华为人力资源管理纲要2.0版本

华为人力资源管理纲要2.0

一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革

鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。

纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。

当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工

作小组。当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。

当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。

2010年4月，形成了初稿。4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。5月，各级管理团队进行了第一次讨论。5月底，又一次向EMT汇报。6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。6月1日，在全体员工中进行研讨。整个过程与外部研讨齐头并进。最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。

2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。有兴趣的听友可以找来参阅。纲要发布稿形成以后，就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。

2014年11月，历经四年反复沉淀的“华为人力资源管理纲要1.0”正式出版了。这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》，和华为的《以客户为中心》《价值为纲》，共同构成了华为的价值观。

华为的人力资源管理纲要从2010年启动，延续到现在已经7年。其间，中国企业界浮浮沉沉，有多少楼起楼塌，所以对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程，我十分感慨：华为做事真地不着急，等得及。

管理行为不能运动化，不能形式化，不是简单地搭一个班子，起草个文件式的，也不是文本式的。华为将之作为一个系统工程来做：大家拿出一个东西来，经过多次反复的修改，然后沉淀，再经过和高层的交流，形成了一个系统的、体系的、厚重的文献。

2017年8月7日，公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。

2017年10月，公司召开纲要2.0的三次对标会。

2017年11月20日到21日，华为的常务董事会民主生活会，专门辟出一个环节，对纲要2.0进行集体讨论。

任总在三次对标会和常务董事会上做了讲话，这也是我们最近看到的“任总关于人力资源纲要2.0修订研讨的讲话纪要”。然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。现在我们看到的纲要2.0是“总纲”，这意味着后面还有很多内容在支撑它。经过一年的高层运营与研讨，工作组初步形成了纲要2.0的总纲。

2018年3月，开始发给高管，开始讨论纲要。我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议，华为“心声社区”也开始有大量的文章在讨论纲要。到4月5日为止，纲要2.0已经有30.5万人次阅读，2071人次参加讨论。

查了一下相关资料，其中能看到很有意思的一个延续：1996年华为公司开始起草基本法，其中人力资源占了大概

1/4的内容；2005年，华为对公司的愿景、使命和战略重新定位；2008年，华为对核心价值观进行了梳理；2010年，提出三个根本保证，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；2017年，华为提出新的愿景和使命；2018年，人力资源管理纲要的正式制定……这是一个长期的发酵过程。

换言之，经过了大量的工作，我们才看到了现在这个版本，所以我觉得这个历史背景可能对思考、研究、学习纲要2.0有一定价值。在此特别补充一句：研究要“求甚

解”。现在这种“学知识靠微信、搞学术靠百度”的行为，是非常短期的、不可取的行为，还是要踏踏实实地静下心来研究。

二、纲要2.0的简单解构

中国古人讲：盛世修典。华为进入了一个非常良好的发展阶段。在这个发展阶段中，在这么一个特殊的时期，华为为什么提出纲要2.0这个版本？

阅读纲要2.0后，我想对这一部分做一个简单的解构。我们看到，纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。

1.对华为公司30年发展的总结

第一部分，是对公司30年发展的总结。其中提出一个重要的论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。这个论点总结得非常到位。华为在30年发展中，在管理模式上、在战略上、在营销上、在研发上有很多成功的要素，但是人力资源管理是它成功与持续发展的关键驱动要素。这个定位我觉得是对华为30年高速

发展的高度概括。中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题，人力资源管理在很多企业也是一个短板，但是在现实中企业对人力资源的重视程度远远不及对财务、营销、战略和机会的重视程度。华为这句话，对中国企业的启发是非常大的。怎样把人力资源管理作为公司成功和未来继续成功的关键驱动因素？我认为这是一个核心命题。其实纲要2.0基本上也是围绕这个核心命题展开的。这个核心命题是解读纲要2.0的一把入门钥匙，也是一个关键点。

第一部分分为两点：（1）人力资源管理的坚实基础，一个是人力资源管理的理念与实践体系，还有一个是人力资源管理的基本出发点，我觉得这对于华为的人力资源管理做了一个定位，对这个体系做出一个概括性提炼。（2）对以往人力资源管理存在的问题和挑战进行了分析。

2.对人力资源管理的顶层设计

纲要的重点是在第二部分：

（1）纲要的核心目标，是让组织充满活力。在分析了公司内外部业务环境变化的基础上，基于新的愿景、使命与发展战略，提出了人力资源管理的理念与基本框架。这个

框架有一个关键点，就是让组织充满活力。也就是说，人力资源体系的聚焦点、关注点，包括终极目标，就是让组织充满活力。2017年一直在讲的就是“方向要大致正确，组织要充满活力”。在不确定的时代，制定一个详细的战略，有时候肯定是很费劲的，也是作用不大的，所以“方向大致正确”，但是公司牢牢抓住终极目标——“组织充满活力”。

（2）分析了公司新时期的机会和挑战，这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。

（3）以“组织充满活力”这个目标为前提，它的核心框架就是优化人力资源管理的价值链，关键举措有两个：构筑物质与精神的两个驱动力。这个是新提法，我觉得这个提法也非常重要，是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。在基本法上没有写这两个驱动力。

（4）对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。过去，人力资源管理都是模块化，通俗

地讲就是选育用留；纲要2.0打破了模块化的特点，对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。这也是在纲要2.0占篇幅最多的一个重点。

总体上，第二部分是对公司未来的经营模式进行了概括和提炼，虽然这不是人力资源的问题，但是它和人力资源密切相关。这个界定也非常有意思，值得深思的就是“以核心价值观为天，以共同平台为地”，一“天”一“地”，实现差异化。也就是说，华为作为一个领先者，未来的经营模式可以概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。这在纲要中有提到，任总的讲话中也一直在阐述，实际上也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索，即探索在共同价值守护、共同平台，一个“天”一个“地”，然后统治与分治并重。因为华为进入了一个新的发展时期，作为一个领先企业，在这一背景下，人力资源管理到底怎么管？任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。

任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变，有一个核心的基础条件，就是要形成共同价值基础。我理解这个共同价值基础就是公司的核心价值观体系，或

者讲是公司的经营管理哲学体系。没有这个基础，如果实行差异化经营，那么可能华为作为一个整体就很难存在，整体核心竞争力就会受到破坏，它的文化也可能会被分解。

在纲要2.0上，我们会看到，后半部分最主要是对三个管理对象的基本理念、框架、方向、体系和举措作出的顶层设计层面的构建。所以我认为2.0是一个顶层设计，是对人力资源管理的一个顶层设计。

三、读完纲要2.0的感想

认真学习纲要2.0，有以下三个主要感想：

（1）准确地把握了总结、提炼和创新的关系。纲要2.0基于历史，也基于现实，还基于未来。“三个基于”形成了管理纲要的主线，它不是颠覆性创新，是连续性的、继承性的提炼和提升。

（2）在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上，对人力资源管理做了一种前瞻性的顶层设计，是华为

走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的一种顶层设计。

（3）纲要是问题导向、现实导向、未来导向。整个纲要不追求形而上的文本之美，不像基本法那么严谨，条理很清楚。当时有人说，基本法一个字都没法改（不是不能改），因为经过三年的反复修改，已经非常精炼。纲要2.0从文本上来讲，没有追求形式上的文本之美，大纲是用PPT 显示的，也不像基本法那样对每一条都很严格，也不追求理论上的完美，我觉得简略、普适、接地气。实际上在纲要中还有错别字，我也发现了，所以这个纲要是问题导向、现实导向、未来导向，核心把握得很准，然后展开的层次也很分明，内在逻辑也非常清晰。

四、华为的坚持、强化与纲要2.0的创新亮点

看到华为人力资源管理纲要2.0，我估计很多中国企业会失去自信。为什么会失去自信？因为看了华为这么高大上。从基本法到纲要2.0，这个过程有很多案例。华为这30年，我曾经提过四句话：在摸着石头过河中探索，在自我批判中不断地反思，在不断地改进中优化，在顶层

设计中成长发展。华为经历这样一个过程，走到了今天，走到了纲要2.0。

读完之后，我觉得总纲非常宏大，也是非常厚重的，涵盖的内容确实很多。纲要2.0有点教科书性质的，涉及到人力资源的各个层面，但是又不是大学意义上的教科书。我认为一些新的提法对中国企业是很有启发的。我们可能学不了总纲，学不了纲要2.0，但是这些提法，包括华为已经在实践的东西，对中国企业还是有很大启发：

（1）由过去的分配评价制到获取分享制，是华为一个重要的变化。过去是先考核，给个评价，然后再进行分配。实际上华为这几年一直在实践获取分享制。前两天，任总接受媒体采访时也讲到了这点：他强调狼文化，乔布斯强调“海盗”文化（苹果公司原来有一个提法——宁做海盗不做海军）。获取分享制对解决机制的活力问题和人力资源的很多问题，我觉得都是值得学习的。

（2）一个很重要的闪光点就是纲要2.0提出了信任的人力资源管理。这在基本法里没有提。外界对华为的一些人力资源管理的批评，可能也和这方面有关。这次提出了“要基于信任，然后简化”。华为的三部曲是“先僵化，

后优化，再固化”。现在华为做的应该再加上第四句话——“先僵化，后优化，再固化，然后简化解决”。

（3）纲要2.0多次提到多劳多得，其实是解决分配问题。尽管分配是一个老话题，但是我觉得我们很多企业的人力资源管理并没有解决，这是增强活力很重要的方面。邓小平的改革开放实际上解决的核心就是多劳多得。多劳多得为企业赋予了一种机制性的力量。尽管是一个老词，但是华为在纲要2.0中赋予它很多的新意。所以在这一方面，我们应从机制的角度来理解多劳多得。

（4）纲要2.0中提出劳动回报优于资本回报，这也是华为的实践。资本的贪婪问题，现在很多企业尤其是互联网企业，实际上并没有解决这方面的问题。华为一直在强调劳动回报与资本回报要实现3:1，实际上已经实现了。3:1的回报对我们启发很大。

（5）在纲要2.0中提出了人才和超优人才。在基本法中几乎没有看到“人才”，我们还是用的“人力资源”。这一次提出了人才的问题，提出了二八原则的问题。

（6）提出了互联网时代的很多新的概念，比如说平台+业务，生态共赢，众筹快闪……这些都是互联网时代的语言，但是华为没有把去边界化、去KPI化等词用进来。

（7）用了很多鲜活性的、可能外人不太知道的、只有华为人清楚的一些语言，使得纲要变得生活、比较鲜活、非常耐读、还有故事性。比如说“全营一杆枪”，来自于电视连续剧《绝密543》。我于去年年底看完了这部电视剧，“全营一杆枪”，一直打飞机，描写我国第一支导弹部队怎么打下美国飞机。电视剧非常好看，但更贴近华为实践，比如班长战争也接近华为实践。

（8）在纲要2.0中，外界可能会有一些误读，比如提出了“主官+专家+资源”的业务运作模式。外界认为可能是不是把词搞错了，是“主管”还是“主官”，在纲要2.0里有很大的篇幅对此作出说明。

（9）很鲜活的一些东西，可能需要一些背景来解读。比如说，满广志和向坤山也写进了纲要。满广志是中国陆

军第一蓝军旅“六边形旅长”，和红军33次对抗，32次取得胜利。

（10）提出了统治与分治的平台模式，在过去是没有这个提法的。

（11）鼓励集体奋斗中的个人英雄主义。这次强调了个人英雄主义，但是它是有约束的，这也是华为和任总灰度管理思想的一个典型说法。

（12）“要用活荣誉感与荣誉信物”。荣誉感和荣誉信物实际上在人力资源中是非常重要的，但是在很多企业中被忽视了。其实就是基本法中的“小改进，大奖励”。华为发奖和华为年会的仪式感非常强。我认为仪式感也是生产力，我们现在太不讲仪式了。为什么要提到用活仪式感与荣誉信物？实际上这里边的核心是两个驱动力中的其中一个——精神激励。精神激励中，荣誉感是非常好的激励，发奖是很重要的。我觉得这不是拘泥于过去，而是一种创新。对很多企业来说，应该是有很大启发的。发奖也是一门学问，也是一种激励。说白了，人力资源纲要的核

心就是组织保持活力，组织充满活力。回到人力资源角度，组织充满活力无非是两个——激励与约束。激励包括物质激励和精神激励，约束是有惩罚性的东西。在这一方面，其实人力资源可以做很多。实际上这里边也不需要太多的创新，但是可以化腐朽为神奇。

（13）“转人磨芯”。这个词我还没有深入理解。我查了，还没查到。

通过以上这些，实际上就是回到了一个问题——团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。纲要2.0在这个基础上有很多新的提法，这些提法对很多企业都会有启发。实际上这些是探索和创新，也是在丰富人力资源管理纲要2.0。随着华为实践的一些探索，纲要2.0会越来越丰富。

五、如果给纲要2.0提建议

纲要2.0的基本框架是没有问题的，逻辑关系也没有问题，但是一些具体的提法还需要讨论。

（1）“5.3构建组织职位、规模和考核管理机制”，这个话实际上是有问题的。因为从整个体系来讲，应该是构建职位管理平台，职位永远是人力资源管理的基础和平台。另外，不应该用考核管理机制来替代绩效管理体系。我们现在还仅仅是讲考核，而没有说绩效管理体系。在纲要2.0中没有提到绩效管理体系。

（2）有些语句可能不太通顺。比如第4页“坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围”。这句话我读过几遍，感觉不太通顺。

（3）华为过去提出的提倡改进、改良和改善，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”理念，在纲要2.0中，对此没有继承。这里，既涉及到干部组织，还涉及到员工。当然，我们要创新，我们要探索，我们要洞察，但是更重要的还是要有工匠精神。工匠精神的核心还是持续地改进，这一块在纲要2.0中是缺失的。

（4）“深淘滩，低作堰”的理念是提纲挈领的，这句话其实很容易理解，应该把它作为一个纲要。

（5）“打造价值创造的管理循环”这句话需要探讨。这句话在纲要中多处出现，我觉得不太通顺，应该是人力资源管理的价值链循环。价值创造是人力资源管理价值链的一环（价值链包括价值创造、价值评价和价值分配），而这句话只强调了价值创造的管理循环，在管理循环中，价值创造又是其中一环，我觉得逻辑上不顺。

（6）在“基于信任管理”这一块，关于“信任”界定得太少。当然，再回到刚才提到的人性假设问题，如何信任、体系的构成、内在要素、信任的主体和对象，基于信任管理的一些主要理念和举措等，没有展开。

总体而言，我相信随着内外部讨论的持续发酵，这些最基本的理念，将会不断地进行优化。纲要2.0会更丰富，更有体系化，更让人读得懂。

人力资源管理华为的人力资源管理

（人力资源管理）华为的人 力资源管理

创造传说：华为的人力资源管理 编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册 机密

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

华为技术有限公司的人力资源投资分析

华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链

华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都

正文 浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策

正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:

吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由

华为公司的人力资源管理

于企业中寻找人力资源管理 华为公司的兴起 参考文献： 【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马 【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青 【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院 院（系）：物理与机电工程学院 专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班 学号：2011043523 姓名：柯建坤

目录 一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11） （一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)

一、前言 随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。 二、人力资源管理的基本概论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。 当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。 于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。 薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。 二、任正非，“第三类”企业家 下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的

华为公司人力资源管理体系(内部版)

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。

华为公司人事管理制度

华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。

企业文化专题-华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的

大型公司华为人力资源专业任职标准

深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版

目录 第一部分概述 ............................................................................................. 1页 第二部分级别定义 ..................................................................................... 2页第三部分认证方法 ..................................................................................... 3页第四部分行为资格标准 ............................................................................ 4页（一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲 ............................................................................18页（一）公共基础知识 （二）各专业基础知识

第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校 恍校 ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 人力资源管理 招聘培训考评 一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师 必备知识行为标准经验业绩 人事管理员工关系

华为人力资源管理手册完整篇.doc

华为人力资源管理手册4 华为集团人力资源管理手册 机密 目录 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人 力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和 各分支机构提出修改意见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；

C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作；

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人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 六、招聘 七、培训 八、绩效薪酬 第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴 一、敢于变革 二、高度市场化的用人体制 三、人力资本理念 四、职位分析与职位价值评估 五、任职资格体系 六、绩效薪酬二位一体 七、系统的培训体系 八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路 人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们

华为集团人力资源管理手册

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目录 第一章手册的目的 .........................................................错误！未定义书签。第二章人力资源部的工作职责 .....................................错误！未定义书签。第三章招聘工作 .............................................................错误！未定义书签。第四章新员工入司工作流程 .........................................错误！未定义书签。第五章员工转正考核工作流程 .....................................错误！未定义书签。第六章员工内部调动工作流程 .....................................错误！未定义书签。第七章员工离职 .............................................................错误！未定义书签。第八章劳动合同 .............................................................错误！未定义书签。第九章薪资制度 .............................................................错误！未定义书签。第十章考勤管理 (25) 第十一章员工福利 (29) 第十二章绩效管理 (31) 第十三章奖励制度 (32) 第十四章违纪处分 (33) 第十五章培训与发展 (37) 第十六章职业生涯发展 (40) 第十七章人事档案管理 (43)