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美国企业人力资源管理模式特征

美国企业人力资源管理模式特征一、人力资源的市场化配置

美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显着特征。在美国，人力资源的市场化配置主要表现在以下两个方面：

1.人力资源的市场化配置。美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。

2.人力资源工资价格水平的市场化决定。在美国，各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格，这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据。然后，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格。最后，劳资双方经过工资谈判，以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平。

在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，并真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资调整决策时，通常综合考虑下列三个因素：（1 ）劳动力市场的工资价格水平变化；（2）消费品物价指数的变化；（3）以绩效评估方式评定的员工工作绩效。市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的工资价格水平。当然，人力资源的市场化配置方式也存在着一些不尽完善之处，诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、种族歧视及机会不均等。因此，在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下，美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外，还通过立法及制定相关法规的方式，对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节，以不断提高劳动力市场运行的规范水平。

此外，美国政府设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等。如劳工部就业标准署下设工资与工时处及工资申诉委员会，联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会。

二、人力资源的全球化引进

美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。移民在保证美国劳动力的适

度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。

由于美国实行比较完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源。

美国以全球化方式引进的优秀人力资源中，有很多是世界上一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平。在1946?/FONT>1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中，有40%是以移民方式从其他国家引进的。外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右，而在美国重要的大公司、大企业中，外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言"美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者"。在美国目前所处的第三次移民高潮中，大批引进的是高知识层次的人力资源。

三、十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训（On?/FONT>the?/FONT>Job Training），在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。

美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件筛选（In?/FONT>basket Training）、管理游戏（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。

在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训；随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程，或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院、斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程，时间从一周到一年不等。

美国通用汽车公司则明确把员工培训放在重要地位。通用汽车公司认为员工技术水平和文化水平的高低对企业生产效率有直接的影响。员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训。而对管理人员，通用汽车公司则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行研究学习等三种形式进行系统培训。此外，英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起了专门的培训机构"英特尔大学"和"摩托罗拉大学"。开展十分广泛的人力资源培训是美国企业实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措。

四、注重人力资源管理中的"企业文化"建设

美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导，包括麦肯锡的"七S"管理分子理论；"企业文化"理论； "组织具有生命周期"理论；"A战略：人与效益的关系七步骤"理论等。

而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是"企业文化"理论和"A战略"理论。

1."企业文化"理论： "企业文化"是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。"企业文化"将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司"企业文化"原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合⑤。 "企业文化"论者认为"企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心"。

2."A战略"理论：舒适特的"A 战略"理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。

在美国，"企业文化"理论和"A 战略"理论倡导的关于"企业文化"的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重"企业文化"建设。

英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观。

目前，具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的"企业文化"。人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。

除上述四个方面外，美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的。近年来，随着企业流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入，人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于企业经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的

承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法。

中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。

企业人力资源管理分析

企业人力资源管理分析摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。一、缺乏科学长效的人力资源规划人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资

源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。二、企业人才选用不合理，培训不足人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激

美国企业人力资源管理的模式

美国企业人力资源管理的模式人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。一美国人力资源管理的特点（1）人力资源的市场化配置人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。（2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。（3）人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科

美国智能家庭能源管理系统成热点

美国智能家庭能源管理系统成热点更新：2011-03-08 14:22:22作者：zhezhe来源：中国储能网在美国，将家庭电量消费“可视化”的技术与产品渐渐成为一大热点。以电力公司为主，面向家庭用户的家庭能源管理系统(HEMS)，使住户能够随时核对家庭用电情况、与所有家庭平均用电量的比较差值等。 2011年2月1日～3日在美国圣地亚哥市举办的水电燃气等领域的专业展会“DistribuTECH”上，也能看到许多类似的展示。显示电量消费信息的家用能源显示设备(IHD)、管理家庭能源的家庭能源管理系统服务、电动汽车的充电系统等展示汇聚一堂(图1、图2)。图1美国Tendril公司的电动汽车充电系统

通过将手机通信模块安装到电动汽车中，使用手机通信网络，家中的电视画面就可以一目了然地看到电动汽车的充电情况。图2加拿大Energate公司的家庭用能源显示设备家庭用能源显示设备的主要特征是既可以组合到智能电表或者联结互联网的网关上面，也可以取下来单独放置。 ■目的在于调整电力需求高峰

在美国，电力公司按照发电、输电、配电等领域分别运营，共有3000多家。他们的竞争环境严峻，设备投资也不到位。于是，对美国电网老化设备的更新迫在眉睫。因此，大多电力公司希望灵活运用IT技术控制电力需求高峰。一般而言，因为电力设备留有富余空间，为了能够承受需求高峰，设计规模与容量相对较大。但仅在用电高峰时扩大发电能力，平时则降低发电量。这样一来，除了高峰之外，其实平时长期处于产能过剩状态。如果能够控制高峰，以平均水平消费电力，就可以最大程度地提升设备利用效率。控制电力需求高峰的手段之一是电量消费的“可视化”。可以以“日”、“周”、“月”为单位观察电量消费，方便地显示与家庭平均耗电水平的比较、电费等。由此，消费者可能会感到“用电量过大，要控制一下了”，从而促使其采取节能行动。有时，电力公司也会采取积极主动的策略，例如发送写有节能建议等信息的电子邮件，将其在家庭用能源显示设备中显示出来。与平均家庭耗电水平进行比较、提出建议等服务将由电力公司委托的服务提供商来提供。这一“可视化”也将有助于电动汽车、插电式混合动力车的普及。目前，美国出台了许多政策，例如对电动汽车或插电式混合动

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公

司人力资源公司专第 1 页

业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

美日企业的管理模式比较及其适用范围

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/5614671841.html, 美日企业的管理模式比较及其适用范围作者：陈佳梅来源：《时代经贸》2013年第01期【摘要】本文研究了美、日管理体制方面的不同之处。主要表现在以下方面：日本的企业更重视员工对通用知识的运用，因而日式企业的管理制度的特点表现为：抽象的工作内容设计、员工加入到管理中以及横向协调，表现为分权式的管理制度。而美国企业则更在意员工对专业知识的运用，所以美式企业的管理制度的特点表现为：规范严谨的工作设计、专业管理和纵向协调，表现为集权式的管理制度。最后，本文比较了两种管理模式之间的不同并分析指出了两者的适用范围。【关键词】美国企业；日本企业；适用范围社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。一、美国企业的管理模式特点（一）短期雇用制美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。（二）快速的评估和升职过程美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。（三）专门化的职业发展模式

能源管理概论模拟试题(本科)

能源管理概论模拟试题（本科）一、单选题 1、一次能源消费量居世界第一位的国家则是（C ）。 A 美国 B 俄罗斯 C 中国 D 日本 2、《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》提出国内生产总值能源消耗降低（ C ）。 A 7% B 15% C 16％ D 11.4% 3、重点整改管理用能大户，不是用能大户的是：（C ）。 A 大型建材行业 B 化肥行业和石化行业 C 纺织和食品加工 D 钢铁和铝行业 4、国务院总理温家宝在（ A ）上庄严承诺。 A 2009年年底的哥本哈根会议 B 2010年年底的哥本哈根会议 C 2009年年底的世界能源发展会议 D 2010年年底的世界能源发展会议 5、一次能源：它是指从自然界直接取得，并不改变其基本形态的能源。以下那种属于一次能源（ A ）。 A 太阳能、地热能 B 新鲜水、蒸气 C 柴油、燃料油 D 沼气、电力 6、可再生能源：即可以不断地得到补充或能在较短周期内再产生的能源，以下非可再生能源是（ C ）。 A 太阳能 B 风能、水能 C 煤、石油、核能 D 海洋能、潮汐能 7、通常石油主要是各种（ C ）等的混合物。 A 碳、氢、氧 B 各类烷烃 C 烷烃、环烷烃、芳香烃 D 烷烃、环烷烃、烯烃 8、煤炭、石油和天然气消费量分别占总量的70.3%（ C ）、和3.9％。 A 52.3% B 39.3% C 18.0% D 70.3 9、风能是一次能源，也是可再生能源。由（ B ）称为风能。 A 大气压力差异引起大气的对流运动 B 大气温度差异引起大气的对流运动 C 大气温度差和压力差异引起大气的移动 D 风吹动叶轮转动，产生机械能 10、饼图以圆形面积为总量，用圆饼内各扇形面积表示分量的图形，它常常用于表示（ D ），也可以用颜色表明。 A 企业能源的构成或某一类能源量占总量的比例 B 企业能源总量或某一类能源量 C 企业能源的构成或比例 D 企业能源总量的构成或某一类能源量占总量的比例 11、加工转换过程中（ B ）较多，也是节能挖潜潜力的重点环节。 A 裂解炉 B 大重型耗能设备 C 炼焦设备 D 火力发电设备 12、（ C ）是企业能源系统最为复杂的环节，对不同的企业，不同用能单位，特别是不同部门之间的差异很大。 A 购入仓储（关键环节） B 加工转换（重要制备环节） C 最终使用 D 输送分配(必要环节) 13、（ C ）是化石能源中较为理想的燃料； A 煤炭 B 石油 C 天然气 D 硫化物 14、（ B ）的生产及供应业是我国二氧化硫第一排放大户。 A 石油加工 B 电力、热力 C 核燃料 D 化学制品

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工

程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。二、编制原则（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。（二）面向全员，突出重点。（三）集中管理，统筹安排，责任明确。（四）盘活资源，注重实效。三、培训的主要任务（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

美国企业人力资源管理模式

美国企业人力资源管理模式 21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。 2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道” 美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。 3、对抗性的劳资关系美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：（1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。

国内外综合能源服务发展现状及商业模式研究

国内外综合能源服务发展现状及商业模式研究作者：封红丽来源：能源研究俱乐部发布时间：2017-5-11 9:19:30 中国储能网讯：随着能源互联网技术，分布式发电供能技术，能源系统监视、控制和管理技术，以及新的能源交易方式的快速发展和广泛应用，综合能源服务（集成的供电／供气／供暖／供冷／供氢／电气化交通等能源系统）近年来在全球迅速发展，引发了能源系统的深刻变革，成为各国及各企业新的战略竞争和合作的焦点。国内企业也纷纷掀起了向综合能源服务转型的热潮。因此，国外综合能源服务的发展如何，又有哪些商业模式值得借鉴显得尤为重要。原文首发于《能源情报研究》2017第4期能源情报研究中心封红丽国外综合能源服务发展现状综合能源服务有两层含义：一是综合能源，涵盖多种能源，包括电力、燃气和冷热等；二是综合服务，包括工程服务、投资服务和运营服务。综合能源服务包含三要素：资金、资源和技术。目前，在国内外尚无综合能源服务的统一定义。国外使用较多的相关概念包括 Multi-carrier Energy Systems，Multi-vector Energy Systems，Integrated Energy Systems和Energy Systems Integration。传统能源产业（电力企业、电网企业、燃气企业、设备商、节能服务公司、

系统集成商以及专业设计院等）都在策划综合能源服务转型，导致综合能源服务产业竞争激烈。（一）国外典型国家综合能源服务发展现状传统能源服务产生于二十世纪七十年代中期的美国，主要针对已建项目的节能改造、节能设备推广等，合同能源管理是其主要商业模式。基于分布式能源的能源服务，产生于二十世纪七十年代末期的美国，以新建项目居多，推广热电联供、光伏、热泵、生物质等可再生能源，其融资额度更大，商业模式更加灵活。现如今，互联网、大数据、云计算等技术出现，融合清洁能源与可再生能源的区域微网技术的新型综合能源服务模式开始诞生。综合能源服务对提升能源利用效率和实现可再生能源规模化开发具有重要支撑作用，因此，世界各国根据自身需求制定了适合自身发展的综合能源发展战略。下面主要介绍欧洲主要国家，以及美国和日本的发展情况。 1.欧洲欧洲是最早提出综合能源系统概念并最早付诸实施的地区，其投入大，发展也最为迅速。早在欧盟第五框架（FP5）中，尽管综合能源系统概念尚未被完整提出，但有关能源协同优化的研究被放在显著位置，如DG TREN（distributed generation transport and energy）项目将可再生能源综合开发与交通运输清洁化协调考虑；ENERGIE项目寻求多种能源（传统能源和可再生能源）协同优化和互补，以实现未来替代或减少核能使用；Microgrid项目研究用户侧综合能源系统（其概念

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格

企业人力资源管理现状分析

一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

国外现代企业管理模式.

国外现代企业管理模式一、以人为本当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩