more, most employees had no PCs. They relied instead on shared computers for access to the Internet and e-mail. A type of memo called an electronic communication had to be printed out on paper and signed by a supervisor before it was sent. Uploading a single document took 12 steps.
The setup was so cumbersome that many agents stopped using it, preferring to rely on paper and secretaries. Technologically, the FBI was trapped in the 1980s, if not earlier.
"Getting information into or out of the system is a challenge," said Greg Gandolfo, who spent most of his 18-year FBI career investigating financial crimes and public corruption cases in Chicago, Little Rock and Los Angeles. "It's not like 'Here it is, click' and it's in there. It takes a whole series of steps and screens to go through."
Gandolfo, who now heads a unit at FBI headquarters that fields computer complaints, said the biggest drawback is the amount of time it takes to handle paperwork and input data. "From the case agent's point of view, you want to be freed up to do the casework, to do the investigations, to do the intelligence," he said.
At the start, the software project had relatively modest goals -- and much lower costs. When SAIC beat out four competitors to win the contract in June 2001, the company said it would be earning $14 million in the first year of a three-year deal to update the FBI's case-management system.
For SAIC, the contract was relatively minor. The firm, owned by 40,000 employee shareholders, is one of the nation's largest government contractors. The 2001 attacks were a boon to its fortunes, helping to boost its annual revenue, now more than $7 billion.
At the FBI, the impact of the attacks was equally significant but certainly less auspicious. As revelations emerged that the bureau had missed clues that could have revealed the plot, its image suffered. Its long-outdated information technology systems drew particular scrutiny.
"Prior to 9/11, the FBI did not have an adequate ability to know what it knew," a report by the staff of the Sept. 11 commission concluded. "The FBI's primary information management system, designed using 1980s technology already obsolete when installed in 1995, limited the Bureau's ability to share its information internally and externally."
The problems continued to hamper the bureau after the attacks as well: To transmit photographs of the 19 Sept. 11 hijackers and other suspects to field offices, headquarters had to fax copies or send compact discs by mail, because the system would not allow them to e-mail a photo securely.
In the months after the terrorist attacks, overhauling the case-management system became one of the bureau's top priorities. Deadlines were moved up, requirements grew, and costs ballooned.
Along the way, the FBI made a fateful choice: It wanted SAIC to build the new software system from scratch rather than modifying commercially available, off-the-shelf software. Later, the company would say the FBI made that decision independently; FBI officials countered that SAIC pushed them into it.
More than two years after Sept. 11, when a team of researchers from the National Research Council showed up to review the status of Trilogy, FBI officials assured them that the bureau had made great strides. That was true in part: By early 2004, two of the three main pillars of the program -- thousands of new PCs and an integrated hardware network -- were well on the way to being delivered and installed.
But, as the researchers soon learned, the heart of the makeover, VCF, remained badly off track. In its final report, in May 2004, the NRC team warned that the program was "currently not on a path to success."
The review team from the NRC, which is affiliated with the National Academy of Sciences, was made up of more than a dozen scientists and engineers from top universities and leading technology companies, all of them independent of the FBI and its contractors.
The report observed that the rollout of the new case-management software had been poorly planned nearly from the beginning. Months after the program was supposed to be complete, it remained riddled with shortcomings:
· Agents would not be able to take copies of their cases into the field for reference.
· The program lacked common features, such as bookmarking or histories, that would help agents navigate through millions of files.
· The system could not properly sort data.
· Most important, the FBI planned to launch the new software all at once, with minimal testing beforehand. Doing so, the NRC team concluded, could cause "mission-disruptive failures" if the software did not work, because the FBI had no backup plan.
"That was a little bit horrifying," said Matt Blaze, a professor of computer science at the University of Pennsylvania and a member of the review team. "A bunch of us were planning on committing a crime spree the day they switched over. If the new system didn't work, it would have just put the FBI out of business."
The NRC team found plenty of blame to go around, starting with the FBI itself.
Like many government agencies, the bureau had been drained of much of its top talent as skilled managers left for the higher salaries and reduced bureaucracy of the private sector. By 2001, when the VCF program was born, the FBI had few people in house with the expertise to develop the kind of sophisticated information technology systems that it would need. As a result, the agency had been turning increasingly to private contractors for help, a process that only hastened the flow of talent out the door at FBI headquarters.
"In essence, the FBI has left the task of defining and identifying its essential operational processes and its IT concept of operations to outsiders," the NRC researchers concluded. "The FBI lacks experienced IT program managers and contract managers, which has made it unable to deal aggressively or effectively with its contractors."
Daniel Guttman, a fellow at Johns Hopkins University who specializes in government contracting law, said: "This case just shows the government doesn't have a clue. Yet the legal fiction is that the government knows what it's doing and is capable of taking charge. The contractors are taking advantage of that legal fiction."
In the end, the FBI's failure to police the contractors would lead to disastrous results.
After the disappointing preview of VCF in late 2003 by Azmi, who was then an adviser to Mueller tasked with reviewing the system, the FBI scrambled to rescue the project. The Aerospace Corp., a federally funded research-and-development firm in El Segundo, Calif., was hired for $2 million in June 2004 to review the program and come up with a "corrective action plan."
The conclusion: SAIC had so badly bungled the project that it should be abandoned.
In a 318-page report, completed in January 2005 and obtained by The Post under the Freedom of Information Act, Aerospace said the SAIC software was incomplete, inadequate and so poorly designed that it would be essentially unusable under real-world conditions. Even in rudimentary tests, the system did not comply with basic requirements, the report said. It did not include network-management or archiving systems -- a failing that would put crucial law enforcement and national security data at risk, according to the report.
"From the documents that define the system at the highest level, down through the software design and into the source code itself, Aerospace discovered evidence of incompleteness, lack of follow-through, failure to optimize and missing documentation," the report said.
Others joined Aerospace in highlighting SAIC's role in the failure. The NRC report complains that the contractor dealt with Trilogy as a "business as usual" program, without regard to its importance to national security.
Matthew Patton, a programmer who worked on the contract for SAIC, said the company seemed to make no attempts to control costs. It kept 200 programmers on staff doing "make work," he said, when a couple of dozen would have been enough. The company's attitude was that "it's other people's money, so they'll burn it every which way they want to," he said.
Patton, a specialist in IT security, became nervous at one point that the project did not have sufficient safeguards. But he said his bosses had little interest. "Would the product actually work? Would it help agents do their jobs? I don't think anyone on the SAIC side cared about that," said Patton, who was removed from the project after three months when he posted his concerns online.
Azmi said that "in terms of having a lot of money, we were just coming out of 9/11, and at that time there was a lot of pressure on the FBI to develop capabilities for storing information and actually, for lack of better words, connecting the dots. If SAIC took advantage of that, I would say shame on them."
Mueller has also criticized SAIC, telling Congress that the software it produced "was not what it should be in order to make it the effective tool for the FBI, and it requires us now to go a different route."
One FBI manager estimated that the scope of the Trilogy project as a whole expanded by 80 percent since it began, according to a February 2005 report by Justice Department Inspector General Glenn A. Fine.
SAIC has consistently said that it was trying to meet the FBI's needs but that its efforts were undermined by the bureau's chronic indecision. Executive Vice President Arnold Punaro submitted testimony to Congress in February 2005 citing 19 government personnel changes in three years that kept the program's direction in flux.
FBI officials, he said, took a "trial and error, 'we will know it when we see it' approach to development." Punaro said the company warned bureau officials that such a method would not work, but he acknowledged that SAIC did not do enough to get the FBI's attention.
"We clearly failed to get the cumulative effect of these changes across to the FBI consumer," he said.
Punaro also faulted Aerospace, saying that its study was based on an earlier version of VCF software and that the firm "did not bring a sufficient understanding of the uniqueness, complexity and scope of the FBI undertaking to evaluate our product."
Starting Over, Again
By 2004, even as the news grew worse behind the scenes, FBI officials struggled to put an optimistic spin on their software upgrade.
In March, testifying before a House subcommittee, Mueller said that the FBI had experienced "a delay with the contractor" but that the problem had been "righted." He said he expected that "the last piece of Virtual Case File would be in by this summer."
Two months later, Azmi -- who had been named the bureau's chief information officer -- pushed back
the estimate further, predicting that SAIC would deliver the product in December.
But the problems continued to mount. The FBI and SAIC feuded over change orders, system requirements and other issues, according to an investigative report later prepared for the House Appropriations Committee. The FBI also went ahead with a $17 million testing program for the system, one of many missed opportunities to cut its losses, according to the House report.
Azmi defends the attempt to save VCF and calls the decision to abandon it in early 2005 "probably the toughest" of his career.
The decision to kill VCF meant that the FBI's 30,000-plus employees, including more than 12,000 special agents, had to continue to rely on an "obsolete" information system that put them at "a severe disadvantage in performing their duties," according to the report by Fine, of the Justice Department.
"The urgent need within the FBI to create, organize, share and analyze investigative leads and case files on an ongoing basis remains unmet," Fine's office concluded.
Maureen Baginski, the FBI's former executive assistant director of intelligence, said the lack of a modern case-management system could hurt the bureau when time is of the essence. Agents and analysts need the new system, she said, to quickly make connections across cases -- especially when they are tackling complex challenges such as unraveling a terrorist plot.
Last year, FBI officials announced a replacement for VCF, named Sentinel, that is projected to cost $425 million and will not be fully operational until 2009. A temporary overlay version of the software, however, is planned for launch next year.
The project's main contractor, Lockheed Martin Corp., will be paid $305 million and will be required to meet benchmarks as the project proceeds. FBI officials say Sentinel has survived three review sessions and is on budget and on schedule.
SAIC is not involved. FBI officials say they are awaiting an audit by a federal contracting agency before deciding whether to attempt to recoup costs from the company.
In a follow-up to its reviews, Fine's office warned in March that the FBI is at risk of repeating its mistakes with Sentinel because of management turnover and weak financial controls. But Azmi and other FBI officials say Sentinel is designed to be everything VCF was not, with specific requirements, regular milestones and aggressive oversight.
Randolph Hite, who is reviewing the program for the Government Accountability Office, said: "When you do a program like this, you need to apply a level of rigor and discipline that's very high. That wasn't inherent in VCF. My sense is that it is inherent in Sentinel."
But no one really knows how much longer the bureau can afford to wait.
"We had information that could have stopped 9/11," said Sen. Patrick J. Leahy (Vt.), the ranking Democrat on the Senate Judiciary Committee. "It was sitting there and was not acted upon. . . . I haven't seen them correct the problems. . . . We might be in the 22nd century before we get the 21st-century technology."
? 2006 The Washington Post Company
会计信息系统期末考试案例题
业务流程和案例题 案例题 某集团 销售事业部冰箱事业部彩电事业部集团财务采购中心 北京公司上 海 公 司 广 州 公 司 海 滨 彩 电 泰 山 彩 电 西 北 彩 电 内 蒙 彩 电 1、集团财务 （1）集团财务主要负责对集团总部的日常报销 （2）集中采购，即各产品公司将采购信息发给集团，由集团统一进行采购，采购的物料直接到当地的公司的仓库 （3）负责整个集团的全面预算管理，集团统一制定预算体系，并对下属公司进行预算控制。 （4）各行业定期进行财务状况和经营成果的分析 2、销售事业部与其下属成员 （1）销售事业部是管理中心，对其在全国各地的销售公司进行管理。要求实时掌控各地销售公司的财务状况和经营成果，并进行横向对比分析 （2）各地的销售公司主要销售集团的各种产品，当地有仓库，进行统一存货核算。 3、彩电事业部与其下属成员 （1）彩电事业部是管理中心，对其在全国各地的生产彩电的公司进行管理。要求实时掌控各地生产型公司的财务状况和经营成果，并进行横向对比分析 （2）各地的生产型公司主要从事彩电生产，其采购申请提交给集团采购中心有材料仓库进行存货核算，其生产的产品销售给销售事业部，每月人产成品仓库。 要求： （1）集团财务会计信息系统应该具备哪些功能？ （2）销售事业部和销售公司的会计信息系统应该具备那些功能？ （3）彩电事业及其下属成员的会计信息系统应该具备哪些功能？ 答：（1）这要根据企业集团类型和对分公司的管理要求来决定，这家企业集团是产业型企业集团，这种类型的企业集团对财务集中管理的要求比较高，往往对整个集团下属成员实行分散经营、集中管理，因此，会计信息系统从功能上讲，集团与成员单位的交集是最大的，集团总部应该涵盖所有功能模块或子系统，如总账、采购与付款管理、存货核算与管理、销与应收管理、生产、报告、继续评价等功能模型与子系统），做到集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。 （2）销售事业部和销售公司会计信息系统应该具备功能。 销售事业部主要任务是完成销售核算与管理任务，销售公司是具体实现销售业务的经营单元，因此这两个层级的组织都应该选择与销售业务有关的功能模块或者子系统（如总账、销售与收款、存货、报表、绩效评价等模块）。 3. 彩电事业部与其下属成员会计信息系统应该具备功能。 彩电事业部主要任务是完成生产核算与管理任务，其下属成员是具体从事生产活动的单元，因此这两个层次的组织都应该选择与生产核算与管理有关的功能模型或者子系统（如总账、生产、存货、报表、绩效评价等模块）。
管理信息系统案例分析
武汉科技学院《管理信息系统》实验报告 班级：电商08 1 姓名：学号：0814471014 指导教师：林 实验时间： 2011 年 05 月 20 日 实验一：管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解管理信息系统的组成和结构，管理信息系统的分类，管理信息系统的功能，管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询管理信息系统的应用介绍文档；查询管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 （1）分析管理信息系统应用文档的组成； （2）分析所调查的管理信息系统案例的功能特点； （3）能对所调查的管理信息系统案例的应用进行分类； （4）分析所调查的管理信息系统案例所采用的技术； （5）总结并阐述你对管理信息系统的理解； （6）结合自己的生活学习实际，拟定一个管理信息系统应用项目。 三、操作步骤 我调查了“湖北省新华书店---- 网上图书馆”这个“图书馆图书管理信息系统”——的应用案例。 (1)通过因特网查询以及学习，知道管理信息系统的应用介绍文档如下： 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2) 该系统的功能特点是： 借书者可以通过该系统可以办理借书证，借还书，注册登录，在线提问，查询已借图书信息，图书查询，查看新书通报，修改个人资料，财金查询等； 管理者通过该系统可以注册新书进数据库(自动显示在网站的“新书通报”中)，注销旧书，图书的分类管理；在图书馆网站上:更新维护网站，发布公告，网上读者留言解答；以管理员身份登入后台，注册、删除用户，记录借出、归还图书信息，图书过期、丢失索赔操作等。
会计信息系统习题答案
第一章 案例题 （1）集团财务会计信息系统应该具备功能。 这要根据企业集团类型和对分子的管理要求来决定。从这个案例来看，这家企业集团是产业型企业集团，这种类型的企业集团对财务集中管理的要求比较高，往往对整个集团下属成员实行分散经营、集中管理。因此，要求整个集团在设计会计信息系统时企业集团成员单位的系统功能结构尽量与分子公司一致，因此，会计信息系统从功能上讲，集团与成员单位的交集是最大的，集团总部应该涵盖所有功能模块或子系统（总账、采购与付款管理、存货核算与管理、销售与应收管理、生产、报告、继续评价等功能模型与子系统），做到集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。 （2）销售事业部和销售公司会计信息系统应该具备功能。 销售事业部主要任务是完成销售核算与管理任务，销售公司是具体实现销售业务的经营单元，因此这两个层级的组织都应该选择与销售业务有关的功能模块或者子系统（如总账、销售与收款、存货、报表、绩效评价等模块）。 3. 彩电事业部与其下属成员会计信息系统应该具备功能。 彩电事业部主要任务是完成生产核算与管理任务，其下属成员是具体从事生产活动的单元，因此这两个层次的组织都应该选择与生产核算与管理有关的功能模型或者子系统（如总账、生产、存货、报表、绩效评价等模块）。
第二章 一、思考题 1．为什么会计人员和审计人员要参与会计信息系统的开发？ 会计信息系统的建立是企业的一项重要财务活动。会计信息系统的开发如同企业产品的生产，会计信息系统是经过一系列复杂阶段活动产出的产品，这种产品也必须经过设计、授权和过程控制。会计人员应该关注会计信息系统开发过程的完整性。 会计信息系统用于向企业内部和外部提供会计信息，会计信息的质量直接取决于建立会计信息系统的开发活动。会计人员和审计人员参与会计信息系统的开发活动，能够使系统开发专业人员明确他们的问题和需求，确保会计信息系统遵循会计准则、财务会计制度和相关法律、法规的规定，并建立、健全、执行了恰当的控制，保证会计信息系统能够留有充分的审计线索。 2．什么是系统开发生命周期？分几个阶段？各阶段的主要任务和文档是什么？ 广义上讲，任何系统均有其产生、发展、成熟、消亡或更新换代的过程，这个过程称为系统的生命周期（System Life Cycle）。任何系统开发工程基本上都要经历相同的系统开发生命周期的5个阶段：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统运行与维护。系统开发生命周期概念为计划和控制具体的开发活动提供了一个总体框架。各阶段的主要任务和文档如下表：
管理信息系统案例
第一章信息系统和管理 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [实例] 利润计划工作中的反复计算（参见教学演示1.1） 某企业编制计划利润时所用计划利润模型用以下一些表达式描述： 销售额＝输入变量 销售成本＝0.40×销售额 边际收入＝销售额－销售成本 税前利润＝边际收入－经营费用 税金＝0.48×税前利润 纯利润＝税前利润－税金 其中，经营费用可由以下表达式计算出来： 销售费用＝0.1×销售额 广告费用＝0.05×销售额 利息＝0.10×长期借款平均额 +0.12×短期借款平均额 坏帐费用＝0.01×期初应收款余额 管理费用＝输入变量 经营费用＝销售费用＋广告费用＋利息＋坏帐费用＋管理费用 由以上表达式可知：利润计划模型共有两个输入变量，即销售额和管理费用。这两个输入变量也可以进一步用一些方法去计算或估算。显然，任何一个变量的改变都会影响整个输出方案。编制计划时经常要用不同的输入变量的值去反复试算。这是一项十分繁琐的工作,使用计算机将大大提高计划工作的效率和质量。 第二章 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [案例] 奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设 案例的讨论题 1.奇瑞公司的ERP实施成功的因素有哪些？ 2.在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上，试讨论管理信息系统具有的特点。
3.分析和讨论该案例反映了ERP的哪些经营理念？为什么？ 对案例的点评 1．奇瑞汽车股份有限公司是由安徽省及芜湖市共同投资兴建的国有大型股份制企业。该公司在成立的短短两年时间内便跻身国内轿车行业“八强”之列，应该说，各种管理信息系统、信息化建设及其成功应用在其中功不可没。 奇瑞公司的ERP实施成功并不是偶然的，除了该公司选择了SAP ERP软件，其选型得当以外，主要还有以下几个原因： 首先是高瞻远瞩，公司很早就制定了企业信息化发展战略规划，使得信息系统建设和信息化水平受到该规划的指引，符合组织发展战略的要求。 二是该公司领导对信息化非常重视，信息化一直被列为公司重要工作之一。 三是对公司自身的信息化现状进行了详细的调研，弄清了企业需求。 四是有组织保证和人员保证。该公司成立了信息科、ERP项目组、PLM小组、SCM小组、CRM项目组等信息化部门，并由公司分管领导直接负责；拥有一支有力的信息化建设、维护和信息资源应用队伍，仅专职人员就有60多人。 五是有实施咨询顾问。聘请了具有丰富ERP实施经验的顾问。 六是有制度保证，引用了一系列的国家信息化建设标准，编制了31个企业内部信息化标准和信息管理制度，并在公司内部发布执行以保证信息化战略的顺利实施。 2．就该案例体现管理信息系统特点方面，有以下几点可供参考： 首先，通过这个案例，可以发现，奇瑞的信息系统不仅应用于生产、管理过程，同样在领导决策上也有考虑，这反应了管理信息系统为决策服务的特点。 二是，奇瑞除了上马ERP系统外，还有CAD、Pro-e、UG、PLM、SCM、CRM、内部信息交换平台（即B/S架构下基于Intranet的OA系统）、外部服务网站等信息平台。既有服务于内部生产、管理的系统，也有对外服务于客户、上下游企业的平台。这反应了管理信息系统的另一特点：对组织乃至整个供应链进行管理。 三是，奇瑞公司不仅买软件，而且还聘期实施顾问，还建设了一支自己的信息化队伍，这体现了管理信息系统的又一特点：人机系统。搞信息化建设绝不仅仅是买软件，也绝不能忽视人在信息系统应用中的重要作用。 最后，该案例还反映了ERP的几个经营理念，主要有：
《管理信息系统》案例及答案[1]
一、KN公司的产品覆盖了塑料模具制品的大部分领域，模具主要用来制作各种不同的产品如：电动车，园艺工具，和儿童玩具。由于多样性，这里有6个不同的销售部，1个生产部和一个订货部。另外有1个单独的IT服务部为所有部门提供IT服务。 公司已经在每个单独的部门建立了IT系统。每个部门有自己独立的的计算机化的数据库和记录。KN公司的IT服务部前几年在实施IT系统方面非常成功，为其他的部门提供了高质量的服务。 KN公司现在希望建立一个可以被各个部门应用的中心销售数据库。数据库包括货物的信息，客户和负债人分析。这就意味着每个部门的单独的数据库需要整合成一个中心数据库。 要求回答： 1、公司处于诺兰模型的哪一个阶段？ 2、说明KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库的优点有哪些？ 3、说明在IT部门在把公司数据整合到一个中心数据库时可能会遇到的问题。 一、答题要点： （1）根据诺兰模型，分析KN公司目前信息化建设的具体情况，我们认为该公司正处在从控制阶段向集成阶段的发展过程中。 （2）优点：一旦KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库，其一，保证了系统数据的实时性、一致性和正确性，大大提高数据的利用率； 其二，可以实现系统信息的实时共享和反馈，利于资源共享和协同工作，保证全公司业务的顺利开展；其三，可以有效地提供跨部门的综合性信 息，作为KN公司的管理者随时可得到全局的实时的信息，为管理者的 决策提供强有力的支持。 （3）可能会遇到的问题：由于公司的每个部门分别建立了自己的IT系统和独立的数据库，因此在集成到中心数据库时，必须解决公司统一信息化规划的问题，即结合公司实际情况，进行信息化的统一规划，确定统一的系统运行环境、数据库系统，规定公司信息集成模式、接口标准和规范。之后重新理顺公司的数据流，即解决由于缺乏全局规划，各个部门的IT系统分散林立，造成公司的数据流混乱。最后建立公司的统一数据平台和集成标准。解决由于各部门运行环境、数据库系统、信息编码规则、业务流程定义等方面执行不同的标准，造成各子系统之间无法实现信息共享和集成的问题。 二、某省国家税务局对前期该地区税务信息化建设进行了回顾，认为该省的信息化建设大体可以分为三个阶段。第一阶段：模拟手工操作的税收电子化初始起步阶段；第二阶段：支撑税收管理的税收信息化拓展、控制增长阶段；第三阶段：适应新一轮征管改革的税收信息化集成、数据集中管理启动阶段。目前这一阶段的主要特征是：缺乏全局规划，系统分散林立，各单项应用软件之间互不协调，技术标准与业务规范并不统一，投资效益与预期相比常有偏差，上下信息不对称，数据利用率低。分析这一阶段的主要特征，对照诺兰模型，该省税务局深刻认识到：必须运用系统的方法，从总体出发，充分考虑在统一标准和规范业务基础上进行系统整合、数据集中管理。提出了税务信息大集中，即：数据集中、系统整合。“大集中”贯穿着业务再造、机构重组和信息化建设三大主题。“大集中”的战略目标是构建一个税务现代化的业务及管理体系，以技术创新带动制度创新，以机构重组和业务再造为中心，形成信息化时代的业务平台和管理平台，进
管理信息系统沃尔玛案例分析
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
(整理)会计信息系统的结构分析.
第二章 会计信息系统的结构分析 教案 I 本章教学目的和要求 通过本章教案的讲解，使学生了会计信息系统的相关结构内容；理解企业集团和单个企业建设信息系统的相关知识。针对本次课的特点，建议同学们课下做一个小调查（题目和要求附后）。会计专业的学生对某些信息化术语或原理的理解缺乏相关知识背景，主要包括数据结构、模块体系、多层实现和功能集成等。要求授课教师尽量用通俗的语言表达出来，要多举实例帮助理解，该部分内容要布置课前预习和资料准备等。 II 本章重点 会计信息系统的物理结构；会计信息系统总体结构；集团企业财务信息化的焦点问题；集团企业财会信息系统的架构方案；事件驱动会计信息系统的体系结构。 III 本章难点 会计信息系统的应用框架结构；会计信息系统内部各子系统的数据传递关系；集团企业财会信息系统的总体结构；事件驱动会计信息系统的相关知识。 Ⅳ 本章计划使用教学课时：4课时 V 教学内容及教学过程的组织 教学方法采用课前收集资料，课堂讲解、课件展示以及现场讨论相结合的灵活形势；针对本次课的特点，建议同学们课下做一个小调查（题目和要求附后）。 授课流程如下： 本章的教学内容是分成四节内容来安排的，其中需要理解并掌握的是前三节，对于第四节内容，即新型会计信息系统的展望则是需要思考和扩展的内容，需要教师提醒同学们注意知识的扩展与前言内容的思考，并当堂提供参考书目和访问网址，最好提交一个调查报告，详细内容参考内容中的具体安排。 沃尔玛的数据管理、SAP 的核算内置、电子商务的自动记账等。 引入功能结构等功能以及信息化的影响和机遇。 信息化会计管理发展的几个阶段和必然需求，讨论当前的现实环境和要求。 ? 关于计算机与会计的结合以及信息化要素的影响等问题存在几种观点，介绍其实质。
管理信息系统案例
管理信息系统》课程设计 指导书 课程代码： 英文名称：， 适用对象：信息管理与信息系统本科专业、工商管理类本科专业 学时学分：40 机时。 一、课程设计目的 管理信息系统课程设计作为独立的教学环节，是信息管理与信息系统专业集中实践性环节系列之一，是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解，掌握使用信息系统分析、设计的基本方法，提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。同时课程设计应充分体现“教师指导下的以学生为中心”的教学模式，以学生为认知主体，充分调动学生的积极性和能动性，重视学生自学能力的培养。 二、课程设计内容及要求 用信息系统开发工具(原则上不限定开发工具，例如、等)开发一个实用的中小型管理信息系统。 1、根据课程设计时间选择适当规模大小的设计课题。采用专业实习的调研内容作为课程设计选 题。 2、根据合理的进度安排，按照系统开发的流程及方法，踏实地开展课程设计活动。 3、课程设计过程中，根据选题的具体需求，在开发各环节中撰写相关的技术文档，最后要求提交详细的课程设计报告。 4、开发出可以运行的管理信息系统，通过上机检查。 (1) 实验态度方面要求学生自己参与，请人替代以0 分计； (2) 动手能力以学生在教师指导下，现场应用状态为标准； (3) 实验报告以文字形式表现，不得少于8000 字。 三、课程设计时间 课程设计时间为两周。(学生自主准备一周，安排统一上机一周) 四、课程设计的考查 由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况（包括管理信息系统软件的开发情况30%、课程 设计报告的质量40%和课程设计过程中的工作态度30%）综合打分。成绩评定实行优秀、良好、中等、及格和不及格五个等级。优秀者人数一般不得超过总人数的20%。 设计要求 1．合理的系统设计
管理信息系统第四版课后案例分析题
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
会计信息系统简答题
简答题： 1，简述手工环境下账务处理流程的异同 ⑴数据处理的起点与终点不同 ①手工：会计业务处理起点为原始会计凭证，以财会人员编制并上报会计报表为终点。 ②IT：起点可以是记账凭证原始凭证或机制凭证，以计算机自动输出和输出固定报表为终点。 ⑵数据处理方式不同 ①手工：记账凭证有不同的财会人员按照选定的会计核算组织程序分别登记到不同的账簿中。 ②IT：数据间的运算与归集由计算机自动完成） ⑶数据存储方式不同 ①手工：会计数据存储在凭证，日记账，总账，明细账等纸张中。 ②IT：会计数据存储在凭证文件，汇总文件等数据文件中，需要时通过查询或打印机输出 ⑷对帐的方式不同 ⑸会计资料的查询统计方式不同
2，会计科目编码设计的作用和基本原则 ⑴作用：便于反映会计间的逻辑关系 保证会计科目的唯一性 便于计算机处理和分类 节省存储空间 提高处理速度 ⑵科目编码设计的基本原则：规定性原则，层次性原则，一致性原则，简短性原则，扩展性原则 科目编码的方法：顺序编码位数编码分组编码3，手工帐的账务处理流程及缺陷 流程：记账凭证核算形式 科目汇总表核算形式 汇总记账凭证核算形式 日记总账核算形式 多栏式日记账核算形式 缺陷：数据大量重复 信息系统不及时
准确性差 工作强度大 4，简述凭证录入模块中应包含哪些正确性检查措施⑴凭证类型和凭证号：不同类型的凭证每月分别从1开始编号，不能重号漏号 ⑵凭证日期：凭证日期为公历日期，输入日期为非结账月份的日期 ⑶附单据数：本凭证的附件张数 ⑷摘要：输入本分录的业务说明，要求简单明了 ⑸科目：存在性检查，是不是明细帐科目的检查，与凭证类型是否相符的检查 ⑹金额：自动进行借贷平衡检查 5，凭证录入模块中有正确性检查措施的原因 在手工条件下，各单位的记账凭证有不同的分类，如收款，付款，转账等，每张凭证具有不同的格式。在计算机条件下不可能考虑所有凭证凭证类型的凭证格式。目前总账子系统通常采用的方法是：允许财会人员根据需要设置凭证类型，但一般各种凭证（收款，付款等）均采用统一的凭证格式。通过“增加”模块，
信息管理系统之案例分析
信息管理系统之案例分析：伦敦股票交易所项目的崩溃 09级11班赵诣1.分析金牛座项目存在的问题。指出是哪些管理、组织和技术因素导致了这些问题的发生? 技术方面： 借用文中一主要经济人琼斯的话来概括就是：数据库的选择被证明是一场技术上的灾难。因其虽然很好但并不适用。 管理、组织方面： （1）交易所前主席史密斯先生认为，此系统规格被多种力量所左右,包括复杂的立法和投资者要求的不断变化。而对于系统功能的膨胀,一个更主要的原因是冲突太多,有权威的既得利益集团太多,而伦敦的股票交易所又不愿意在他们中做出选择。（2）这个项目功能过于狭窄。金牛座系统仅仅适用于英国国内股票交易,但是有许多英国股票是国际性的股票。 （3）还有就是外部化。由于所有的责任都转移到伦敦交易所以外了,所以交易所内的技术人员就不再去提出客观的意见,也不再去对项目进行监督了，这样极大地降低了交易所工作人员的工作积极性。 2.劳林斯辞职,以此来承担对这个项目失败应负的责任,这样合适吗?为什么? 我认为对于一位处在如此重要职位的管理者来说，在职期间出现了如此重大的问题辞职是不可避免的。因此次事件造成了近5亿美元的重大损失，且对交易所的声誉造成不可估量的负面影响。 3.你认为在这个项目的开头,能够或者应该采取一些什么不同的措花来防止失败的发生? 首先是要在项目开始之前充分做好前期调查，技术分析和相应的准备工作。相关的市场评估，较为详细周密的运作计划都需要反复讨论及敲定。其次一定要结合自身特点，不能盲目选择高于自身水平及不符合自身发展目标的相关技术。最后对于合作伙伴的选择也可以更加透明化，且充分协调各方利益，避免冲突。 4.从对新的分水岭项目那一点点了解当中,你发现它从金牛座项目那里已经得到了哪些教训,还有什么要注意的? 设计上要比金牛座系统简单，新项目的目标定得比金牛座低得很多,金牛座的目标曾是要保持其国际称雄地位。用户们对未来系统的使用已经不再是强制性的。其他注意的方面的话，我认为需要时刻保持警惕，密切关注市场变化，发现问题要及早解决。
《会计信息系统》习题答案
案例题 (1) 集团财务会计信息系统应该具备功能。 这要根据企业集团类型与对分子的管理要求来决定。从这个案例来瞧,这家企业集团就是产业型企业集团,这种类型的企业集团对财务集中管理的要求比较高,往往对整个集团下属成员实行分散经营、集中管理。因此,要求整个集团在设计会计信息系统时企业集团成员单位的系统功能结构尽量与分子公司一致,因此,会计信息系统从功能上讲,集团与成员单位的交集就是最大的,集团总部应该涵盖所有功能模块或子系统(总账、采购与付款管理、存货核算与管理、销售与应收管理、生产、报告、继续评价等功能模型与子系统),做到集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系与指标统一制定与共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。 (2)销售事业部与销售公司会计信息系统应该具备功能。 销售事业部主要任务就是完成销售核算与管理任务,销售公司就是具体实现销售业务的经营单元,因此这两个层级的组织都应该选择与销售业务有关的功能模块或者子系统(如总账、销售与收款、存货、报表、绩效评价等模块)。 3、彩电事业部与其下属成员会计信息系统应该具备功能。 彩电事业部主要任务就是完成生产核算与管理任务,其下属成员就是具体从事生产活动的单元,因此这两个层次的组织都应该选择与生产核算与管理有关的功能模型或者子系统(如总账、生产、存货、报表、绩效评价等模块)。
一、思考题 1.为什么会计人员与审计人员要参与会计信息系统的开发？ 会计信息系统的建立就是企业的一项重要财务活动。会计信息系统的开发如同企业产品的生产,会计信息系统就是经过一系列复杂阶段活动产出的产品,这种产品也必须经过设计、授权与过程控制。会计人员应该关注会计信息系统开发过程的完整性。 会计信息系统用于向企业内部与外部提供会计信息,会计信息的质量直接取决于建立会计信息系统的开发活动。会计人员与审计人员参与会计信息系统的开发活动,能够使系统开发专业人员明确她们的问题与需求,确保会计信息系统遵循会计准则、财务会计制度与相关法律、法规的规定,并建立、健全、执行了恰当的控制,保证会计信息系统能够留有充分的审计线索。 2.什么就是系统开发生命周期？分几个阶段？各阶段的主要任务与文档就是什么？ 广义上讲,任何系统均有其产生、发展、成熟、消亡或更新换代的过程,这个过程称为系统的生命周期(System Life Cycle)。任何系统开发工程基本上都要经历相同的系统开发生命周期的5个阶段:系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与系统运行与维护。系统开发生命周期概念为计划与控制具体的开发活动提供了一个总体框架。各阶段的主要任务与文档如下表:
管理信息系统案例
《管理信息系统》课程设计 指导书 课程代码： 英文名称：Management Information System，MIS 适用对象：信息管理与信息系统本科专业、工商管理类本科专业 学时学分：40机时。 一、课程设计目的 管理信息系统课程设计作为独立的教学环节，是信息管理与信息系统专业集中实践性环节系列之一，是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解，掌握使用信息系统分析、设计的基本方法，提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。同时课程设计应充分体现“教师指导下的以学生为中心”的教学模式，以学生为认知主体，充分调动学生的积极性和能动性，重视学生自学能力的培养。 二、课程设计内容及要求 用信息系统开发工具（原则上不限定开发工具，例如PowerBuilder、Delphi等）开发一个实用的中小型管理信息系统。 1、根据课程设计时间选择适当规模大小的设计课题。采用专业实习的调研内容作为课程设计选题。 2、根据合理的进度安排，按照系统开发的流程及方法，踏实地开展课程设计活动。 3、课程设计过程中，根据选题的具体需求，在开发各环节中撰写相关的技术文档，最后要求提交详细的课程设计报告。
4、开发出可以运行的管理信息系统，通过上机检查。 (1)实验态度方面要求学生自己参与，请人替代以0分计； (2)动手能力以学生在教师指导下，现场应用状态为标准； (3)实验报告以文字形式表现，不得少于8000字。 三、课程设计时间 课程设计时间为两周。（学生自主准备一周，安排统一上机一周） 四、课程设计的考查 由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况（包括管理信息系统软件的开发情况30%、课程设计报告的质量40%和课程设计过程中的工作态度30%）综合打分。成绩评定实行优秀、良好、中等、及格和不及格五个等级。优秀者人数一般不得超过总人数的20%。 设计要求 1．合理的系统设计 需有数据库系统（两个以上数据文件）；库结构合理 2．完善的系统功能 系统设计各模块、程序调试通过，必须包括数据录入、数据删除、数据查询、数据统计、报表打印、数据备份等模块。数据查询要求两个及以上条件查询，有多条件组合查询。 菜单设计合理，界面友好，色彩搭配合理。 3．程序设计：实用源代码300-400行/人。 4．编写完善的系统分析设计报告 五、课程设计报告撰写要求 课程设计报告撰写的基本要求是报告原则上不少于8000字，需在封面注明设计选题、班级、姓名、学号及课程设计日期、地点，其正文至少包括如下几个方面的内容：
信息管理系统案例分析答案解析
1、通过案例，请简要说明什么是电子结算及目前主要的电子结算技术有哪些？ 含义：电子结算就是买主和卖主之间在线资金交换。交换的容通常是由银行或中介机构发行的并由法定货币支撑的数字金融工具。 主要电子技术：信用卡结算；电子现金结算；电子支票结算；电子钱包结算；借记卡结算；电子代币结算等方式。 2.结合本案说说什么是第三方支付，目前主流的第三方支付系统有哪些？ 第三方支付：就是一些和产品所在国家以及国外各大银行签约、并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。 （原文）主流第三方支付系统：快捷支付、支付宝、银联、财付通、汇付天下、易宝支付、快钱、网易宝、网银在线等。 3.简述第三方支付系统的优势？ 第三方支付系统的优势： （1）比较安全。信用卡或信息仅需告知支付中介，无需告诉每个收款人，大大减少失密的风险； （2）支付成本较低。支付中介集量电子小额交易，形成规模效应，故支付成本较低（3）使用方便。支付者所面对的是友好界面，不必考虑背后复杂的技术操作过程（4）支付担保业务可在很大程度上保障付款人的利益。 1、什么是网络拓扑结构？常见的网络拓扑结构有哪些？ 网络拓扑结构：指运用拓扑学的观点来研究计算机网络的结构。用传输媒体互连各种设备的物理布局，就是用什么方式把网络中的计算机等设备连接起来。 常见网络拓扑结构：（1）点到点式：星型、环型、树型
（2）广播式：总线式、卫星和无线电 2、结合案例说说为什么本例采用了国际标准的星型网络拓扑结构？其工作原理是怎样的？（1）原因：该拓扑结构具有扩充灵活、维护便捷、运行稳定、互联性好、性能价格比合理等特点，是计算机网络系统采用的最优也最经济的方案。（原文） （2）其工作原理：以一台中心处理机（通信设备）为主而构成的网络，其它入网机器仅与该中心处理机之间有直接的物理链路，中心处理机采用分时或轮询的方法为入网机器服务，所有的数据必须经过中心处理机。 3根据管理信息系统理论，结合医疗行业，请简述一般的医院信息系统的核心模块有哪些？ 核心模块：①行政管理系统。包括人事管理系统，财务管理系统，后勤管理系统，药库管理系统，医疗设备管理系统，门诊、手术及住院预约系统，病人住院管理系统等。 ②医疗管理系统。包括门诊、急诊管理系统，病案管理系统，医疗统计系统，血库管理系统等。 ③决策支持系统。包括医疗质量评价系统，医疗质量控制系统等。 ④各种辅助系统。如医疗情报检索系统，医疗数据库系统等。 1、江铃国际集团原有模式会给企业带来哪些问题？ （原文）1、原有模式问题：（1）技术落后无法满足现行业经营管理的需求。原有系统只能在局域网上运行，不能进行远程处理，数据易混乱，不能准确对账且重复录入性工作多，银行对账单不能直接引入需手工 （2）财务核算不能实现数据共享和传输。原系统存在信息孤岛，不能满足整个集团对财务整体状况进行监控统计和对部对账等管理的需要 （3）事前事中控制困难。原系统功能简单，财务不能完全甩账，只能事后分析不能事前计
企业信息化建设案例分析案例
企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、 Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的ERP系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。ERP系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能
物流管理信息系统案例分析
实验一：物流物流管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解物流管理信息系统的组成和结构，物流管理信息系统的分类，物流管理信息系统的功能，物流管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询物流管理信息系统的应用介绍文档；查询物流管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 (1)分析物流管理信息系统应用文档的组成； (2)分析所调查的物流管理信息系统案例的功能特点； (3)能对所调查的物流管理信息系统案例的应用进行分类； (4)分析所调查的物流管理信息系统案例所采用的技术； (5)总结并阐述你对物流管理信息系统的理解； (6)结合自己的生活学习实际，拟定一个物流管理信息系统应用项目。 三、操作步骤：通过Internet调查宅急送的主页，了解宅急送在生活中的应用 案例。 (1)通过Internet查询，了解宅急送应用介绍文档有: 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2)功能特点： ①目标查询追踪：监控中心可对某车辆进行实时跟踪与监控。监控中心可以呼叫所有车辆也可以单独呼叫所监视的车辆，并在电子地图上实时动态跟踪显示车辆的位置。
a单独目标锁定跟踪：移动目标定于屏幕中心点显示。 b多个目标锁定跟踪：可同时打开数十个监控窗口。 ②定时回报：监控设备可对任何车辆的报告位置时间间隔进行设置，然后车辆按所设定的时间间隔（回报频率）不断地报告自己的位置。 ③车辆信息查询：提供车辆的相关信息查询，例如当前车辆所在位置、车辆装载货物信息等。 (3)应用分类： 公司的服务项目有国内快递、国际快递、物流配送与仓储等，提供“门到门”服务和限时（当天件、次晨达、次日达等）服务。同时，开展了电子商务配送、代收货款、签单返回、到付和代取件等增值业务。 还有其他用法： 1、快递业宅急送 除了邮局仅能在平日上班时间亲自到邮局或是邮政代办所付费寄送，宅急送还可以到包括便利商店等代收通路，或是打电话请宅急送直接到家里收取包裹。这种快递方式打破了快递业务时间和地域的限制，为需求快递业务的人们带来了更加便捷的服务。 2、餐饮业宅急送 “宅急送”一词近年来也被广泛用于某些餐饮公司对其外卖订餐业务的叫法，该业务也就是大家一般理解的餐饮的外送服务，以西式餐点外送服务居多。 3、附加值服务 ①提送货服务：门到门服务，方便客户；特殊地区，特殊货物配送； ②保价服务：为高价值货物购买保价规避运输风险； ③代收货款服务； ④包装服务：提供包装袋，纸箱，定制木质包装箱对于无包装的散件货物大大改善了运输的安全性； 5、到货短信服务：货物一旦到达目的地可实时通知收货人。 (4) 信息技术： ①公司搭建了"宅急送物流信息网络平台"，开单、查询、结帐等业务可轻松在网上完成； ②货物条码跟踪技术的(Bar Cod)和车辆全球定位系统（GPS）的采用，使客户能够快速、准确地跟踪货物信息； ③宅急送CALL-CENTER的投入使用，使客户与公司联系更加便捷。
会计信息系统
第八章电算化会计信息系统开发案例 Ⅰ本章教学目的和要求 通过对三个具体的电算化会计信息系统的开发案例的讲解，使学生充分理解会计信息系统的开发过程、分析方法、设计方法以及系统调试运行的基本原理，并在此基础上可以对他人开发形成的会计信息系统软件进行评价。此环节内容讲解要求将课堂讲解与案例设计（由学生动手来做）两种方法结合起来，做到教与学的互动性。教师讲解案例可以针对学生在案例设计实习中所遇到的重点、难点问题进行，避免流于抽象、照本宣科。 Ⅱ本章重点 1、账表处理子系统的数据流程设计； 2、账表处理子系统的核心处理及典型程序分析； 3、工资子系统的核心处理及典型程序分析； 4、固定资产子系统的核心处理及典型程序分析。 Ⅲ本章难点 三个子系统的核心处理及典型程序分析 Ⅳ本章计划使用教学课时：18课时 V 教学内容及教学过程的组织 第一节账表处理子系统设计案例分析 〖教学建议〗本节内容建议使用课时10课时 〖教学内容引入〗在手工会计环境下，账务报表处理工作主要包括哪些处理业务？ 一、账表处理子系统的数据流程设计 〖课堂设问〗数据流程设计的目的何在？ （一）手工方式下的数据处理流程 简单介绍手工条件下的五种账务处理形式（可先提问学生都有哪五种账务处理形式），并应指出：五种账务处理形式所对应的数据流程也是不尽相同的，其主要差别体现在登记总账的方法和依据不同。企业选择哪种账务处理形式一般要考虑企业会计核算规模大小来决定。然而，不管选用哪种账务处理形式，其所实现的会计核算目标确实一致的，账表处理的基本流程也都是从原始凭证开始，直到会计报表的编制完成和输出。教师可用课件展示其中一种账务处理形式的数据流图（比如采用记账凭证账务处理形式的数据流图）。 （二）计算机环境下可行的账务处理形式及其数据流图 现在，经过初步的系统分析，我们已经得到了手工工作方式下的数据流图，知道了在手工环境下，原始会计数据是经过哪些处理环节最终形成为会计报表的过程。教师不妨设问：在计算机环境下面，可以照搬