规模以上企业的定义

规模以上企业的定义

这是一个统计术语。一般以年产量作为企业规模的标准，国家对不同行业的企业都制订了一个规模要求，达到规模要求的企业就称为规模以上企业，规模以上企业也分若干类,如特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业等。国家统计时，一般只对规模以上企业作出统计，达不到规模的企业就没有统计。

规模以上企业分为规模以上工业企业和规模以上商业企业。

规模以上工业企业是指年主营业务收入在2000万元及以上的工业企业。

规模以上商业企业是指年商品销售额在2000万元及以上的批发业企业（单位）和年商品销售额在500万元及以上的零售业企业（单位）。

对此所有的主要统计指标为：工业总产值和工业销售产值。

工业总产值：指工业企业在一定时期内生产的以货币形式表现的工业最终产品和提供工业劳务活动的总价值量。包括生产的成品价值、对外加工费收入、自制半成品在制品期末期初差额价值三部分。

工业销售产值：指以货币形式表现的，工业企业在报告期内销售的本企业生产的工业产品或提供工业性劳务价值的总价值量。包括销售的成品价值和对外加工费收入二部分。不包括自制半成品、在制品期末期初差额价值。

依据中小企业划分标准，总公司为小型企业，但分支机构达到中型企业的标准，分支机构应依总公司模定企业规模，因分支机构不具有法人资格。

战略对企业发展的重要意义

战略对企业发展的重要性 战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。 竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。 而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考，才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药。 一、战略重点随时代而调整 宝来证券公司（案例1-1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。 自1988年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。1990年，宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争（环境特性），增加了承销部与自营部，从经纪商扩充为

综合券商（在总体战略上的多角化）。1994年起，由于感到必须及早创造产品差异性，于是通过了自行研究，以及与学术界的合作，在台湾政策开发之前，即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度的增加），因此在1997年台湾对金融商品开放以后，得以最快的速度推出各种权证（竞争优势时机的掌握）。

近年来，有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力（协同的发挥），快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策），使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的发展（环境趋势），宝来证券又开始在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。 宝来证券公司的案例，说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加”、“竞争优势----时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。 二、能力与战略相互为用 中华汽车公司（案例2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提）是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。

什么才是企业战略的内涵

什么才是企业战略内涵<1> 在近年我国的管控理论与实践探索研究中，“战略”当属热门话题之一。成亦战略，败亦战略，似乎战略已成为一个大口袋，什么都能往里面装。只是一旦涉及具体企业的经营实践，就会发现成败相倚、祸福相随，对于这其中所存在的事关企业兴衰存亡的战略密码，似乎至今尚未破解。各种名目繁多的冠以战略标题或者涉及战略话题的书籍及文章，如竞争战略、动态竞争、经营政策、超级竞争、合作竞争、追求卓越、长寿公司、边缘竞争、流程重组、基业长青等的不断涌现，就充分证明了这一点。 探讨企业组织管控战略，有两种最基本的思路：一是注重解构分析，它可以事后诸葛亮似地归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题；二是关注综合建构，它试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。解构分析似乎能解释所有事情，但却无法预测任何事，综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。 企业战略乃至管理领域的所有理论与实践探索，都会面临平衡兼顾解构分析与综合建构这两方面的要求的挑战，都需注意所提出的看法或解答的基点是什么，到底是为企业已有的实践提供事后的解释说明，还是为企业未来的行动提供事前的预测指导。对于“解释说明”，可以多种多样，思维发散，百花齐放，抱更为宽容的态度，如果所谈的观点实在很不中听，人们只要将其当耳边风即可；而对于“预测指导”，需要脚踏实地，方案明确，操作可行，抱更为严谨的态度，如果所提的建议无法有效施行，就必须迅速调整修正。 战略本质：创新突破与自我质疑 一般地，如果将企业战略所需解决的“问题”描述成，已做到或已实现的与想做或欲求之间出现差异，或者简单地说是“现实”与“理想”产生差距，并且这种差距大到了足以引起人们重视的程度。那么针对“问题”的所谓解决“方案”就是指从“现实”向“理想”过渡的手段和方法。从时间过程看，任何企业及其决策者所面对的“现实”与“理想”，总是伴随着内外环境要素的不断变化而变的，这也就意味着在解决了一个老问题并带来了现状改变的同时，人们内心中想做与欲求的东西必将随之改变，伴随着就会自然而然地引发出与已获解决的老问题有所不同的新问题，这使得企业战略问题的解决过程呈动态变化性。 进一步，若将企业需解决的问题大致分为三类：一是除障型，指的是在做事方向明确的前提下，如何消除或绕过前进道路上的可能障碍；二是寻路型，指的是前途迷茫不知路在何方，或者可选之道太多，不知选哪条为好，需要找到突破点；三是防患型，指的是不知道问题在哪，或者说存在着“没有问题的问题”，此时的关键在于，如何未雨绸缪，识别出可能存在的潜在问题，并在事先为其做好充分的准备。可见，对于企业战略来说，最具挑战性的就是找到并解决没事找事的防患型问题，因为这需要人们的洞见与创意行动，而这一点在现实人群中相对来说比较稀缺。也正因为如此，有企业家认为，“看不出问题本身就是最大的问题”。 亨利·明茨伯格认为，“大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家—他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式，很难与之打交道。有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励质询和创造。”由此可见，从对企业实践进行“解释说明”的角度看，《蓝海战略》提出以创新作为战略思维的突破点，尽管只是老调重弹，但并没有什么不妥，只是从对企业实践

企业战略的定义

企业战略的定义 企业战略的定义 (一)公司战略的传统概念 美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。 战略的计划性，是从指导企业未来发展的角度来看的。它有两个本质特点： (1)战略是在企业发生经营活动之前制定的; (2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 (二)公司战略的现代概念 加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。 现代概念与传统概念的主要区别在于： 字面上：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身; 本质上：现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 战略的应变性，是从产业或市场的层次上来看的。战略的应变性强调企业应该采用何种措施来适应所处的内外部环境，即战略的应变性认为，战略是帮助企业确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，从而形成企业可持续的竞争优势。战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。 外部环境、战略和企业内部资源能力三者之间的关系 外部环境是企业战略的出发点、依据和限制条件;企业内部资源能力也是战略的出发点、依据和限制条件;企业战略的根本原理是在适应外部环境变化的前提下，达到外部环境、战略和企业内部资源能力三者的动态平衡。 企业战略的构成要素 (1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。 (2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资

企业战略管理学--简答题整理

企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）

是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。

企业战略含义--战略是什么意思

企业战略 释义 公司战略 企业战略作为指导企业整体发展战略的统称，它需要根据企业自身资源和所属领域，选择不同的战略来达成目标。 1.发展型战略 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。企业发展型战略包括一体化扩张和多样化扩张。 2.稳定型战略 它是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

3.收缩型战略 它是指企业从战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。主要包括适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。 职能战略 职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。 1.生产运营型职能战略 是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。 2.资源保障型职能战略 是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。 3.战略支持型职能战略 是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。 业务战略 1.并购战略 并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

战略管理的含义、过程及层次

企业战略管理的过程 战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 一、战略管理的涵义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。由于管理具有科学性和

艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。 二、战略管理的过程 战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。 1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析，打下良好坚实的基础。战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。 2、战略制定 战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。 (1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。 (2)战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。 3、战略实施 战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配臵资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：

企业品牌战略意义

企业品牌战略意义 “究竟什么是品牌?在我看来，品牌即口碑，口碑即心碑。品牌不是 广告打出来的，不是贴标语贴出来的，不是自己说出来的，而是矗立 在客户心里的。 在大学校园里，我以前不止一次地听人说过，这是一个大师缺席的时代；我同时还听人说过，这又是一个打造个人品牌的时代。如果这两 种观点都是准确的话，那么，我的理解是，正因为有了前者，后者才 显得更加必要。 一个人要在社会上建功立业，必须树立自身的品牌，而经营企业，则 更理应如此。 对于企业来说，品牌是一个复杂的符号，它包含着质量、价值、个性、利益、文化、用户品质、品位、品行等诸多要素。企业要品牌化，就 是要树“心碑”于客户，将诚信转化为全方位、全过程的客户中意服务。这里之所以要强调两个“全”，是因为我们现在很多时候的服务 并不是全方位、全过程的，仅仅客户中意的某一个点。真正做到全方位、全过程客户中意服务是很难的，因为它必须将服务上升到品牌战 略的层面。 那么，究竟什么是品牌?在我看来，品牌即口碑，口碑即心碑。品牌 不是广告打出来的，不是贴标语贴出来的，不是自己说出来的，而是 矗立在客户心里的。 记得世界上有位著名的营销大师以前说过：“品牌就是信用和信任。”好的品牌就是消费者信任你的产品，信任你的服务，信任你的宣传， 信任你的承诺，信任你的公司，乃至信任你的一切，从而购买你的产品，支持你的公司，关怀你的进展。你给予消费者多少，消费者会加 倍予以回报。你给予欺骗，消费者会给予你憎恨，并且不再购买你的 产品；你给予消费者关怀，消费者会给予你更多的关爱和支持。道理 就是如此简单。

品牌的打造与人才的培养密不可分，日本“松下”的成功，正是一个 极好的证明。当年，在日本松下电器公司的一次会议上，公司的创始 人松下幸之助曾这样寻问过公司的一位中层雇员：“你在与客户打交 道时，如果客户问你，松下电器公司的主要产品是什么，你会怎么回答?”在座的所有人都觉得非常奇怪，因为松下电器公司的主要产品当 然是各种电器了，这位职员也不解其意地回答：“是各种电器。”没 想到这样的回答使松下幸之助非常不满。他说：“这种回答从根本上 就错了。如果有人问你们松下公司主要生产什么，你们必须回答，松 下公司主要是培养人的公司，兼做电器。”松下幸之助的话使在场的 人受到了很大震动，也使人深受启发。由此让人能够进一步联想到， 日本汽车的进展以及生产程序和环节与其它各国相似，也是先生产散件，然后组装。但是用日本生产的散件，在别的国家组装汽车，质量 上却怎么也比不上日本自己组装的汽车精良。于是，一些国家就派技 术人员到日本学习组装技术，却看不出有什么名堂，就连操作步骤和 动作也看不出有什么不同。不过他们组装的汽车就是不如日本人的好，大家于是推测日本人一定是有什么关键技术藏而不露。日本人听了， 连连喊冤，并声明绝无一点隐瞒。 针对这种现象，英国科学家经过研究提出了一种新的见解，那就是 “看不出的含量”影响着同一事物的不同结果。这“看不出的含量” 虽然包含着文化背景、人文素养、价值观等诸多因素，但起核心作用 的应该是带着深深的国别文化背景和企业文化烙印的员工素养。松下 公司正是重视对人的素养的培养，所以制造出了誉满世界的松下电器，松下也所以进展成为世界上最大的电器公司。所以，从这个意义上来讲，产品即人品，人品决定产品。人的素养，是铸造企业品牌的关键 所在。 如果我们作进一步的探究，便不难发现，每一个品牌背后，都有一个 成功的企业：每一个成功企业背后，都有一位出色的企业家。如海尔 的张瑞敏、搜狐的张朝阳、百度的李彦宏、阿里巴巴的马云……他们 都是个性鲜亮、水平超凡的企业家，既代表着各自企业的形象，也传 递着企业的品牌和价值。

企业战略定义和战略管理的内涵

本文转载：脚印论文网https://www.sodocs.net/doc/501659124.html, 企业战略如何定义依然众说纷纭，每个学者都有对其定义的独特见解，分别赋予企业战略不同的含义。 对企业战略含义基本可以概括为广义定义和狭义定义，广义企业战略定义的人们认为：企业战略应该包括企业目标和达到这些目标的方法和手段。1962年，美国学者钱德勒在其《战略与结构》一书中，将战略定义为“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。 相对狭义定义的企业战略观点者，认为企业战略只包括为了实现企业目标而采取的手段和方法，不包括目标。1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》一书主张：战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。他认为，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。 从以上所述的内容中不难看出，学者们具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，就是关于一个企业在竞争中如何取胜的理论。 战略管理一词是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提出来的，安索夫在其《战略管理论》一书中更是明确指出。战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务。美国学者斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略是确定企业愿景，根据企业的内部条件和外部环境确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。当然也有不少的学者和企业家对战略管理拥有自己的见解和主张，战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其愿景的管理过程，更有人认为，战略管理是决定企业长期表现

浅谈企业发展战略意义

浅谈企业发展战略意义 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力 企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。

企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。 2、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。

企业发展战略对于企业的意义

企业发展战略对于企业的意义 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义1、为了使企业发生较大变化什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。

企业战略内涵及规划

企业战略内涵及规划 企业战略释义 企业战略的重要性不言而喻，但是一千人心目中有一千个哈姆雷特。同样地，在企业的每个层面所理解的企业战略和其重要性也各不相同。谈及企业战略，老板往往会信心满满地说：“政策环境宽松，战略目标清晰，投资方向正确、资源配置充裕，就是员工执行力太差，人才难求，企业战略不好落地啊。”咨询公司的专家会说：“没有企业战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业长青、百年不倒。”业内评论家们说：“没有企业战略的企业是等死，战略失误的企业是找死。”员工会说：“老板天天高高在上，战略也脱离实际。老板过于理想主义，企业战略太急功近利。” 为什么会出现这样的情况?我们先从企业战略的定义开始着手分析。 什么是企业战略? 所谓企业战略，其实是指在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 企业战略的核心在于与众不同，它意味着有意选择不同的行为方案以提供独特的价值组合。在很多的时候，企业的扩张和市场化的过程也可以认为是企业不断地被市场挑选，并在这个过程中更加地去贴近客户需求的过程。所以，从这个意义上来说，战略制定的过程也是一个不断舍弃的过程。 企业战略定义的发展 1970至1980年代，行业定位学派认为企业应将战略视为堡垒。在这个阶段，企业开始发现自己需要一个位置，来帮助自己在市场竞争中占据有利地位，用产品寿命周期的更替来拉长品牌的生命周期，为竞争对手的进入和转移设置障碍，同时当然也会为市场份额的增长和稳定带来好处，让企业具备在资本市场上橇动更多资本以支持企业发展的可能。 1980至于1990年代，在70年代企业战略定义的基础上，学术上越来越强调战略应该是一种能力，这种能力的获得是由企业内在因素驱动的。战略具备帮助别人识别企业的能力、为企业的新产品开发指明方向、并位企业在资本市场撬动更多资金提供杠杆的作用。 90年代之后，战略成为了重新定义市场规则的利器。企业开始愈加注重动态竞争、不但在研发上拥有了更强大的创新和更新能力、更创造出新的经营模式，战略也越来越多地与创造力挂钩起来。以苹果为代表的一批企业以其无与伦比的创新能力征服了全世界。企业家们发现，现有的行业格局并非难以改变，而是完全可以用创新去重新塑造。一旦企业实现了买方价值的重大突破，就有机会超越行业内的巨无霸，执市场之牛耳。 企业战略，想说爱你不容易 战略是塑造未来的一种努力。对企业来说它既是一门艺术也是一门科学。它一方面需要予人直接的感知和概念，另一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思

企业战略的重要性

企业战略的重要性 一、企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。 二、企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。也就是说，企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。 三、企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础。也就是说，企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。 四、企业经营战略是企业充满活力的有效保证。在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营战略的选择，即在经营战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。 五、企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营战略，那么就会出现企业领导人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好约束。 因此，企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营战略实际上是企业的行动纲领。

简述企业战略管理 (2)

简述企业战略管理 摘要 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展竞争战略管理发展 一，企业战略管理的产生背景和目的 1.企业战略管理产生的背景 从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。 2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。 1，公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体, 2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。 3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。 公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现 三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。 企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策

企业战略管理课后习题答案

学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责

战略管理的含义、过程及层次

企业战略管理的过程 一、战略管理的涵义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。 二、战略管理的过程 战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。 1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析，打下良好坚实的基础。战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。 2、战略制定 战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

(1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。 (2)战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。 3、战略实施 战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题： (1)公司治理结构(2)组织结构(3)资源配置 4、战略评价与变革 战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。 三、战略管理的任务

招聘管理对于企业的战略意义

招聘管理对于企业的战略意义 上面通过对于招聘基本认识的介绍，概括性的总结了招聘的各个环节，而这几个环节对于招聘管理拥有不可忽视的战略意义，主要体现在以下几方面：（一）确保录用人员的质量，增强企业的核心竞争力 现代企业竞争的实质是人力资源的竞争，人力资源成为重要的企业核心竞争力。招聘工作之所以对于企业人力资源管理开发起到举足轻重的作用，是因为它关系到企业人力资本获取，另一个原因则是因为他直接关系到企业其他方面的工作的顺利进行和展开。拥有高素质的一线员工，才能确保产品和服务的高质量；拥有高素质的技术人员，才能保证企业的研发计划高效有序的实施。 （二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率 招聘工作的开展一般涉及三方面的成本：一是进行招聘是所需要的直接成本，包括场地费，办公费，以及宣传企业所需的广告费等等；二是因为招聘工作没有获得预期的目标而必须重新进行招聘所需的重置成本；三是机会成本，是指因人员离职及新员工尚未完全胜任工作产生的费用。招聘的职位越高，招聘成本越大。据估计，招聘专业人员的直接成本大致为这些人员工资的50%~60%。所以降低招聘成本，但同时又得保证获取的人才的素质成为对招聘工作成功与否的重要衡量标准。 （三）提升企业知名度，树立企业良好形象 招聘工作涉及各个方面，因此企业可以通过招聘而向社会宣传企业，从而提升企业在社会各方面的影响力，提升企业的知名度，让社会充分了解企业，认可企业；并且向企业反馈所存在的一些问题，为企业不断完善自己而提供参考；从而为企业向外界展现企业文化提供相应的渠道。 （四）为企业注入新的活力，增强企业创新力 企业通过严格的考证和工作分析，确定企业的人力资源规划，从而通过人力资源部为企业招聘相关新员工，这些员工可以将当前社会新的管理思想和相关模式带到企业里，从而推动企业的改革创新，促进企业的发展。尤其企业从外部招聘到的高端人才，不仅可以让企业增添新的力量，弥补企业内部管理的不足，又可以给企业带来前沿的管理理念和新的高新技术，从而使企业不断的向前发展。 （五）良好的招聘管理可以减少企业与员工的摩擦 在企业运转过程中，企业管理者与员工长时间的相处不可避免的会产生一些矛盾，如何解决好存在的矛盾关系到企业的正常运行，而矛盾的产生却与员

企业战略管理的意义

企业战略管理的意义 企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的发展战略。但是, 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之, 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生, 因此, 强化企业战略意识, 掌握企业发展战略的理论、方法, 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。 企业的战略管理包括的内容很多, 主要有两点: 一是企业运作要着眼长远、宏观, 做出审时度势的科学筹划, 审慎制定企业的发展战略; 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此, 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1企业发展战略的作用 制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。 1. 1提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为 筹划未来是企业发展战略的基本功能, 因此, 企业的管理者必须树立战略观念, 善于预测未来, 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响, 制订企业的远景发展计划, 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时, 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去, 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来, 公司迅速发展, 1998 年实现技工贸收入4 亿元。现在全国有22 家子公司, 并在欧美设立了多家分支机构, 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而, 某些企业只顾眼前利益, 不顾长远利益, 不搞技术改造, 不重视人才, 不提高企业素质等, 在很大程度上损害了企业发展的后劲, 给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑, 必有近忧”, 远近结合才能掌握企业发展的主动权。 1. 2为明确企业的发展指明方向。 企业发展战略的核心, 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想, 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图, 使职工明确了企业未来的发展战略, 激励成为他们的雄心壮志, 克服一切困难, 同心协力为企业的未来而努力工作。 1. 3企业发展战略是企业经营管理成败的关键 企业发展战略的核心就是确定正确的目的, 即企业的发展方向。方向明确, 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系: 管理效能= 企业方向×工作效率 可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。众所周知的三九企业集团, 自1991 年12 月1 日组建后, 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底, 三九集团的资产总额达到110 亿元, 销售收入68 亿元。利税总额10. 08 亿元。然而, 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展, 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂, 投资近5 000 万元搞了近两年, 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。究其原因, 三九集团原来从事的是医药工业,