大堂经理考核办法
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招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法
第一章总则
第一条 为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条 本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条 本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章 岗位职责和任职资格
第四条 大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条 大堂主管的岗位职责包括：
（一）决策落实
配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评
会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理
现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理
负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条 大堂主管任职资格
（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
（二）从业经验：金融行业相关工作 年以上。
（三）技能技巧：熟练掌握零售业务的各项操作技能，熟悉会计业务相关知识；
具备相应的风险识别能力，具有一定的团队管理能力和营销经验技巧。
（四）工作态度：有工作责任心和敬业精神，有较强的团队意识和沟通能力，能承受工作压力，善于自我激励；学习能力和适应能力强。
第七条 大堂助理岗位职责
（一）受理客户业务咨询，解答客户疑难问题。
（二）指导客户使用自助设备、网上银行、电话银行。
（三）辅导客户正确填写各类单据，提醒并辅导客户做好业务办理的准备工作。
（四）向低柜理财服务区或贵宾服务区推荐输送客户；同时协助其他岗位人员做好转推介工作。
（五）维持大厅秩序，保持营业环境的整洁。各类物品摆放整齐有序，宣传服务设施的正常运行。
第八条 大堂助理任职资格
（一）教育背景 大专或以上，金融、营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
（二）工作经验 年以上从业经验。
（三）技能技巧 具备一定的产品营销和客户分析技巧，善于自我管理；通过零售银行岗位资格考试。熟悉我行的各类金融产品和零售银行业务基本知识。
（四）形象良好，具有亲和力，服务意识好，观察能力强，善于沟通。
第九条 引导员岗位职责
（一）在引导台位置站立，主动问候进入营业厅的每位客户，简要明了询问清楚客户的业务需求，按照不同业务需求为客户抽取叫号单，以言语、手势指引客户到各业务办理区和等待区。在客户办理业务完毕准备走出大门时，应主动话别客户。
（二）检查接待台宣传资料是否齐备、有效，取号机是否可以正常使用。
第十条 引导员任职资格
（一）教育背景 大专或以上，金融、营销、旅游、服务类等相关专业（条件优秀者可适当放宽）。
（二）工作经验 经过专门的业务和服务礼仪培训。
（三）技能技巧 商务礼仪、自我管理、客户服务等，熟悉我行各类零售产品。
（四）形象良好，具有亲和力，友善、沟通能力强。
第三章 管理与考核
第十一条 大堂主管的准入机制
各支行根据大堂主管任职条件的要求提出推荐人选，由分行人力资源部和零售银行部共同进行资格初审，对初审通过者统一安排面试和笔试。分行在综合分析笔试和面试情况、日常工作表现及分、支行评价的基础上，研究决定最终聘任人选。
除了行内选拔以外，分行也可不定期地通过对外招聘的方式，对大堂主管岗位的人员进行补充。
初次聘用的，试聘期为三个月。试聘期内重点考察其新任职务的履职情况，期满后，对考察通过者予以试聘转正，对未通过者则予以解聘处理。
第十二条 大堂主管应专人专岗，其岗位级别和薪资系数参照支行业务主管类岗位，薪酬系数范围为 。对于开展“网点创赢”的支行，其大堂主管的任职资格和级别，原则上参照《招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法》中的相关规定执行。
第十三条 引导员和大堂助理岗位由各支行根据相关任职资格进行安排，并报分行审批同意。大堂服务人员应该专人专岗，不得兼任其他工作，不得随意调动，如需岗位调动，须经分行审批同意。
第十四条 大堂服务人员考核采用支行自查、分行巡查的形式，采取行内监督与行外监督相结合的方式。对大堂服务人员的考核为每季度一次，考核评分在 分（含）以上为合格， 分以下为不合格。年度考核得分为当年四个季度考核得分的平均值。
第十五条 大堂主管由分行和所属支行按照《招商银行上海分行大堂主管服务营销考核表》（附 ），分别进行评分考核。分行考核得分的 加上支行考核得分的 ，构成大堂主管最终考核得分。
第十六条 大堂助理和引导员由分行和所属支行按照《招商银行上海分行大堂助理、引导员服务营销考核表》（附 ）分别进行评分考核。分行考核得分的 加上支行考核得分的 ，构成大堂助理和引导员最终考核得分。
第四章 激励与惩罚措施
第十七条 为激励先进，根据考评得分对营业厅大堂服务工作成绩突出的大堂服务人员进行表彰奖励。
年度考核由分行统一组织实施。分行每年根据年度考核评分的结果，分别从大堂主管、大堂助理和引导员三个岗位中各评出 的优秀员工，并从中择优评选出 的先进员工。对于被评选为优秀和先进的员工，按照分行相关标准予以奖励。
对支行或分行有特殊贡献的大堂服务人员，分行将视具体情况对其进行破格提升。
第十八条 对服务考核评分不合格的大堂服务人员采取处罚措施
（一）对于季度考核评分不合格的大堂服务人员，将进行全行通报批评。
（二）对于年度考核评分不合格的大堂主管，按总行年终考评的相关规定，扣罚其年终奖的 ，并给予 个月的考察期。如果在考察期内还是达不到要求，或者连续两年年度考核不合格的，则调离原岗位。
（三）对于年度考核评分不合格的引导员和大堂助理，将调离原岗位或报分行人力资源部劝退下岗。
第十九条 大堂服务人员发生以下情况之一的，分行将暂时将其调离岗位，到分行零售银行部进行学习和培训：
（一）当月连续收到三次警告单的；
（二）被客户投诉，且造成较坏影响的；
（三）与客户发生争吵的。
第二十条 大堂服务人员发生以下情况之一的，分行将对其予以辞退处理：（一）重新上岗后再次出现第十九条之情况的；
（二）被新闻单位曝光造成较大不良社会影响的。
第五章 附 则
第二十一条 本办法由分行零售银行部负责解释、修改与补充。
第二十二条 分行以前出台的相关规定与本办法有抵触的，以本办法为准。第二十三条 本办法自 年 月 日起执行。
附
招商银行上海分行大堂主管服务营销考核表支行： 年 季度
．支行对大堂主管的考核在下个季度首月的 号之前完成，并报分行。 ．考核成绩作为大堂主管服务奖惩的依据。
附
招商银行上海分行大堂助理、引导员服务营销考核表支行： 年 季度
．支行对大堂助理和引导员的考核在下个季度首月的 号之前完成，并报分行。 ．考核成绩作为大堂助理和引导员服务奖惩的依据。
银行大堂经理考核办法
大堂经理考核管理办法 第一条为确保我行“赢在大堂"策略与零售银行战略得实施，提高我行大堂经理得基本素质与业务水平,为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户得作用,提升全行服务品质，全面打造农行金融服务得品牌,建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护,后台以柜面服务为支撑得零售业务服务体系,特制定本考核办法。 第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位得人员。 第三条大堂经理得职级考核与基本工资: 1、年度综合考核就是专职大堂经理职级考核得依据.职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同得基本工资标准. ２、基本工资按标准发放. 3、职级考核：专职大堂经理得职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。 （1)综合考核排名前五位得,经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理. (２）综合考核排名末三位得，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作得,予以末位淘汰。 （3)综合考核排名居中(1、2项之间）得,评定为初级大堂经理。 （4)新转岗从事大堂经理岗位工作得，在未参加综合考核前,基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作得，在未
参加综合考核前，评定为见习大堂经理. （5)各职级大堂经理得具体基本工资档次与标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定. 第四条大堂经理得考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占６０分，根据对大堂经理得综合考核结果计发绩效薪酬。 大堂经理综合考评得分=职责评分＋业绩评分 １、职责考核 大堂经理履行职责情况,由网点负责人根据大堂经理得日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理得配合程度、大堂经理得日志记录情况、零售产品得营销宣传能力以及工作中得创新能力等指标进行考核，分值为40分。 一、维护营业现场 （1)、大堂告示栏得宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示得，发现一次扣１分. (2)、营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备得，发现一次扣当事人1分。 （3）、自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转得,发现一次扣当事人1分。 (4）、所需办公用品(如产品介绍、表格、凭条等）不齐备得,发现一次扣当事人１分。 （5）、不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混
某银行客户经理等级管理办法
ⅩⅩ银行客户经理等级管理办法为完善我行市场营销体制，加强对客户经理的管理，提高客户经理队伍的整 体素质和展业能力，充分调动和激发客户经理的工作积极性、主动性、创造性，形成有效的竞争和激励机制，促进各项业务的持续稳定发展，更好地推进我行精细化管理与职业化建设，特制定本办法。 第一章客户经理岗位等级设定 第一条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务，承担相关业务开发与客户关系管理职责的市场营销人员。客户经理是我行对外展业代表，负责开拓市场，了解客户需求，推介产品，争揽业务，同时协调、会同行内有关部门为客户提供全方位金融服务，在主动防范金融风险的前提下，建立、保持与客户的长期密切联系，实现业务稳步发展，并努力降低成本，增加收益，提高经济效益。 第二条按照“资格认定、管户对等、业绩优先、阅历适度、优胜劣汰”的原则，客户经理按年聘用，按季考核，能上能下。各级客户经理每年进行一次全面业绩考核，对达到年度规定的业绩标准，考核合格者予以聘用。客户经理实行绩效挂钩的考核奖励办法，在聘用期间，根据季度考核所达到的业绩标准，按季享受业绩奖金以及相应等级的职位工资、两费津贴以及其他福利待遇。 第三条我行客户经理职位分为高级、一级、二级、三级、四级、见习六个等级。对由于综合能力、身体或年龄等原因，不适合一线营销工作岗位，经组织安排在各中心支行营销科从事内部资料管理等工作的内勤人员，不享受客户经理相关待遇。 第四条客户经理职位等级与行员等级对应为： 客户经理等级行员等级 高级客户经理 5 等 一级客户经理 6 等 二级客户经理7 等 三级客户经理8 等 四级客户经理9 等 见习客户经理9 等 第五条客户经理实行资格认定，聘用上岗。每个岗位等级客户经理上岗前，均需达到分行对其岗位所要求的任职条件，并由分行客户经理管理小组根据其综合素质和业绩进行资格审查，合格者方可获得相应级别客户经理资格。获得客户经理资格的人员，分行可根据工作需要及其本人实际能力聘用为相应岗位的客户经理。 第六条见习客户经理见习期为一年。 第二章客户经理岗位条线设置与配备原则 第七条公司客户经理指承担各类表内外资产负债业务、中间业务、新产品推广、营销策划等职能，做好公司客户关系管理的营销人员。 第八条已被聘用为高级客户经理者对外统称“高级客户经理”；已被聘用为各岗位的客户经理，对外统称“客户经理”。 第九条客户经理配备原则及在岗最低业务指标。
技术部激励制度11知识分享
技术部激励办法 为进一步加强部门内部管理，充分调动各人员的工作积极性，提高员工工作效率，探索一种符合公司发展及技术部员工及任务的考核系统，特制订本办法。 第1章前言 1.1 建立本办法目的 1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作效率。 2、发掘员工潜力，帮助员工个人发展。 3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。 4、促进主管与员工之间的了解。 1.2 适用范围 1、适用于技术部的各技术工程师，技术部经理。 2、适用于参与各项目的技术部人员。 第2章项目奖励基金来源 2.1 奖励基金定义: 2.1.1弱电实施项目: 项目奖励基金=合同额*系数
2.1.2项目设计方案 2.2 奖励资金的变更: ●项目的变化引起项目合同额的变更时,奖励资金也做相应变更, 由项目经理提交相关申 请,总经理签字后生效. ●项目组因人员原因引起的项目延误等的项目成本增加, 公司对造成的影响评价后, 与项 目组协商减少奖励资金的数额. ●项目实施周期增加时, 若不带来项目合同额的变化,奖励资金不做变更. 第3章奖励资金分配方式 3.1 分配形式 3.1.1项目津贴 项目津贴= 项目奖励基金*60% 3.1.2项目奖励 项目奖励= 项目奖励基金*40% 3.2 分配方式 3.2.1项目津贴: 由项目技术负责人填写<项目津贴申请表>, 内含项目成员具体分配方式. 总经理经理签字确认, 财务部负责执行, 当项目有变更时, 再填定<津贴申请(变更)表>,接前述流程进行.
3.2.2项目奖励 按个人的考核结果进行分配, 奖励对象为项目内的技术人员, 部门经理. 3.2.3奖励形式 现金奖励:工作能力很强且完成任务较多的技术部员工. 培训奖励: 工作能力需提高, 能按时完成计划任务的员工 其它: 以上两种奖励方式也可以结合进行,或其它形式如旅游等. 3.3 人员考核 3.3.1考核依据 根据员工在被考核期间的工作成果与表现为依据，部门经理对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 3.3.2考核原则 考核要求客观公正，部门经理对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 3.3.3考核等级划分 杰出 90—100分之间；优秀 90—75分之间；合格 75—60分之间；有待提高60分以下 3.3.4考核方式方法 1、为了能客观、公平的作出员工考核，每位员工的考核，需由不同角色一并加以评核，以下列不同比例计算。部门经理对每位下属的评核内容和结果保密。 非主管员工 : 自我评核：10% 主管评核：90%
农业银行大堂经理考核办法
上虞支行大堂经理考核办法 一、大堂经理按岗位职级考核，职级考核决定其基本工资标准，各职级对应不同的基本工资标准。我行大堂经理职级分为：高级大堂级理（P4）、大堂经理（P2）、大堂助理（P1）、大堂引导员（L4）。 二、大堂经理的职级考核分为三方面考核：职责考核（40分）、绩效考核（50分）、其他考核（10分）。注：大堂经理考核达到对应职级分数只是基本工资达到对应的等级，正式职称确定需支行参考本考核分数和各项情况做认定。 三、职责考核（40分） 一、员工管理： 1、大堂经理必须着工作装、规范、整洁；规范佩戴工号牌、笑脸 牌。（1分） 2、大堂经理离岗不得超过15分钟，若确定需要长时间离岗，需 安排代岗人员。（1分） 3、大堂经理与客户接触交谈时，使用服务用语，不得对客户使用 藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语。（1分） 4、大堂经理必须留意员工着装情况，每次支行检查或神秘人检查 有员工因着装扣分，大堂经理将考核扣分。（最低1分，最高实际检查扣分） 5、大堂经理必须留意并督促员工使用服务用语，每次支行检查或 神秘人检查有员工因未做到优质服务扣分，大堂经理将考核扣分。 （最低1分，最高实际检查扣分）
6、大堂经理必须熟知各类零售产品知识，每次支行产品培训后，需转培训，确保每位临柜员工了解。督促员工学习业务知识，练习业务技能，每增加一个五星柜员年度统计加2分。 二、营业场维护： 1、确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到我行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；、辨伪仪器等设备的正常运转等）。对以上项目每天应至少检查两次，发现问题及时联系相关部门予以维修、更换。（最低1分，最高按实际检查扣分） 2、确实维护营业场次序井然，营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理零售业务，并根据业务需要设置终端，及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业，及时劝阻各类不文明行为（吸烟等）营造温馨和谐营业环境和氛围。（1分） 3、确保各类自助设备正常运行，因设备缺钱、钞箱满、流水、回单纸用尽导致设备停用扣1分，其他故障需及时报修，并在故障设备贴出告示。（1分） 三、客户识别和服务 1、进行优质客户的识别。引导现有优质客户获得优先服务。
交通银行客户经理考核管理办法
交通银行客户经理岗位等级管理办法 为完善我行市场营销体制，加强对客户经理的管理，提高客户经理队伍的整体素质和展业能力，充分调动和激发客户经理的工作积极性、主动性、创造性，形成有效的竞争和激励机制，促进各项业务的持续稳定发展，更好地推进我行精细化管 理与职业化建设，特制定本办法。 第一章客户经理岗位等级设定 第一条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务，承担相关业务开发与客户关系管理职责的市场营销人员。客户经理是我行对外展业代表，负责开拓市场，了解客户需求，推介产品，争揽业务，同时协调、会同行内有关部门为客户提供全方位金融服务，在主动防范金融风险的前提下，建立、保持与客户的长期密切联系，实现业务稳步发展，并努力降低成本，增加收益，提高经济效益。 第二条按照“资格认定、管户对等、业绩优先、阅历适度、优胜劣汰”的原则，客户经理按年聘用，按季考核，能上能下。各级客户经理每年进行一次全面业绩考核，对达到年度规定的业绩标准，考核合格者予以聘用。客户经理实行绩效挂钩的考核奖励办法，在聘用期间，根据季度考核所达到的业绩标准，按季享受业绩奖金以及相应等级的职位工资、两费津贴以及其他福利待遇。 第三条我行客户经理职位分为高级、一级、二级、三级、四级、见习六个等级。对由于综合能力、身体或年龄等原因，不
适合一线营销工作岗位，经组织安排在各中心支行营销科从事内部资料管理等工作的内勤人员，不享受客户经理相关待遇。 第四条客户经理职位等级与行员等级对应为：客户经理等级行员等级 高级客户经理 5等 一级客户经理 6等 二级客户经理 7等 三级客户经理 8等 四级客户经理 9等 见习客户经理 9等 第五条客户经理实行资格认定，聘用上岗。每个岗位等级客户经理上岗前，均需达到分行对其岗位所要求的任职条件，并由分行客户经理管理小组根据其综合素质和业绩进行资格审查，合格者方可获得相应级别客户经理资格。获得客户经理资格的人员，分行可根据工作需要及其本人实际能力聘用为相应岗位的客户经理。 第六条见习客户经理见习期为一年。 第二章客户经理岗位条线设置与配备原则第七条公司客户经理指承担各类表内外资产负债业务、中间业务、新产品推广、营销策划等职能，做好公司客户关系管理的营销人员。 第八条已被聘用为高级客户经理者对外统称“高级客户经理”；已被聘用为各岗位的客户经理，对外统称“客户经理”。 第九条客户经理配备原则及在岗最低业务指标。
技术部绩效考核办法
《技术部绩效考核办法》 一、考核目的 为了调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 二、考核原则 （一）公开、公平、公正性原则。 （二）定量与定性、总结与指导相结合原则。 三、绩效考核的评定结果，将用于以下方面： （一）提高工作业绩，提升工作能力； （二）年终奖金发放。 四、考核对象 部门主管及所有员工 五、考核时间和方式等 （一）考核时间：每年的1月1日至12月31日。 （二）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由公司总经理最终评定。即： 1、公司总经理考核部门负责人。 2、部门负责人考核部门所属人员，并由公司总经理最终评定； （三）考核工作时间要求： 技术部所有人员原则上实行单休，周日加班不再给加班费，而是开始计倒休，平时休假可以先歇倒休。 六、奖金核算标准 技术人员当前工资结构不变，用于保证员工的正常收入，但是必须完成以下分配的合同金额：
完成以上合同金额的分配指标之后，按照以下奖励措施计算年终绩效奖金： 每年1月份统一进行上报上一年的工作完成情况，核算年终绩效奖金，并于年前进行发放。 六、考核指标 技术部人员下达图纸要求必须及时，掌握好时间节点，为生产产品提供足够的加工周期；绘制的图纸必须符合合同要求，使客户满意；装箱单等技术文件必须清晰完整无错误。超额完成的每个项目，按照下表进行考核，详细考核内容见下表1《项目完成情况考核表》： 考核所得 该项目所得奖金= ×该项目合同额×千分之五比例 100分 七、其他事项 考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
大堂经理提升方案知识分享
学习资料 仅供学习与参考儒岙支行大堂经理提升方案 大堂经理是客户进入银行网点时最先接触的人员，代表着我们整个银行给客户的第一印象，对银行的整体形象和营业绩效起着最直观的影响。下面就新昌农商行儒岙支行的大堂经理提升提出以下几点方案。 一、完善大堂经理的定位。转变态度，化被动接受为主动服务，主动分流，主动营销。大堂经理在明确自已岗位职责和工作任务的同时，不再是悠闲地坐在咨询台被动接受客户的咨询而是要学会主动“走出去”战略。客户进入营业网点后，大堂经理应通过主动业务询问，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。对客户的柜台业务办理和自助服务区办理进行初步分流；在于客户面对面交流与接触的第一时间，主动为客户提供相关的业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介各项理财产品和金融服务；同时指导客户了解和使用ATM机、叫号机、网上银行、手机银行、网银体验机等电子自助设备，并积极鼓励和指导客户使用离柜服务渠道，减轻柜面人员压力；学会有效识别，引导客户。大堂经理通过对客户问候及简单的业务办理咨询，对进入网点的客户或在网点等候区等候的客户进行初步的有效识别，并将识别出的优质客户和大客户进行推荐。 二、提高大堂经理的整体素质 目前我县大堂经理文化程度偏低，且年龄层次偏大，业务处理效率不高，甚至可以说是难以适应业务岗位的员工充实到大堂经理岗位，对一些客户提出的问题往往不能准确解答且多数需要借助柜面的帮助，侧面增加了柜面的压力。多数大堂经理仅是局限于维持大堂秩序，帮助部分老年客户填写相关资料或当客户出现不满情绪时，做一些简单的安抚工作，大堂经理的职责难以真正履职到位。我们儒岙支行率先实践了年轻柜员进行大堂经理轮岗制度，多数由新本科毕业的的大学生担任，年轻，激情，业务能力、交际沟通和业务营销能力强，从而更好地发挥了大堂经理的作用。建议我行把最优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的的高素质和尽职尽责是业务开展的基础和关键。同时多创造大堂经理学习和培训的机会，并多与其他支行乃至其他银行大堂经理进行经验沟通和交流，共同保促进。
银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法
银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法 （试行） 第一章总则 【第一条】客户经理是商业银行重要的分销渠道。为实现商业银行经营管理价值最大化，建立符合现代商业银行经营管理需要的激励约束机制及绩效工资分配制度,充分调动客户经理的积极性，使客户经理的价值与建设银行的整体利益同步放大。特制定客户经理业绩考核及绩效工资分配办法。【第二条】本办法遵循创造价值最大化的原则，业绩考核力求公开、公正、公平，将日常工作量化，把创造效益、工作实绩、工作效率与绩效工资挂钩，采取业务指标定量考核，基础管理综合考核，以业绩为主的考核办法。工资分配坚持“效率优先，兼顾公平”原则，部门将把创造的责任绩效在 部门内部进行二次分配。 【第三条】本办法适用于客户经理业绩考核及绩效工资分配。 第二章客户经理业绩考核 【第四条】客户经理业绩考核范围包括资产类、负债类、表外及中间业务类和新兴业务类，设置19项考核指标，体现了整体营销和综合营销观念，突出效益，量化指标。 【第五条】客户经理业绩考核指标及指标分值设置 具体指标及分值设置见表一。 【第六条】客户经理业绩考核指标均为月度考核指标，其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和部门工作重点适时进行调整。客户经理业绩考核的总得分为表一中1至21项得分之和。 客户经理业绩考核及分值（表一）
第三章
【第七条】在对客户经理进行业绩考核的同时，还要对客户经理的日常管理工作进行综合考核，综合考核按月进行。其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和我行工作重点适时进行调整。 客户经理综合考核的总得分为表二中1至9项得分之和。 【第八条】贷款管理考核。主要考核贷款调查评估质量（考核分数5分）、贷款档案资料完整性（考核分数10分）、客户走访记录（考核分数15分）、授信业务风险和逾期控制率考核分数为5分。 1、调查评估质量考核，季度考核分数5分。主要考核授信业务一次性报批合格率。客户经理经办的授信业务申报符合要求，没有因为调查报告内容不完整或主要情况不清被退回，属于一次性报批合格。每退一笔扣2分，退回率达50%以上以及材料有虚假成分的，本项不得分。 2、信贷业务办理完毕五日内，档案必须整理齐全交内勤处，法律文书完善并归档整齐的得10 分，若有缺漏或缺陷的，每缺漏一项扣0.5分，扣完为止。 3、客户走访要求客户经理对经办客户定期走访或回访每周不得少于1次，并有走访记录或登记客户经理日志，定期走访并记录完整的得15分；走访不及时或记录不完整的，走访每缺一次扣1分，记录少一次扣1分。重大事项没有报告或报告不及时的，本项不得分。采集到重大需求或重大事项及时汇报，使我行取得巨大收益或避免巨额损失的，可适当加1—30分。 4、授信业务风险和逾期控制主要考核客户经理对所经办授信业务形态的管理和监控，及时办理贷款收回再贷或续贷手续保持贷款正常形态、银行承兑及时兑付或保函按时退回的得5分；若由于客户经理自身原因，造成贷款逾期或银行承兑、保函等业务垫款的，每发生一笔扣30分，该项不够扣，可以扣综合考核总分。由于客户经理管理不善，造成贷款形态下降一个级别（按五级分类法），每发生一笔扣30分，该项不够扣，可以扣综合考核总分。 【第九条】日常工作考核。主要考核管理信息系统录入、贷款五级风险分类、完成报表、调查报告、负责全行临时性工作等工作情况，每项指标分数为5分。按照客户经理完成情况，酌情评分。 1、整个信贷系统信息录入及时、准确、完整，系统负责人得15分；对于重大信息未及时录入的，每次扣2分，扣完为止。经办人员办理完信贷业务，必须及时交内勤处进行计帐录入，当天不及时录入的，每次扣2分，漏一次，扣5分，此项直接在综合考核总分中扣分。 2、贷款五级分类及时、准确、会议记录完整的，五级分类负责人（内勤）得20分；经办人员不按时将分类材料上报五级分类负责人处的，延误的每笔扣经办人1分；经办人员上报的分类材料中，经五级分类负责人（内勤）检查发现有错误的，每处扣0.5分。凡市行对分类材料进行通报批评的，对五级分类负责人（内勤）和经办人每笔扣5分。由于分类结果不正确，被市行通报批评的， 五级分类负责人每笔扣5分。 3、完成报表、调查任务及相关调查报告每份1分；未完成或完成不及时的每次扣1分。负责 部门临时性工作每次加5分。此项直接在综合考核总分中扣分。
技术部绩效考核管理制度
技术部绩效考核管理制度第一条绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效。 第二条适用范围 本制度适用于技术部全体员工,但以下人员不包括在内: 1.因公休/请假等原因,考核期间出勤率不足20%员工 2.试用期员工 第三条绩效考核原则 1.公开原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核透明度。 2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避免主管臆断。 3.开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节应进行充分的交流与沟通。 4.差别原则：考评结果分优等、甲、乙、丙、丁五个等级，并按照正态分布强制区分。 5.发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 第四条绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，他是一个动态的
管理过程，是 建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节： 1.绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内， 就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做 多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识，他是绩效评价的基本依据。 2.持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者 与员工就工作进展的情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3.数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到 关于员工绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录将是有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4.绩效评价。评定和估价员工对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键不在于不能省却其他任何
最新银行大堂经理考核管理办法资料
附件1 商业银行大堂经理考核管理办法 第一章总则 第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。 第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。 第二章大堂经理选聘的基本原则与管理 第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。 第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。 第五条大堂经理选聘的基本条件
热爱零售业务，善于与客户沟通。具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。 第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。 第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。 第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。 第三章大堂经理的岗位职责与主要任务 第九条大堂经理的职责与任务 1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。 （1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。 （2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不
大堂经理考核办法
附件 招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法 第一章总则 第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。 第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。 第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。 第二章岗位职责和任职资格 第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。 第五条大堂主管的岗位职责包括： （一）决策落实
配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。 （二）服务管理 现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。 （三）销售管理 负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。 第六条大堂主管任职资格 （一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。 （二）从业经验：金融行业相关工作2年以上。 （三）技能技巧：熟练掌握零售业务的各项操作技能，熟悉会计
中国农业银行 二级分行 个人客户经理考核管理办法
中国农业银行XX二级分行2011年个人客户经理 考核管理办法（修订稿） 个人客户经理是网点金融服务和营销工作的排头兵，是名单制营销中与个人优质客户建立一对一联系的主要执行人，在网点贵宾客户维护管理及结构升级起着关键作用。为了树立个人客户经理的工作规范，激发该岗位人员的工作能动性，使其更加积极地做好个人优质客户的营销、拓展、维护和服务工作，提升我行对个人高端客户的服务水平，XX二级分行特制定本考核管理办法。 第一章总则 第一条个人客户经理，是指经过专业培训，具有较为丰富的各种金融专业知识，熟悉个人银行业务与个人理财工具，具有较强亲和力和个人银行产品营销与管理能力，专职从事为个人高端客户提供金融理财服务的人员。其主要职能为开发和维护高价值客户、协助客户升级、营销金融产品、传递市场信息，进而协助网点负责人有效提升网点的经营业绩和综合竞争能力。 第二条个人客户经理实行分级分类管理。根据综合素质、专业知识水平、产品营销能力、维护客户情况等将其划分为个人客户经理助理、个人客户经理二个级别。 第三条个人客户经理的管理和考核实行“分级管理、以能定岗、以绩定酬、优胜劣汰”的管理原则。 第二章个人客户经理的任职条件 第四条个人客户经理助理基本任职条件 一、取得中国银行业协会个人理财从业资格证书。 二、具有较好的政治思想素质和职业道德修养，遵纪守法，爱岗敬业，诚实守信，具有较强的团队合作精神，无不良记录和不良嗜好。 三、具有大专以上学历（含大专），具备银行工作经验，熟悉本行个人金融产品及相关专业知识。 四、身体健康、形象良好，具有较好的亲和力和较强的沟通能力，具有客户至上、服务为本的服务意识和良好的人际关系，掌握与客户沟通交际的手段和技巧，能够独立进行或参与团队进行客户开发和维
工程技术部员工绩效考核管理办法
工程技术部员工绩效考核管理办法 为了提高工程技术部各员工的积极性，更进一步的明确工程技术部各岗位的职责、规范施工、科学管理、增强员工素质，以公司的企业文化为导向树立员工的主人翁思想。将公司的生存观为指导路径来明确自己的责、权、利关系，特制定本办法。 适用范围：工程技术部所有员工，以及工程相关人员。 一、编制依据 1.《公司项目提成办法》 2.《工程技术部管理制度》 3.《工程技术部工作流程》 二、项目实施各阶段工作量比例 工程技术工作量：20% 项目管理工作量：70%，其中项目 售后服务工作量：10% 所有项目按《公司项目提成办法》规定进行提成，项目的总提成统一 发到工程技术部，由部门经理根据相应比例进行分配。 三、主要内容 3.1 工程设计人员的管理及绩效考核方法 工程设计人员负责公司工程项目的设计,工程主要设备及材料的预算，施工图、竣工图的绘制。优化施工设计降低施工成本提高工程利润。对工程设计人员作如下管理及考核： 1）接到营销部设计任务后，应积极配合营销部与甲方进行沟通，按客户要求做好项目的设计，尽量做到设计科学合理。在规定时间内完成初步设计，按完成设计工作量达到20%提成，超过规定时间则不提成；若因设计方案不合理造成损失的，给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）完成深化设计及报价，协助营销部成功签订合同，按完成设计工作量达到40%提成，未签订合同则不提成。
3）完成施工图深化设计和相应的设备及材料清单，经甲方签字确认，按完成设计工作量达到60%提成；每个工程的材料预算不能超出实际使用量的5%，否则扣罚超出部分总额的10%。 4）工程安装在合同约定工期内完成，按完成设计工作量达到80%提成；若因设备预算不足造成工期延迟则不提成。 5）完成竣工图的绘制，经甲方验收合格，按完成设计工作量达到100%提成； 若因竣工图不够完善造成工程验收不能通过，给予50元的罚款。 6）投标未中标的项目按完成设计工作量达到25%提成；若因设计原因造成废标则不提成。 3.2 项目经理的管理及绩效考核办法 1）完成施工组织设计或施工方案、工程预算表、工程设备及材料供货时间表、工程进度总计划表等的编制，做好施工准备，落实好材料库房，组织图纸会审和技术交底，现场需要的各种申报表格齐备，完成开工报告，施工队伍进场，按完成工作总量的10%提成；若因组织不及时或施工准备工作不够完善，导致无法在合同约定时间进场开工，则不享受提成，并给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）管线及隐蔽工程的安装基本完成，收回相应部分进度款（指合同约定有进度款的项目），按完成进度达到40%提成，进度款未收回不提成。 3）严格按照施工计划施工，若因施工计划不周影响到工程工期的给予100元罚款。 4）设备、材料进场及时报验，作好现场设备、材料、机具的保管；若因管理不善造成设备或材料丢失，且无确定责任人，则按实际价格扣罚。 5）设备安装完毕，并初步调试合格，按完成进度达到80%提成。 6）整理好竣工资料，编写好验收报告，通过三方验收合格，收回除质保金以外所有工程款，按完成进度达到100%提成，工程款未收回不提成；若因竣工资料的整理不完善导致工程验收不能通过，给予100元的罚款； 7）竣工资料的存档工作必须做到健全、完整、整齐，如果出现遗漏，每缺一个工程的给予50元的罚款； 8）每个工程的材料实际使用量不能超出材料预算的5%，否则扣罚超出部分
银行客户经理考核管理办法
银行客户经理考核管理办法 第一章总则 第一条为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。 第二条为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理)。 第三条本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。 第四条业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。 第二章客户经理基本条件、主要职责及工作制度 第五条客户经理应具备以下基本条件: 具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。 第六条客户经理主要职责与任务： 开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料
进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。 第八条客户经理行为规范： 忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。 第三章客户经理的聘用、考核及日常管理 第九条客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。任职资格可采取两种途径确定： 1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级； 2、对考试考核不及格，但个人****年累计日均存款在***万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。一年后必须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员； 第十条所有客户经理（含支行行长、营业部总经理）都必须参加任职资格考试考核，取得及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次）确定高、中、初三级客户经理。 第十一条未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。
XX银行大堂经理管理办法
中国农业银行武汉江汉支行 大堂经理管理办法 第一章总则 第一条遵循“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营方针，为加强大堂经理岗位管理，规范大堂经理服务行为，有效提升农行江汉支行网点金融服务品质，促进业务健康快速发展，根据营业部有关规定，结合支行实际，特制定本办法。 第二条“大堂经理岗”是我行为深入贯彻落实“以客户为中心”经营理念在营业网点增设的以大堂经理为支撑的又一金融服务平台。它是对现有金融服务组织结构、营销制度的重新设计和安排，是本行金融服务和业务经营管理体制的一项制度创新，其目的在于通过大堂经理这一桥梁和纽带，将客户、客户经理与柜台内勤友好连接起来，最终形成“客户经理积极开拓、大堂经理热情维护、柜面人员优质服务”的完善的一条龙服务体系。 第三条大堂经理是营业网点建立和维护客户关系的核心。其主要任务是：对客户表示关注和尊重;回答客户咨询;受理客户投诉;办理部分非现金业务，组织实施差异化服务;推介、营销金融产品和自助设备，传播金融知识和新信息;收集、分析市场和客户信息，参与产品创新和服务创新;维护所在网点服务环境和工作秩序;指导和评价柜面员工开展优质服务等。
第四条本办法适用中国农业银行江汉支行下属各营业网点。 第二章选拔与聘用 第五条岗位设置。 1、支行营业室、各二级支行、储蓄存款在1亿元以上的基层分理处必须配备大堂经理; 3、其他网点可综合业务量、区域经济环境、未来发展等因素，参照本办法，结合实际合理配置。 第六条大堂经理配置应贯彻“岗位竟聘、认真慎重、综合考核、优中选优”的原则，确保大堂经理配备质量。 第七条选拔和聘用。 大堂经理采取自愿报名和单位推荐相结合，通过公开考试、竞聘等方式择优产生，经支行个人业务部、综合办公室审查通过后统一发证确认，培训后上岗。 大堂经理岗位、人员变更应报支行综合办公室和个人业务部审批。 第八条选配条件。 1、年龄35岁左右;身高：男1.70米、女1.6米以上;仪容仪表、言行举止，端庄大方有气质; 2、大专以上学历，普通话标准; 3、在农行工作两年以上的正式职工; 4、具有一定的窗口服务和内部管理经验。
银行客户经理绩效考核实施办法
银行客户经理绩效考核 实施办法 企业管理类精品资料 Enterprise management information
银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助
技术部绩效考核方案
技术部绩效考核方案 某企业技术部绩效考核方案 一、考核目的和范围 1.目的 通过对员工工作成绩、工作能力、工作努力程度进行正确评估价，积极利用调动、晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理手段，提高员工的工作能力、工作技能及工作积极性，从而促进企业的发展。 2.适用范围 除技术部副经理级及以上人员以外的所有技术部员工。 3.考核种类及考核时间 考核分为月度考核和年度考核两种，月度考核的时间为次月的1～10日，年度考核于次年的1月5日之前进行。 二、考核内容及考核指标 （一）考核内容 对技术人员的考核包括业绩（定量）考核和工作表现（定性）两个部分，定性考核包括对工作态度和工作能力的考核。 在月度考核中，业绩指标占80%，工作表现占20%；在年度指标中，业绩指标占60%，工作表现占40%。 （二）考核指标 根据上述考核内容，技术人员考核指标设计主要从工作业绩、工作能力及工作态度三个方面进行，其各自的考核指标及评价标准如表7--11所示。
（三）附加事项 1.对本企业业务或技术上有特殊贡献（技术改造、技术获专利等），并经采用而获得显著绩效者，给以特别奖励，如记功、嘉奖等。并记入绩效考核记录。 2.防患于未然，室企业免遭重大损失者，根据情况，给以不同程度的加分和奖励。 3.严重违反企业规章制度，给以记过处分，记过1次扣5分。 4.对可预见的事故疏于觉察或防范，导致企业遭受损害者，视情节轻重，给予不同程度的惩罚。 三、考核实施 1.考核分为自评、直接上级考评及小组考评三种，此处小组考评的成员主要
由与技术人员工作联系较多的人员组成。各自考核结果所占的权重及考核内容如表7--12所示。 2.考核实施时间安排 从考核实施的准备阶段考核结束，是一项连续而系统的工作，合理而有序的安排会达到更好的效果。对技术人员的考核，其大致时间安排如表7--13所示。 3.考核资料的管理 人力资源部将员工的考核资料归档，作为相关人事管理的依据。 四、考核结果运用 根据考核成绩，将员工考核的结果分为五个等级，具体如图7--1所示。 A.优秀 B.良好 C.称职 D.基本 称职 E.不合格 7--1 考核结果等级划分
中国民生银行客户经理考核办法
客户经理考核办法 民生银行客户经理考核办法 民生银行 第一章总则 第一条为推动分行业务发展，完善激励机制，稳定和提升市场营销队伍，实现对区域市场的深度开发与销售，确保业务快速、健康发展，特制定本办法。 第二条本办法适用于金融部、支行专职从事市场开拓与营销、为公司和个人客户提供综合银行服务的市场人员（以下简称客户经理）。 第三条客户经理考核为季度考核。 第二章考核指标设置及记分规则 第四条客户经理考核核心指标为各项业务创利，包括存款（含一般性对公存款、同业存款、储蓄存款）创利、表内资产业务（含本币对公贷款、个人贷款、贴现）创利、表外资产业务（主要是授信项下中间业务手续费）创利以及其他中间业务创利。 第五条客户经理综合创利计算公式如下 综合创利计算公式为：综合创利＝公司业务存款创利+个人业务存款创利+同业存款创利＋一般贷款创利+票据贴现贷款创利+表外资产业务创利+其他业务创利+产品销售创利 各项业务创利计算公式明细如下： 客户经理创利考核计算表 主要指标计算公式备注
存款创利公司业务存款创利 （资金池价格－负债成本）×存款日 均余额／4×存款创利调整系数同业存款创利 （资金池价格－同业利率）×存款日 均余额／4×70% 个人业务存款创利 （资金池价格－负债成本）×存款日 均余额／4×存款创利调整系数 表内资产业务 创利公司业务贷款创利 （贷款收益率－资金池价格）×贷款 日均余额／4×贷款创利调整系数个人贷款创利同公司贷款计算公式 票据贴现业务 贴现金额×贴现期限×[贴现利率× （1－营业税率）－资金池价格]× 贷款创利调整系数 表外资产业务 创利中间业务收入 ∑客户经理各项表外资产业务手续 费收入 含银承、保函、信贷证明、信 贷承诺等，不包含投资银行业 务 其他业务创利其他中间业务收入∑客户经理其它中间业务手续费收 入 含委托贷款手续费、咨信证 明、代收代付手续费、短期融 资券、理财销售、其它非银行 融资等 注：1、资金池价格以总行公布的内部资金价格为基础。 2、存贷业务创利调整系数采取浮动制，由计划财务部提交意见，分行考核委员会讨论确定。 ３、产品销售创利系数采取浮动制，在每季度考核前，由财富管理部、市场营销部等业务部门提交产品目录和创利计分表，分行考核委员会讨论确定。 第六条分行客户经理名下已划归总行事业部客户和贸易金融业务的创利考核，按总行相关政策执行。 第七条为推动信贷资源充分利用，结合分行实际，设置以下创利调整项目： 1、次级（含）以下（当季形成当季收回的除外）和当年产生应收未收利息的贷款不计算贷款创利。 2、贷款形态由正常转为关注（含）以下级别的，当年不计算贷款创利。