Z理论和Y理论的区别

X理论——强势管理

X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率

Y理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Z理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神

【举例】

大家分享

一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。

所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。

◆强调激励

每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。

【案例】

参观摩托罗拉生产厂房

在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nicegirl！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl”对他们来说这就是一个激励。

有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。

◆注重人性

讲究人性有时甚至会优于严格的制度。

【案例】

吊唁

日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉ

ｄｌｅｒ的权变观点

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论

1．Ｘ理论——强势管理

Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。

2．Ｙ理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神

【举例】

大家分享

一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。

所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。

◆强调激励

每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。

【案例】

参观摩托罗拉生产厂房

在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”对他们来说这就是一个激励。

有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。

◆注重人性

讲究人性有时甚至会优于严格的制度。

【案例】

吊唁

日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，权变的意思就是看情况而定，通俗的解释就是一件事情今天有道理，明天可能就没有道理。在一个地方是正确，而在另一个地方就可能不正确。

图5－1 国家和社会的三种形式

图5－1表示国家和社会有：低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章，虚线代表人际关系。

1．法律、制度、规章和人际关系的不同位置

从图5－1中可以看出：高度开发的国家把法律制度与规章放在上面，而把人际关系摆在下面；低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面，人际关系摆在底下。中度开发国家却把人际关系放在上面，法律制度和规章被改到下面。

【案例】

闯红灯

一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡，发现路边的交通信号灯一直是红的，原来是绿灯坏了。一名德国人等了半天，看没有变绿就改走另一条街，后来又来了一位女士，也走开了。在德国闯红灯，如果被摄像机录下来，或者有人检举，没多久就会打来电话，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，听说你闯红灯，我们接到交通局的通知，明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说，“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说，“爸，老师说今年要交现金，不能分期付款，因为爸爸闯红灯。”

从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想，融入到人们的日常行为。

2．法律、制度、规章和人际关系的实际运用

我国是发展中国家，处在图5－1中的中度开发阶段。我国正在高速发展，要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。

人情和面子有碍法律制度的实施，在现实生活中常常看到红白喜事大操大办，讲排场比阔气，在中度开发的社会里，人情对制度的破坏非常明显。

在高度开发的社会和国家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和规章的影响力，降低人情和面子的影响力，进入高度开发的社会，将企业发展成为高度开发的企业。

【本讲总结】

本讲中首先提到了在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因材施教，一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。

其次，本讲讲述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点。Ｘ－Ｙ－Ｚ理论中Ｘ理论强调强势管理，Ｙ理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点告诉我们，我国处于中度开发的过程中，应该提高法律、制度和规章的地位，降低人情和面子的地位，努力将企业发展成为高度开发的企业。

X理论和y理论优缺点

X理论和y理论introduction 在资本主义管理理论中，根据人的行为看法不同划分的两种理论。 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor,1906—1964)，美国麻省理工学院教授，于1957年首次提出X理论和Y理论，在1960年发表的“企业的人的方面”一文中，他对两种理论进行了比较。这是关于人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论;另外是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 麦格雷戈的X理论观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标;一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。相反地，Y理论是较为传统的X理论的合理替代物。 麦格雷戈的Y理论观点：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这对工作对他是一种满足还是一种惩罚;在正常情况下人愿意承担责任;人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 Theory X and theory y the introduction In capitalist management theory, according to the views of the two theories of different division. Douglas Mcgregor (Douglas Mcgregor, 1906-1964), a professor at the Massachusetts institute of technology, for the first time in 1957 proposed the theory X and theory Y, published in 1960, "enterprise of people", he compares the two theories.This is two completely different ideas about human nature: one kind is basically negative theory X;The other is basically positive theory Y.By looking at the way management deals with employee relations, McGregor found that managers view about human nature is based on some assumptions, and managers according to these assumptions of the staff to shape their own behavior. McGregor's theory X view that human nature is bad, generally has the property of indolence, as far as possible to avoid work;Due to the nature of people work with disgust, so for most people, only by reward is not enough to overcome the tendency of its aversion to work, must be forced, command, supervision, and punishment for threats, to make them enough effort to accomplish a given goal;Generally the heart, often meet to smooth finish the work in and don't like to have a "pressure" the difficulty of creative work.On the contrary, theory Y is relatively reasonable alternative to the traditional theory X. McGregor's theory Y view that people are not lazy, their likes and dislikes of work depends on the job to him is a kind of meet or a punishment;In normal human willing to accept responsibility;People are keen to use of their talents and creativity.

图解法求理论板数

一、图解法求理论板数 图解法计算精馏塔的理论板数和逐板计算法一样，也是利用汽液平衡关系和操作关系，只是把气液平衡关系和操作线方 程式描绘在y x -相图上，使繁琐数学运算 简化为图解过程。两者并无本质区别，只是 形式不同而己。 （1）精馏段操作线的作法 由精馏段 操作线方程式可知精馏段操作线为直线，只 要在x y -图上找到该线上的两点，就可标 绘出来。若略去精馏段操作线方程中变量的 下标， 1 1+++=R x x R R y D 上式中截距为 1+R x D ，在图7－12中以c 点表示。当D x x =时，代入上式得 D x y =，即在对角线上以a 点表示。a 点代 表了全凝器的状态。联ac 即为精馏段操作线。 （2）提馏段操作线的作法 由q 线ef ，即可求得它和精馏段操作线的交点，而q 线是两操作线交点的轨迹，故这一交点必然也是两操作线的交点d,联接bd 即得提馏段操作线。 （3）图解法求理论板数的步骤 ①在直角坐标纸上绘出待分离的双组分混合物在操作压强下的y x -平衡曲线，并作出对角线。如图7-14所示。 ②依照前面介绍的方法作精馏段的操作线ac ，q 线ef ，提馏段操作线bd 。 ③从a 点开始，在精馏段操作线与平衡线之间作水平线及垂直线构成直角梯级，当梯级跨过d 点时，则改在提馏段与平衡线之间作直角梯级，直至梯级的水平线达到或跨过b 点为止。 ④梯级数目减一即为所需理论板数。每一个直角梯级代表一块理论板，这结合逐板计算法分析不难理解。其中过d 点的梯级为加料板，最后一级为再沸器。因再沸器相当于一块理论板，故所需理论板数应减一。 在图7-14中梯级总数为７。第四层跨过d 点，即第４层为加料板，精馏段共3层，在提馏段中，除去再沸器相当的一块理论板，则提馏段的理论板数为4-1=3。该分离过程共需6块理论板（不包括再沸器）。

X-Y理论 案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理 Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。 2．Ｙ理论——参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】 只管3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3．Ｚ理论——综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。 ◆重视精神 【举例】 大家分享

X理论、Y理论和Z理论

X理论、Y理论和Z理论 X理论 1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是： 1．一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 2．一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 3．人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上； 4．人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 5．只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； 6．人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权

力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。 Y理论 麦格雷戈不同意X理论，因而提出了与之相反的Y理论。Y理论对人的本性的假设是： 1．人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚； 2．外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我控制； 3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物； 4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性； 5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力； 6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。

管理中的X理论和Y理论

Theory X and Theory Y In his 1960 book, The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor proposed two theories by which to view employee motivation. He avoided descriptive labels and simply called the theories Theory X and Theory Y. Both of these theories begin with the premise that management's role is to assemble the factors of production, including people, for the economic benefit of the firm. Beyond this point, the two theories of management diverge. Theory X Theory X assumes that the average person: Dislikes work and attempts to avoid it. Has no ambition, wants no responsibility, and would rather follow than lead. Is self-centered and therefore does not care about organizational goals. Resists change. Is gullible and not particularly intelligent. Essentially, Theory X assumes that people work only for money and security. Theory X - The Hard Approach and Soft Approach Under Theory X, management approaches can range from a hard approach to a soft approach. The hard approach relies on coercion, implicit threats, close supervision, and tight controls, essentially an environment of command and control. The soft appoach is to be permissive and seek harmony with the hope that in return employees will cooperate when asked to do so. However, neither of these extremes is optimal. The hard approach results in hostility, purposely low-output, and hard-line union demands. The soft approach results in ever-increasing requests for more rewards in exchange for ever-decreasing work output. The optimal management approach under Theory X probably would be somewhere between these extremes. However, McGregor asserts that neither approach is appropriate because the assumptions of Theory X are not correct. The Problem with Theory X Arab British Academy for Higher Education. https://www.sodocs.net/doc/513582826.html, Drawing on Maslow's hierarchy, McGregor argues that a satisfied need no longer motivates. Under Theory X the firm relies on money and benefits to satisfy employees' lower needs, and once those needs are satisfied the source of motivation is lost. Theory X management styles in fact hinder the satisfaction of higher-level needs. Consequently, the only way that employees can attempt to satisfy their higher level needs in their work is by seeking more compensation, so it is quite predictable that they will focus on monetary rewards. While money may not be the most effective way to self-fulfillment, in a Theory X environment it may be the only way. Under Theory X, people use work to satisfy their lower needs, and seek to satisfy their higher needs in their leisure time. But it is in satisfying their higher needs that employees can be most productive. McGregor makes the point that a command and control environment is not effective because it relies on lower needs as levers of motivation, but in modern society those needs already are satisfied and thus no longer are motivators. In this situation, one would

X理论和Y理论

X理论和Y理论 (重定向自X理论-Y理论) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 [编辑] X理论和Y理论简介 X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是： ?人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； ?多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； ?激励只在生理和安全需要层次上起作用；

?绝大多数人只有极少的创造力。 因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。 他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是： ?一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； ?多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； ?能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； ?激励在需要的各个层次上都起作用； ?想象力和创造力是人类广泛具有的。 因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后

填料精馏塔理论塔板数的测定(精)

实验五 填料精馏塔理论塔板数的测定 精馏操作是分离、精制化工产品的重要操作。塔的理论塔板数决定混合物 的分离程度，因此，理论板数的实际测定是极其重要的。在实验室内由精馏装 置测取某些数据，通过计算得到该值。这种方法同样可以用于大型装置的理论 板数校核。目前包括实验室在内使用最多的是填料精馏塔。其理论板数与塔结 构、填料形状及尺寸有关。测定时要在固定结构的塔内以一定组成的混合物进 行。 一． 实验目的 1．了解实验室填料塔的结构，学会安装、测试的操作技术。 2．掌握精馏理论，了解精馏操作的影响因素，学会填料精馏塔理论板 数的测定方法 3．掌握高纯度物质的提纯制备方法。 二． 实验原理 精馏是基于汽液平衡理论的一种分离方法。对于双组分理想溶液，平衡时 气相中易挥发组分浓度要比液相中的高；气相冷凝后再次进行汽液平衡，则气 相中易挥发组分浓度又相对提高，此种操作即是平衡蒸馏。经过多次重复的平 衡蒸馏可以使两种组分分离。平衡蒸馏中每次平衡都被看作是一块理论板。精 馏塔就是由许多块理论板组成的，理论板越多，塔的分离效率就越高。板式塔 的理论板数即为该塔的板数，而填料塔的理论板数用当量高度表示。填料精馏 塔的理论板与实际板数未必一致，其中存在塔效率问题。实验室测定填料精馏 塔的理论板数是采用间歇操作，可在回流或非回流条件下进行测定。最常用的 测定方法是在全回流条件下操作，可免去加回流比、馏出速度及其它变量影响，而且试剂能反复使用。不过要在稳定条件下同时测出塔顶、塔釜组成，再由该 组成通过计算或图解法进行求解。具体方法如下： １．计算法 二元组份在塔内具有n 块理论板的第一块板的汽液平衡关系符合平衡方 程式为： 1 11y y -=w w N m x x -+11α （１） y 1——第一块板的气相组成 x w ——塔釜液的组成 m α——全塔(包括再沸器)α（相对挥发度）的几何平均值m α=w p αα N ——理论板数

逐板计算法

一、概述 1.1精馏操作对塔设备的要求和类型 1.1.1对塔设备的要求 精馏所进行的是气(汽)、液两相之间的传质，而作为气(汽)、液两相传质所用的塔设备，首先必须要能使气(汽)、液两相得到充分的接触，以达到较高的传质效率。但是，为了满足工业生产和需要，塔设备还得具备下列各种基本要求： ⑴气(汽)、液处理量大，即生产能力大时，仍不致发生大量的雾沫夹带、拦 液或液泛等破坏操作的现象。 ⑵操作稳定，弹性大，即当塔设备的气(汽)、液负荷有较大范围的变动时，仍能在较高的传质效率下进行稳定的操作并应保证长期连续操作所必须具有的可靠性。 ⑶流体流动的阻力小，即流体流经塔设备的压力降小，这将大大节省动力消耗，从而降低操作费用。对于减压精馏操作，过大的压力降还将使整个系统无法维持必要的真空度，最终破坏物系的操作。 ⑷结构简单，材料耗用量小，制造和安装容易。 ⑸耐腐蚀和不易堵塞，方便操作、调节和检修。 ⑹塔内的滞留量要小。 实际上，任何塔设备都难以满足上述所有要求，况且上述要求中有些也是互相矛盾的。不同的塔型各有某些独特的优点，设计时应根据物系性质和具体要求，抓住主要矛盾，进行选型。 1.1.2 板式塔类型 气－液传质设备主要分为板式塔和填料塔两大类。精馏操作既可采用板式塔，也可采用填料塔，板式塔为逐级接触型气－液传质设备，其种类繁多，根据塔板上气－液接触元件的不同，可分为泡罩塔、浮阀塔、筛板塔、穿流多孔板塔、舌形塔、浮动舌形塔和浮动喷射塔等多种。板式塔在工业上最早使用的是泡罩塔(1813年)、筛板塔(1832年)，其后，特别是在本世纪五十年代以后，随着石油、化学工业生产的迅速发展，相继出现了大批新型塔板，如S型板、浮阀塔板、多降液管筛板、舌形塔板、穿流式波纹塔板、浮动喷射塔板及角钢塔板等。目前从国内外实际使用情况看，主要的塔板类型为浮阀塔、筛板塔及泡罩塔，而前两者使用尤为广泛。 筛板塔也是传质过程常用的塔设备，它的主要优点有： ⑴结构比浮阀塔更简单，易于加工，造价约为泡罩塔的60％，为浮阀塔的80％左右。 ⑵处理能力大，比同塔径的泡罩塔可增加10～15％。 ⑶塔板效率高，比泡罩塔高15％左右。 ⑷压降较低，每板压力比泡罩塔约低30％左右。 筛板塔的缺点是：

X理论和Y理论

1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X 理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是： 1.一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 2.一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 3.人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上； 4.人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 5.只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； 6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。 麦格雷戈认为，“理论X”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“理论X”的假定为基础而推演出来。 麦格雷戈又认为，事实上，“理论X”的确多少有其道理，可以解释产业界中的部分人性行为。老实说，如果一点实际证据也没有的话，这项理论早就不存在了。 根据X理论，必然会导致下述的管理思想与措施： (1)任何一个组织绩效之低落都是由于人的本性所致。 (2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。 (3)由X理论推论出的一项组织酌基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行督导与控制。

谈谈对X理论和Y理论的一点认识

谈谈对X理论、Y理论的一点认识 内容摘要：众所周知，管理离不开人，而人又是千差万别的，所以管理是一项十分复杂的工作，其难度在于如何准确地把握人的本性。对人的本性的认识是一个逐步深化的过程，同时要靠管理者在实践中不断地探索和提炼。“X理论”和“Y理论”系人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年提出，这两种理论对于组织管理和决策发挥着重要的作用。 关键词：X理论、Y理论、组织管理、决策 当前组织的管理主要是对人的管理。有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。从而达到内部人员的协调合作以及提高工作积极性、工作效率的目的。 一、X理论y理论的主要内容 （1）X理论以下面四种假设为基础： (1) 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2) 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。(3) 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4) 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 （2）“Y理论”是以梅奥的《人群关系理论》为基础的理论，“Y理论”又被称作“人性本善理论”，以下面四种假设为基础：(1) 员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2) 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任

务。(3) 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4) 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 二、X理论y理论在组织管理和决策中的运用 1、不同时期不同对待。 新员工对新的工作岗位不熟悉，也不适应，对做好工作信心不足，为使其快速熟悉标准化操作程序，提高此阶段员工的工作效率，这时用X理论管理比较合适。等其慢慢成熟起来，懂得工作的价值和意义就是通过帮助别人来帮助自己，产生自豪感和成就感了，此时适宜用Y理论管理。 2、不同事情不同对待 人们通常喜欢做自已擅长的、感兴趣的工作，人们接受工作时会对工作进行归类，同时产生不同的心理反应，若此项工作员工感兴趣，就会乐意接受，在工作时，就会积极主动、自动自发，这个时候基本上不需要别人监督，适用Y理论；如果他表现冷漠、缺乏完成该工作应有的热情，这个时候就需要有人监督、管理，适合X理论。 3、不同员工不同对待 不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天天生活在抱怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观，能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使用X理论，对其进行监督，促其改变或对其处罚；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，

论人性假设的理论和Y理论与现代企业管理

论人性假设的X理论和Y理论与现代企业管理 学号：6 姓名：张峰 摘要：从麦格雷戈总结的人性假设的X理论和Y理论的概念出发，逐步论述人性假设的X理论和Y理论的基本观点，以及X理论和Y理论的管理思想和措施，并且描述了对X理论和Y理论倾向程度的启示，最后，根据X理论和Y 理论的管理思想谈现代企业管理的方法和措施。 关键字：X理论；Y理论；企业；管理 一、人性假设观点的由来 人性假设理论是由美国管理心理学家格拉斯·麦格雷戈提出，1960年，麦格雷戈出版了《管理理论X或Y的抉择-企业的人性面》。麦格雷戈总结了人性假设之后，建议将这一套基本假设理论命名为“X理论”和“Y理论”，所以说,这两种人性假设理论是一定历史时期管理政策和管理实务的高度概括。 二、人性假设的X理论和Y理论的基本观点 1.人性假设的X理论是指领导和控制的传统观点。X理论的基本观点：⑴一般人均对工作有天生的厌恶，因此只要一有机会，他们就会逃避工作。⑵由于人具有不喜欢工作的本性，故对大多数人来讲，必须给予强制、控制、督导，给以威胁的惩罚，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。 2.而人性假设的Y 理论则是指将个人目标与组织目标相融合的观点。Y理论的基本观点：⑴一般人并非天生厌烦工作，因为工作就是一种满足的来源。⑵外力的控制和惩罚的威胁并非促使人朝向目标而努力的唯一手段或方法。 三、人性假设的X理论和Y理论的管理思想和管理手段 当然有了X、Y理论，自然就有了X、Y理论的管理思想和管理手段。1.根据X理论，必然会依法下述的管理思想与措施：⑴任何一个组织成绩和效率低是因为人的本性所致。⑵人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求分权化管理恢复到集权化管理。⑶由X理论推导出来的一项基本工作原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用的来执行督导和控制。⑷强调“组织要求”重于“个人需求”。2.而Y理论则与此相反：⑴任何组织和公司成绩和效率低是由于管理阶层管理方式和组织方法不当，或是管理阶层管理能力不足的缘故。 ⑵人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求分权制代替集权制参与组织与公司管理。⑶由Y理论反推出一个组织的基本原则-“融合原则”，即创造一种环境，以是组织中的成员在此环境下技能达成个人目标又能实现组织的发展。⑷由Y理论出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。 四、对X理论和Y理论的倾向程度的启示 虽然X理论和Y理论有很多不同之处，但是，根据调查显示无论是X理论的倾向者还是Y理论的倾向者，他们又同时在一定数量上倾向于另外一个理论，因此X、Y理论的对立关系是不存在的，两种或管理论在同一个人身上交融与交叉是显而易见的。因此管理阶层在应用X、Y理论时，两者并不存在根本的矛盾，

理论塔板数

理论塔板数 定义 理论塔板数（theoretical plate number），N色谱的柱效参数之一,用于定量表示色谱柱的分离效率（简称柱效）。N取决于固定相的种类、性质（粒度、粒径分布等）、填充状况、柱长、流动相的种类和流速及测定柱效所用物质的性质。如果峰形对称并符合正态分布，N可近似表示为： 理论塔板数=5.54(保留时间/半高峰宽)2 (2是平方) 柱效率用理论塔板数定量地表示：N=16*（t/w ）2。其中，t是溶质从进样到最大洗脱峰出现的时间，w为该溶质的洗脱峰在基线处的宽度。在一色谱柱中用相同的洗脱条件时候，不同化合物的滞留时间与其洗脱峰宽度之比接近常数。因此理论塔板数大的色谱柱效率高。当然，N的大小和柱子长度有密切关系：理论塔板高度H=柱长/N，用H可以衡量单位长度的色谱柱的效率，H越小，则色谱柱效率越高。。。 N为常量时，W随tR成正比例变化。在一张多组分色谱图上，如果各组份含量相当，则后洗脱的峰比前面的峰要逐渐加宽，峰高则逐渐降低。 用半峰宽计算理论塔板数比用峰宽计算更为方便和常用，因为半峰宽更容易准确测定，尤其是对稍有拖尾的峰。 N与柱长成正比，柱越长，N越大。用N表示柱效时应注明柱长，，如果未注明，则表示柱长为1米时的理论塔板数。（一般HPLC柱的N在1000以上。）若用调整保留时间（tR’）计算理论塔板数，所得值称为有效理论塔板数（N有效或Neff）=16(tR’/W)2 处理方法 理论塔板数下降后可以考虑色谱柱再生 1.反相柱

分别用甲醇:水=90:10,纯甲醇（HPLC级）,异丙醇（HPLC级）,二氯甲烷（HPL C级）等溶剂作为流动相,依次冲洗,每种流动相流经色谱柱不少于20倍的色谱柱体积.然后再以相反的次序冲洗. 2.正相柱 分别用正己烷（HPLC级）,异丙醇（HPLC级）,二氯甲烷（HPLC级）,甲醇（H PLC级）等溶剂做流动相,顺次冲洗,每种流动相流经色谱柱不少于20倍的柱体积(异丙醇粘度大,可降低流速,避免压力过高).注意使用溶剂的次序不要颠倒,用甲醇冲洗完后,再以相反的次序冲洗至正己烷.所有的流动相必须严格脱水. 3.离子交换柱 长时间在缓冲溶液中使用和进样,将导致色谱柱离子交换能力下降,.用稀酸缓冲溶液冲洗可以使阳离子柱再生,反之,用稀碱缓冲溶液冲洗可以使阴离子柱再生. 另外,还可以选择能溶解柱内污染物的溶剂为流动相做正方向和反方向冲洗.但再生后的色谱柱柱效是不可能恢复到新柱的水平的. 如果柱子装反了,可以调回来,但可能会造成柱内担体塌陷.在不得已的情况下尽量不要反装色谱柱. 梯度洗脱 科技名词定义 中文名称： 梯度洗脱 英文名称： gradient elution 定义： 梯度性地改变洗脱液的组分(成分、离子强度等)或pH，以期将层析柱上不同的组分洗脱出来的方法。 所属学科： 生物化学与分子生物学(一级学科) ；方法与技术(二级学科) 本内容由全国科学技术名词审定委员会审定公布 梯度洗脱（gradient elution）又称为梯度淋洗或程序洗提。 在气相色谱中，为了改善对宽沸程样品的分离和缩分析间周期，广泛采用程序升温的方法。而在液相色谱中则采用梯度洗脱的方法。在同一个分析周期中，按一定程

基于Origin LabTalk 的精馏塔理论塔板数计算

基于Origin LabT alk 的精馏塔理论塔板数计算 张巍青余静张宜飞赵强赵媛媛化学与化工学院 指导教师：于涛化学与化工学院 摘要：开发了一种使用Origin软件对精馏实验数据进行图解法处理的方法，以苯——甲苯混合液实验体系为例，对实验数据进行处理，通过LabTalk脚本语言绘制出梯级图，以图解法分别求解出实验所需理论塔板数和加料板位置。结果表明该方法具有方便、快捷、准确性高的特点，并且可以有效提高学生的计算机数据处理能力。 关键词：精馏实验；精馏计算；图解法；Origin软件 前言 精馏是工业生产中一种重要的传质单元操作，利用液体混合物中各组分间挥发度的差异，以热能为媒介，实现混合物的高纯度分离，广泛应用于石油、化工、轻工、食品、冶金等行业。因此，精馏实验也是化工原理实验中最重要的实验之一，在计算精馏塔理论板数时，一般采用逐板计算法（Lewis—Mathson法）或图解法（McCabe－Thiele法）[1]。其中逐板计算法以双组分精馏的平衡线方程和操作线方程为基础，在计算过程中交替使用这两个方程求算塔内气液相组成，从而确定精馏所需理论板数。图解法的基本原理与逐板计算法完全相同，只是分别用相平衡曲线和操作线代替了逐板计算法中的相平衡方程和操作线方程，并用画直角梯形线的方法代替了繁杂的计算。图解法的优点在于简便和直观，但准确性和可靠性也相对较差。而借助计算机软件辅助进行数据与图形处理，不仅可以减少人为误差、提高效率和精确度，还可有效地锻炼学生计算机应用能力，培养其科学研究素养[2-3]。Origin是美国OriginLab公司开发的一种图形可视化和数据分析软件，具有强大的数据分析和绘图功能[4]。本文利用Origin7.0软件的LabTalk脚本语言，开发出一种二元精馏塔理论塔板数的计算方法。 1.材料与方法 1.1Origin LabTalk Origin除了提供使用方便的图框、工具之外，还提供了编程语言，便于用户进行自定义操作，这种编程语言就是LabTalk。LabTalk是一种功能完整的编程语言，它能够实现Origin 软件中的所有操作，其语法结构类似于C语言，但又不完全相同。LabTalk还包含了带有功能选择和参数的DOS类型命令，并具有和VB相似的对象属性和方法[4]。另外LabTalk可以自定义对象，从而增加了灵活性，令用户在使用Origin时更加自由。 1.2计算流程

理论和Y理论

1957年，美国社会心理学家在发表的着作一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是： 1.一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 2.一般人都缺乏，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 3.人生来就以自我为中心，对的要求和目标漠不关心，把放到一切之上； 4.人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 5.只有极少数人才具有解决组织领导问题所的想象力和； 6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 认为，X理论曾经是领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的有过重大影响。以X理论为指导思想，把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作的重点之一。认为权力、和严密的监督控制，才能保证的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“”的政策方能奏效。 麦格雷戈认为，“理论X”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。进一步说，许多管理论着中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“理论X”的假定为基础而推演出来。 麦格雷戈又认为，事实上，“理论X”的确多少有其道理，可以解释产业界中的部分人性行为。老实说，如果一点实际证据也没有的话，这项理论早就不存在了。 根据X理论，必然会导致下述的与措施： (1)任何一个之低落都是由于人的本性所致。 (2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由回复到。 (3)由X理论推论出的一项组织酌基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行督导与控制。 (4)从X理沦出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。 应该客观地指出，麦格雷戈对自己所提出的这项人性假定，既有肯定的一面，同时也有相当的保留态度。麦格雷戈认为，这是一种平凡大众的基本假定，说得如此坦白露骨。事实

X理论和Y理论

X理论和Y理论 X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。 所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。 Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。 X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。 其他论述： 20世纪60年代，弗雷德里克?泰勒开始受到人本主义心理学的猛烈抨击。后者指责他的管理方法把工人工具化，管理变成了简单的衡量，人的尊严却受到了践踏。于是，就出现了两种关于人性的基本假设，一种是X理论，一种是Y理论。 X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱，使他们为完成

X理论与Y理论的比较

X理論與Y理論的比較 麥格雷戈的人性觀點對於激勵問題的分析具有什麼意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。 麥格雷戈本人認為，與X理論的假設相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，這都會極大地調動員工的工作積極性。在過去的數十年中，世界許多大公司企業都較為堅定地相通道格拉斯·麥格雷戈的Ｙ理論，他們相信人是願意負責、具有創造性和進取心的，每一位員工應當受到尊重和值得信任。並據此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結合”，他認為關鍵不在於採用強硬的或溫和的方法，而在於要在管理思想上從X 理論變為Y理論。X理論的假設是靜止地看人，現在已經過時了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。 X理論：獨裁式-監督式，Y理論：參與式-社團式 “什麼也別想，只能按我們所說的去做。”假設：工作者在思考方面受到先天性的限制並且懶惰。因此應對他們施加一些控制，甚至使用威脅和懲罰手段，以達到使他們生產出更多產品的目的。 “我們會照顧到你，但你只能做我們告訴你應該做的事”。同獨裁式相比，這是仁慈的。假設:管理者清楚他的員工最急需什麼?“讓我們一起工作，我們需要你的參與（但是我們還具有否決權）。”假設：正面的自然的激勵（即報酬）和工人自發的願望，促使他（她）自己提高工作效率。“讓我們平等地一起工作……，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權強迫你們。”假設：正面的自然的激勵（即報酬）和工人自發的願望，促使他（她）自己提高工作效率。 有些行為科學家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協作和熱情支持是必需的。但是，不能說所有的人，在現實生活中有些人確實是天生就是懶惰而不願負責任的，而且堅決不願改變。對於這些人，應用Y理論進行管理，難免會失敗。而且，要發展和實現人的智能潛能，就必須有合適的工作環境，要創造出這樣一種環境來，成本也往往太高。所以，Y理論也並不是普遍適用的。 當然並無證據證實某一種假設更為有效。現實生活中，確實也有採用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃·格克雷(Bob Mccurry)就是X 理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，並實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場占有份額得到了大幅度的提高。但Y理論還是能幫助HR改變管人的方式，改善管人的效果。 麥克雷戈認為若按照Y理論，領導者應發掘員工的潛力，達到“個人與組織目標的一體化”。除了滿足員工的生理需要外，還有他們的精神需要。然而，也有人發現一些雇員並不像Y理論所說的一樣，會珍惜責任和權力。相反，他們視長官為無能之輩，錶面謙恭，背後卻飛揚跋扈，做事得過且過，這就是推行Y理論的措施時存在的問題。 根據分析結果，我們認為不可以純用X或純用Y理論來分析兩間企業的管理方法。X和Y模式的假定都過於片面，並不適用於目前複雜的社會。不同的人有不同的特點，有的人性是善的，而有的人就是惡的。純X和純Y理論最大的缺點乃是忽略了人類的可塑性與多樣性。一個團體中良莠不齊，有的人較積極，有的人較消極，領導者若是先入為主地認同X