中粮集团企业文化

【企业背景】

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：

1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁

1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

【中粮文化体系的特点】

1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；

2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；

3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文

化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；

4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。

【中粮集团的品牌文化】

中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。

一、精神层面

主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。

集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。

集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。

集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。

集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。

二、行为层面

行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。

中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。

中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。

中粮集团讲求“感恩”、“欣赏”和“信仰”。

三、物质层面

物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。

出色的内刊——《企业忠良》；

建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念；

中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；

新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。

中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。

【启示】

1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康

可持续发展；

2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身文化之中；

3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；

4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；

5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；

6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。

中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！

中粮集团企业文化分析

【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容

公司企业文化建设情况介绍

公司企业文化建设情况汇报 近年来，****在企业文化建设方面做了大量工作，取得了一定成效。现结合“****年国资委系统企业文化学习调研提纲”，汇报如下： 一、上下互动，形成共识，合理规划企业文化建设方案 ****作为一家老外贸、老国企，多年来在经营管理中形成了自己特有的企业文化。今年以来，为进一步提高****企业文化建设的战略性和系统性，我们开始着手企业文化建设工作的整体规划，制订实施方案。在规划过程中，我们一方面牢牢把握****历史、现状、未来的实际情况，总结****的优良传统和经营风格，挖掘提炼和整理出具有鲜明特色的文化内涵，形成既有时代特征又独具魅力的企业文化。另一方面，紧紧围绕****持续快速协调健康发展的目标，确定了有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，从观念、制度、物质三个层面整体推进，系统运作的思路。 在集团领导的高度重视和全体员工的积极参与下，目前，我们已经完成了企业文化建设的初步方案。但我们也认识到，一个好的企业文化建设方案，没有几上几下是出不来的。在企业文化建设策划方案初稿出来后，我们还要多层次地广泛征求企业中层管理人员、基层员工及下属企业的意见，在认真听取各方面意见和建议的基础上，对策划方案初稿进行详细研讨、修改和完善，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势

与竞争优势的和谐统一，进一步提升核心竞争力，为企业发展提供精神动力。 二、以制化人，建立与企业文化核心理念相匹配的制度文化 制度是企业文化中的价值观念、经营理念、企业精神等物化为员工行为和企业行为的中间环节。****之所以能够在异常激烈的外部经营环境下保持良好的发展势头，企业管理不断迈上新台阶，一个关键因素就是我们把企业文化理念融入到规章制度中，渗透到经营管理的全过程，构建科学有效的管理制度，为企业发展提供了强大持久的内 在动力。自03年****债转股以来，我们相继出台、 规章制度，内容涉及公司章程、股东会议事规则、董事会议事规则等企业基本大法，贸易、物业、资产等经营业务的管理细则和规范流程，以及财务、审计、法律等内控制度，可以说企业制度建设涵盖了经营管理的方方面面，使员工既有价值观的导向，又有制度化的约束，使企业走上了制度化、规范化、科学化的管理轨道。 三、以文育人，建立锐意进取、团结和谐的员工队伍 近年来，****把理解人、尊重人、激励人作为企业管理的着力点，在各级领导班子建设、员工队伍建设方面做了大量工作，取得了较好成效。在工作作风上，集团各级领导干部团结一致，齐心协力，率先垂范，一级做给一级看。要求员工团结一致，各级班子首先形成坚强核心；要求员工奋发向上，各级领导首先勇于创新；要求员工吃苦耐劳，各级领导首先尽心尽职。目前，****基本上组建了一支有能力、有素质、想干事、干成事的队伍，形成了上下同欲、团结干事的良好

集团企业文化建设实施方案

集团企业文化建设实施 方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

集团“企业文化建设实施方案” 目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

朔黄铁路公司企业文化理念及释义

朔黄铁路公司企业文化 理念及释义

朔黄铁路公司企业文化理念及释义 企业文化，是一个企业由其使命、愿景、核心价值观等组成的特有的文化形象。是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和，并为企业全体成员自觉遵守和自愿奉行的规范。 公司自1998年2月成立以来，结合自身实际不断探索，锐意创新，形成了独具特色的朔黄铁路企业文化。经提炼整合，分为核心文化理念和专项文化理念两部分，现公布如下： 一、核心文化理念 1．企业使命：西煤东运、安全畅通、回报股东、幸福员工。 说明：企业使命是一个企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由。企业使命不仅回答企业应该做什么，更重要的是为什么做，是企业制定战略的依据。 释义：西煤东运，是从朔黄孕育之日起就肩负的历史重任。公司以高度的政治责任和社会责任，不折不扣执行国家方针政策。开通运营十多年不仅解决了神华集团的煤炭外运问题，缓解了我国煤炭运输的紧张状况，更为实现国家能源战略做出了贡献。西煤东运，是作为“西煤东运”第二大通道重要组成部分——朔黄铁路当前的重要任务，也是长远的历史使命。 安全畅通，是公司管理、运营的目标。一方面保证日常生产运输的安全、高效、便捷、畅通。另一方面持续为社会提供绿色、经济能源，为保障国家能源安全做出积极贡献。

回报股东，朔黄铁路的基业长青，离不开股东长期以来的大力支持。以高度的经济责任感，致力于创造价值最大化、股东回报最大化，增强投资者信心，是公司作为股份制合资铁路企业的重要责任和义务，也是公司的长远发展的基础。 幸福员工，是朔黄事业发展壮大的追求，是维护朔黄团结稳定，提升企业凝聚力，推动朔黄良性发展的助力。公司致力把发展成果惠及广大员工及其家庭，为员工创造物质幸福与精神享受。 2．发展战略：打造国内领先、世界一流“绿色、高效、数字化”重载铁路。 说明：企业发展战略是统领企业全局、决定企业成败的谋略、方案和对策，具有整体性、长期性、基本性、谋略性等主要特征。企业发展战略指导着企业发展中长期规划，是企业发展中长期规划的灵魂与纲领，主要回答干什么、靠什么和怎么干的问题。 释义：打造国内领先、世界一流的重载铁路，是朔黄铁路对自身地位的准确定位，是建设朔黄、发展朔黄的最高标准。包括发展理念一流、经济规模一流、资源优势一流、运营效率一流、安全水平一流、科技创新一流、人才队伍一流、企业管理一流、资本运营一流和企业形象一流等众多内容。 绿色、高效、数字化是朔黄铁路自身的优势和特色，也是朔黄铁路在长期发展战略中不能偏离的方向。 绿色，在安全运输生产的具体环节体现环保、节能、低碳理念，实现自然与人、经济利益与社会责任、企业与地方的和谐统一，为朔黄铁路可持续发展提供和谐环境。

建设企业文化促进企业发展

建设企业文化促进企业发展 山东泰山生力源集团公司宣传科长景新 企业文化，是一种以人本思想为基础，以企业精神为核心，以文化企业形象为外观表现，以实现最佳的经营管理为目标的企业管理新理论。这一理论的功能在于，运用文化的手段和力量管理企业，并推动企业向前发展。企业文化理论自八十年代一问世，就被西方学者誉为管理舞台上的“新明星”，成为领导企业管理模式的新潮流。随着我国改革、开放的深入发展，国外企业文化的信息不断从多种渠道传入我国，一个研究、探索、建设企业文化的热潮也迅速在我国兴起。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义市场经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。我们泰山生力源集团股份有限公司，适应时代的要求，围绕深化企业内部改革，转换经营机制的实际，注重研究和加强企业文化建设，创造了良好的文化氛围，增强了企业活力，有力地推动了企业发展。公司曾连续五年入选全国500家最佳经济效益工业企业，同时自1999年至今连续三年保持省级文明先进单位的荣誉，被评为山东省思想政治工作最佳和省一轻系统双文明企业。 一、以开拓进取为主体的企业精神是生力源文化的核心和灵魂 企业精神是企业文化的核心。它是一个企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的，并为职工群众认可的一种群体意识。企业精神是一种潜在的生产力，一经形成，就产生强大的号召力、凝聚力，成为企业发展的动力源泉。加强企业文化建设，首先要培育具有自身特色的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。我们公司在近半个世纪的艰辛创业过程中，逐步培养、提炼、形成了具有鲜明个性的精神，为企业的建设和发展树起了一面鲜明的旗帜。 企业精神的形成是与公司的创业历程紧紧联系在一起的。公司的前身泰安酿酒总厂，诞生于战火纷纷的1945年，为支援解放战争，不屈的泰酒儿女置个人生死于度外，冒着枪林弹雨，昼夜坚持生产，最终和全国人民赢得了这场战争，用鲜血和汗水迎来了共和国的诞生。支撑起今天生力源大厦的企业精神，从这里可以找到最初的源头。60年代初，国家遭遇前所未有的自然灾害，酒厂停工待料，濒临倒闭的绝境；面对严峻的考验，泰酒人不甘消亡，众志成城，共度难关，创造了以酒换料和用代用品酿酒的新经验，于艰难中拓出一条新的生路。80年代初期，改革大潮猛烈地冲击着社会的各个角落，白酒行业也呈现出百舸争流、千帆竞发的局面。是奋勇开拓击楫中流，还是求稳怕乱看摊守旧?深知“平庸等于死亡”的生力源人，知难而进，毅然走上了创名优酒的艰难道路。经过数百个日日夜夜的实践、探索，终于研制出自己的拳头产品——泰山特曲；企业也从全省100余家酒厂中脱颖而出，一跃成为山东白酒行业的排头兵。进入90年代，随着国门洞开力度逐渐加大，我国经济与国际经济的不断融合，外国企业和产品的大量涌入，市场竞争日益演化为激烈的国际商战；挑战面前，生力源人再一次表现出了永攀高峰的进取精神，1992年6

神华集团、国华公司各名词、口号诠释

神华集团、国华公司各名词、口号诠释 1、一个导向，七个转变： 一个导向，即以价值创造为核心，不断完善EVA考核评价体系，专注在约束条件下多创造有价值的利润。七个转变，即，一是加快由产量速度型向质量效益型转变。二是加快从简单一体化运营向深度一体化协同转变。三是加快从主要依靠自建项目向兼并收购发展并举的转变。四是加快从常规式安全管理向精细化本安体系建设的转变。五是加快从煤炭生产向煤炭营销转变。六是加快从高碳能源向低碳发展转变。七是加快由世界最大煤炭经销商向建设世界一流煤炭综合能源企业转变。 2、贯彻一个核心，做到一个转变、三个坚持 以价值创造为核心，转变工作作风，坚持“时时讲安全”、坚持“天天争发电”、坚持“日日谋发展”。 3、五个关口，五个统一 安全管理的五个关口：准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。 五个统一：统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。 4、四争一优一促 争采暖期负荷率、争供热量、争替代电量、争机会电量、优化发电品质、促汽价调整。 5、四管齐下 一是以干部深入现场带动全员履责；二是以绩效管理带动全员尽责；三是问责高压线推动了责任制落实；四是强化“本安”体系落实各级安全责任。6、创先争优 创建先进基础党组织，争做优秀共产党员。 7、三型两重活动 争做学习型、实干型、创新型干部,弘扬重品行、重形象新风。 8、5+1行动 指党员在做表率（即“五好”）的同时，带动和影响身边的一个群众、一个岗位或一个区域共同进步。 9、五浮 思考问题“浮浅”、行为方式“浮躁”、工作方式“漂浮”、工作作风“浮滑”、工作总结“浮夸”。 10、贯彻一个核心、做到一个转变、着力三个坚持 一个核心：以价值创造为核心； 一个转变：转变工作作风； 三个坚持：坚持“时时讲安全”、坚持“天天争发电”、坚持“日日谋发展”。 11、四个能力建设 检查和整改火灾隐患能力； 扑救初期火灾能力； 组织引导人员疏散逃生能力； 消防安全知识宣传教育培训能力。 12、六不开工

中粮集团企业文化

【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文

企业文化建设的六个-“抓手”

很多企业建立起面向未来发展的理念体系，而这些企业理念并非真正的企业文化，只有这些理念得到广大员工的普遍认知、认同、践行才能称之为企业文化。在理念转化为文化的过程中，很多企业领导者和文化建设工作者感觉无处下手，缺少企业文化建设日常工作的抓手。 企业文化建设有其自身特点，就像攀岩需牢牢抓住“抓手”才能攀上顶峰，笔者收集各个企业在文化建设中的案例，总结出企业文化建设的六个“抓手”。 抓手一：日常领导行为——“企业文化的方向引领” 领导者群体是企业文化的布道者，是企业文化建设的先行者，领导者群体的日常领导行为是企业文化建设最有力的抓手。领导者日常重视的事情、提出的工作要求、控制的重点环节鲜明地体现出其战略价值取向；领导者对紧急事件做出的应对措施反映其对利益相关方的态度；领导者分配稀缺资源所遵从的标准表明其价值观；领导者选、育、用、留员工的标准体现出其背后的人力资源理念。领导者通过他们的日常领导行为让人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们要奉行的价值观，领导者群体对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或奉行不力都会削弱公司文化的力量。

宁高宁在企业界被称为“中国摩根”、“国企韦尔奇” ，他非常重视企业文化建设，善于通过文化方法推进企业变革。2004年，宁高宁空降中粮集团后，将新文化清风吹进了传统氛围浓厚的国企，推动了中粮集团的新国企之路。他进入中粮时走出的关键几步是企业文化建设的经典：启用中粮全新CIS体系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念；改革“中粮中层管理干部大会”为“中粮经理人年会”，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位；开出中粮“诊断书”——发起以业务单元为中心的战略规划和“6S”体系的整合开发；仿照GE的韦尔奇领导力中心为中粮建立了自由的培训基地——忠良书院；将《今日中粮报》更名为《企业忠良》，四个字的变化将对企业经理人队伍的期许充分体现出来。 企业领导者群体既要有对企业发展系统思考的布局力和掌控力，也要以小事见大势，通过日常领导行为关键点的呈现和企业文化人性化方式的表达，点亮自身智慧，照亮全体员工。 抓手二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量” 企业文化是通过价值观集中体现的，价值观是软性力量，只有得到制度刚性力量的保障才能形成。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，

关于统一企业文化建设的实施方案.doc

附件7： 关于统一企业文化建设的实施方案 根据《集团公司管控一体化总体方案》（中电投体改〔2011〕276号）和《集团公司总部管控一体化优化调整方案》（中电投体改〔2011〕277号）精神，结合企业文化建设实际，制定本方案。 一、指导思想 以党的十七届六中全会关于社会主义文化发展繁荣的方针政策为指导，认真贯彻落实邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，牢固树立以人为本和价值管理的思想，适应集团公司产业一体化协同发展战略需求，坚持文化建设与战略转型、企业特质、企业管理相结合的原则，以“理念统一、行为趋同、形象一致、特质鲜明”为工作方针，进一步规范统一文化建设管理体系、企业理念、行为规范、VI 系统，全面打造“文化传承、战略协同、绿色发展、国际融合”的中电投集团文化品牌，形成与社会主义核心价值体系相匹配的集团公司核心价值体系，以文化力推进生产力，以文化统一提升管控一体化水平，为建设国际一流综合能源集团提供强大的文化支撑。 二、基本目标 力争至2012年底，确立集团公司企业文化三级管理定位准确、职责清晰的文化管理机制，构建集团统一的文化建

设体系和管理平台，着力实现集团文化与企业管理的有效融合，增强凝聚力，提高竞争力，实现企业文化与“三步走”发展战略、员工发展目标、企业核心竞争力的和谐统一，提高企业运营效率与效益，逐步形成统一的具有国际影响力和知名度的中电投文化品牌。 三、工作任务 （一）统一集团文化建设管理体系 集团文化是以集团公司企业理念、行为规范、VI系统为主体、以二三级子企业文化特质为重要组成部分的统一文化。统一文化建设由集团公司统一组织、二三级单位分别予以执行和落实。二三级单位文化特质是依据产业特点和文化传承提炼和形成的特质因素，是二、三级单位独有文化背景、文化资源和文化传统的整合积淀，是个性文化特色的集中体现，是对集团公司文化内涵的丰富拓展。 1.统一对重要文化要素的规范控制流程。集团公司对二三级单位重要文化要素的确立或调整实施审批管理。二级单位审核所属单位重要文化要素的确立或调整。 2. 明确集团公司在集团企业文化建设中的决策、管理职能。集团公司组织确定集团企业文化战略和发展目标，制定集团中长期企业文化建设规划，组织实施企业理念、行为规范、VI系统建设工作，对二级单位企业文化建设实施情况进行检查、考核。 3.明确二三级单位在文化建设中的职能定位。二级单位

十大企业的企业文化

十大企业文化与企业战略 1.李宁 企业文化: “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持beijyyh中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。 企业战略: 1.国际化战略由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变 2.市场渗透战略--调整目标市场定位 3.产品开发战略—开发高端产品 2.海尔 企业文化: 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 企业战略: 1.名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 2.多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 3.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 4.全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌 5.网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 3.大连万达集团股份有限公司 企业文化： 万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企万达 业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。 企业战略： 万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。 4.神华集团有限责任公司 企业文化： 1、企业使命：为社会发展提供绿色能源 2、企业愿景：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业 3、企业核心价值观：科学和谐、厚德思进 4、企业发展战略：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番 5、企业精神：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越

浅析中粮集团人力资源管理的特点

浅析中粮集团人力资源管理的特点 首都师范大学管理学院邵丹丹 1102900055 指导教师：黄冬梅 摘要：在21世纪的今天，人力资源管理是企业首要的资源，也是最重要的管理职能之一。可以说人力资源对于一个企业的生存与发展起着至关重要的作用，因为只有人力资源才可以和物力资源相结合，使物力资源产生效益。所以对于人力资源的探讨，尤其是对人力资源特点的探讨，是企业如何更好地管理人力资源的必修课。本文就以中粮集团为例，阐述并分析中粮集团的人力资源特点。 关键词：战略性人力资源管理科学化专业化创新性 引言：本文要谈论的问题是中粮集团的人力资源管理的特点。前人有关人力资源管理的研究已非常多，而且研究的都很透彻，但专门以某一个企业为例，进行人力资源管理特点讨论的还不是很多。所以，本文仅仅以中粮集团为例，首先介绍其战略性人力资源管理，然后按照人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系，进行其特点的阐述与分析。 一、中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段 人力资源的发展阶段大致可以划分为：传统的人事管理、现代人力资源管理和战略性人力资源管理。目前很少有企业能完全实现战略性人力资源管理，大多数还处在现代人力资源管理或是位于从现代人力资源管理向战略性人力资源管理的转型期。但中粮集团已步入战略性人力资源阶段，已初露端倪。那么什么是战略性人力资管理呢？简单来讲，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。中粮集团发展战略是随着经济形势的变化而变化，同时其人力资源管理战略也在相应的调整，真正地做到了与时俱进。（插入中粮集团发展的战略）中粮集团人力资源管理的定位是从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企”背景下的人力资管理。已其现在情况为例，建立成熟规范的“新国企”发展路线，是中粮集团现在的发展目标。新国企的“新”就在于能将企业发展战略置于管理的核心地位，善于研究国家产业政策（1百度），从而对自身发展进行战略性调整，目的是实现效益最大化。其现在的人力资源管理战略也“不甘落后”，建立了以“促进员工成长”为使命，紧扣人才发展为主线的新型人力资源管理战略。这种注重员工发展的人力资源管理战略，会极大地激发员工的工作热情，进而在提升员工自身效益的同时，也提升了企业的整体效益。所以说，中粮集团的人力资源管理战略是符合其组织发展战略的，是根据其组织发展战略的变化而调整的。笔者认为，战略性人力资源管理是一个动态过程，即能及时地将组织的人力资源管理与发展战略管理相协调。很显然中粮集团做到了。所以说，中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段，这一点是值得很多国内企业学习的。

中粮概况及笔试面试(中粮集团 校招 招聘)

中粮集团 一、企业发展概况 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中国最大的进出口公司之一，从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的中国企业，连接中国粮油食品市场与国际市场的重要桥梁。 在葡萄酒、精炼食用油、面粉、啤酒麦芽、番茄制品、印铁制罐、金属瓶盖等行业居中国领先地位，旗下的"长城"葡萄酒、"福临门"食用油、"金帝"巧克力、"黄中皇"绍兴酒，“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 “中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，中粮集团在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等6家上市公司。 二、业务介绍： 粮油食品贸易及物流：通过大米、小麦、玉米等产品的进出口贸易和国内销售，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者和用户。 农副食品加工业：向国内国际的食品生产商、食品贸易公司和零售商提供植物油、糖、肉类、蔬菜水果，淀粉制品等农副食品。 食品制造业：以专业技术和先进工艺，为消费者奉献优质健康的品牌食品，包括米、面、糖果、巧克力、罐头、调味品、焙烤食品等。 生物化工业：利用农业副产品，发展新型环保生物质能源。业务包括能源制造和

看中粮集团如何打造产融结合模式

看中粮集团如何打造产融结合的模式 志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金

神东企业文化试题

神东企业文化试题 一、神东的企业愿景是什么？ 答：“创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者” 二、如何解释神东愿景的内涵？ 答：神东要全面提升核心竞争力，力争成为世界上规模领先、科技创新、管理科学、员工幸福、客户信赖，可持续发展的煤炭生产商和供应商。 三、神东使命是什么？ 答：“为国家作贡献，为社会促和谐，为员工谋幸福，为客户增价值” 四、神东发展战略是什么？ 答：建设四化五型大神东。 五、神东的“五高”方针是什么？ 答：“五高”——高起点、高质量、高技术、高效率、高效益 六、神东的“四化”模式是什么？ 答：“四化”模式是指：生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化 七、“五型”企业是指什么？ 答：本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。

八、神东的核心价值观是什么？ 答：“人本和谐、学习创新、规范执行、安全高效”九、神东精神是什么？ 答：“艰苦奋斗，开拓务实，争创一流” 十、神东形象包括哪三个方面？ 答：神东人、神东矿、神东煤 十一、神东的安全理念共有几条？分别是？ 答：共三条。分别是：“生命无价安全为天”、“无人则安”、“零事故生产”。 十二、神东视觉识别系统的标准色采用多色系统标准法，请问神东标准色的主色是什么颜色？ 答：天蓝色。 十三、神东视觉识别系统中辅助色主要包括红色、橙色、草绿、理想蓝、深蓝、银、金、收获黄等八种；请问红色、橙色分别代表什么？ 答：红色代表矿井单位，橙色代表专业辅助单位。 十四、按照神华集团关于全集团高举“神华”一面旗帜，坚持“统一名称、统一理念、统一标识”的“三统一”要求，神东集团公司的标识与神华集团的标识保持一致。 神华集团公司标识由五个几何图形组成，请问五个几何图形代表什么寓意？

集团企业文化建设方案

某集团企业文化建设方案目录： 一：企业文化的含义 二：企业文化的结构与特性 三：企业文化的功能 四：企业文化建设的意义 五：力源企业文化建设的目的 六：力源企业文化建设的战略指导原则 七：力源文化建设的实操原则 八：力源企业文化的构成系统(初） 九：力源企业文化建设实施规划 一：企业文化的含义 企业文化是指企业全体员工在企业长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的带有组织特点的使命，愿景，宗旨，价值观，经营理念以及这些理念在生产经营实践，管理制度，员工行为方式与企业对外形象的总和。代表着企业的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。 企业文化含义的具体释义 （1）企业文化是在工作中逐步形成的规范。 （2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和政策的宗旨。 （4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 （5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的。 （6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和 行为的规范。身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思 想和之下，汇聚到一个共同的方向。 （8）企业文化是和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 （9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 （10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、

各大煤矿企业文化

龙煤集团企业理念体系 发布日期：2012-07-13 责任编辑： 企业愿景：创行业一流企业，建平安发展龙煤。 企业使命：振兴区域经济，创造员工福祉。 企业作风：诚心，用心，专心，尽心。 企业道德：负责，守信，至善。 核心价值观：安全，创新，超越。 龙煤集团企业安全文化 发布日期：2011-03-02 责任编辑： 安全发展理念：没有安全保障的速度不要，没有安全保障的产能不要、没有安全保障的效益不要。 释义：企业发展离不开速度、产能和效益，煤矿企业的发展也是一样。企业的发展实践和经验教训反复警示我们，一但出现安全事故，便没了效益、没了发展、没了形象，员工没了收入，甚至没了生命。只有安全得到保证，集团才有发展的基础和条件。“三个不要”的安全发展理念，更加注重发展的质量和内涵，深刻揭示了安全发展是煤炭企业科学发展的前提和根本保证。 安全核心理念：以人为本，生命至上。 释义：人是企业生产经营的核心要素，企业生存依靠人就要珍视员工的生命，企业发展为了人就要敬畏员工的生命。让广大员工幸福、快乐地生活是我们的责任和义务，而生命安全是幸福快乐的根本前提。“以人为本，生命至上”是对企业生产经营的本质要求，广大干部员工要从自身做起，管理

好自己的安全，珍爱自己的生命，追求安全生产，谋求幸福一生。把“以人为本，生命至上”确立为安全核心理念，充分反映了企业尊重人权、敬畏生命的核心价值取向，体现了员工活出生命意义的愿景追求。 安全哲学理念：把安全放在心上，把心放在安全上。 释义：存在决定意识，意识对存在有能动作用。把安全放在心上，就是说，我们要把安全生产这一客观存在深刻于思想深处，认识到安全工作的重要性，天天抓、时时抓、事事抓、人人抓、处处抓，毫不懈怠；把心放在安全上，就是要增强抓好安全生产工作的责任意识，把全部心思都放在安全上，追求精细管理，不违章指挥，不违章作业。“把安全放在心上，把心放在安全上”的安全哲学理念，充分说明了安全与员工主观意识、责任心的联系，阐释了存在和意识的辩证关系，深刻反映了集团抓好安全生产管理的哲学思考。 安全工作理念：一切围绕安全转，一切围绕安全干。 释义：“一切围绕安全转、一切围绕安全干”，这是煤炭企业的高危特性决定的，其含义就是指集团的资本运营、生产经营、管理培训、文化建设、干部任用、考核奖惩等各项工作都必须围绕安全展开。“一切围绕安全转、一切围绕安全干”的安全工作理念，既凸显了集团对安全工作重要性的认识，也表明了集团抓好、抓实安全生产工作的态度，是做好集团安全生产管理工作的总原则。我们广大干部员工必须把思想统一到安全生产工作这一重心上来，把干劲凝聚到创造良好安全生产环境的工作上来，确保煤矿安全生产状况稳定好转。 安全管理理念：安全生产不得有一点马虎，必须做到百分之百。

中国华能集团公司企业文化建设实施方案

中国华能集团公司企业文化建设实施方案 企业文化是企业的灵魂，是企业生存发展的重要资源和综合实力的重要标志。中国华能集团公司发展壮大20年来，逐步形成了具有华能特色的企业文化基础。公司党组在深入学习“三个代表”重要思想、深入贯彻党的十六大、十六届三中全会精神的基础上，为了把华能建设成为具有国际竞争力的大企业集团，提出了全面实施企业文化战略性举措。为适应新形势、新要求，大力推进企业文化建设，特制定本实施方案。 一、指导思想和基本原则 指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持把发展作为第一要务，全面贯彻以人为本的管理思想，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有华能特色和时代特征的企业文化，为建设具有国际竞争力的大企业集团提供有力的文化支撑。 基本原则： 第一、坚持服从和服务于总体发展战略的原则。企业文化建设必须紧紧围绕公司的战略部署和工作实践来进行，从战略目标、发展方针、管理模式、队伍状况等实际情况出发，为促进华能的持续、协调、快速发展服务。 第二、坚持以人为本的原则。始终坚持企业文化建设的正确方向，把开发人才资源、建设高素质的职工队伍、激活员工潜能、激励和凝聚员工为共同目标奋斗作为中心任务。 第三、坚持循序渐进、创新发展的原则。从华能长远发展的高度统筹规划企业文化建设，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，注重质量，务求实效；坚持创新发展、与时俱进，在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵。 第四、坚持与规范管理相结合的原则。把精神文化建设与制度行为文化建设有机结合起来，使“软”、“硬”管理相互支撑、相互渗透、优势互补。 第五、坚持统一整合、协调一致的原则。统一规范整合企业文化，在核心理念方面要保持统一性；正确处理集团公司与所属企业的关系，把共性与个性有机融合起来。 二、总体目标和重点工作 总体目标：紧紧围绕把华能做强、做大，建设具有国际竞争力的大企业集团的发展战略，全面推进物质文化、制度文化和精神文化的健康发展，深化员工对以“三色公司”为主要特征的理念体系的认同、信奉和实践，进一步提升核心竞争力；全方位塑造华能形象，进一步提升品牌效应，为实现战略目标提供精神动力。 建设具有华能特色的企业文化是一项系统工程和长期任务。在近三年内，要重点推进以下工作： 第一、以建设“三色公司”为使命，构筑企业文化理念体系 建设“三色公司”是华能的使命与愿景，是与华能实现战略目标相适应、相吻合而构成的文化形态，目前已经形成的基本表述是：