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X理论和Y理论

X 理论和 Y 理论 (Theory X and Theory Y),管理学中关于人们工作源动力的理论,是由美 国心里学家麦格雷戈于 1960年在其所著 《企业中人的方面》 一书中提出来的。 这是一对完全 基于两种完全相反假设的理论, X 理论认为人们有消极的工作源动力,而 Y 理论则认为人 们有积极的工作源动力。

X 理论是对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的经济假设的命名。所谓 X 理论,反映的是经理人对员工的不信任,主张对员工严加看管。而 Y 理论却认为员工都是 善良的,完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。 属于 X 理论的经理认为,企业 目标和员工个人目标不可能是同一的,企业要求员工刻苦工作,而人天生都是好吃懒做的, 因此在公司上班都容易讨厌工作, 尤其是逃避艰苦困难的工作。 因此, 要想企业各项工作得 以完成,惟有对员工制订严格的纪律,采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中,俯首 帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉 X 理论的管理者对属下的行动非常警觉,对 他们的一言一行都非常敏感。 他们更倾向于采取军队的管理方法, 要求属下对上级的指令一 位地服从, 否则就要对他们实行责罚, 主要观点是:人类本性懒惰, 厌恶工作, 尽可能逃避; 绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导骂;多数人必须用强制办法乃至惩罚、威 胁, 使他们为达到组织目标而努力; 激励只在生理和安全需要层次上起作用; 绝大多数人只 有极少的创造力。

因此企业管理的唯一激励办法, 就是以经济报酬来激励生产, 只要增加金钱奖励, 便能取 得更高的产量。 所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要, 同时也很重视惩罚, 认 为惩罚是最有效的管理工具。 是以批评的态度对待 X 理论的,指出:传统的脱离现代化的 政治、 社会与经济来看人,是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法, 其后果是导致职工的 敌视与反抗。

针对 X 理论的错误假设,人们又提出了相反的 Y 理论。 Y 理论跟中国古代认为 " 人之初,性 本善 " 的观点很是相似,认为人都是有良心和自觉性的,只要条件合适,员工一般会卖力地 工作。 要求员工很好地工作, 不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。 如果企业能够采取正确 的激励措施, 员工不仅能够在工作中约束自己, 自觉地完成所分配的工作任务, 而且还会发 挥自己的潜能。 持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式, 通过与员工一起制订 目标的方式,促使员工参与管理,从而达到完成工作任务的目的。

Y 理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。 日本推行的美国学者的全面质量 方法就是建立在 Y 理论的基础之上的。从表面上看, Y 理论和 X 理论是相互对立的,但实 际上它们是同一个问题的两个侧面, 而不是互不兼容的必选其一的对立关系, 一位地强调一 个方面显然是片面的

Y 理论指将个人目标与组织目标融合的观点,与 X 理论相对立。人是“自由人” 。激励 的办法是:扩大工作范围;尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起 自豪, 满足其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。 只要启发内因,实行自我控制 和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 Y 理论的主要观点是:一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作, 并渴望发挥其才能; 多数人愿意对工作负责, 寻求发挥能力的机会; 能力的限制和惩罚不是 使人去为组织目标而努力的唯一办法; 激励在需要的各个层次上都起作用; 想象力和创造力 是人类广泛具有的。

我们也可以说, X 理论和 Y 理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中 可以看出, 不管你怎样看待员工, 对员工提出目标并进行管理是完全必要的, 既要尊重员工, 诱导他们自觉地工作, 又要制订科学严谨的管理制度, 对员工进行一定的纪律约束。 在这个 价值杠杆上, 左端是 X 理论式管理, 而右端是 Y 理论式管理, 管理的标点应根据员工素质、

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