供应商绩效管理讲课讲稿

供应商绩效管理

1．目的

规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。

2．适用范围

本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。

3．职责

3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。

3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。

3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。

3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。

4．供应商考核

4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。

4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。

4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。

4．4项目及分数比例如下（满分100分）：

①质量水平：50分 ②交期：30分 ③服务：20分

4．5质量水平（满分50分）

质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平：

A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式：

月抽检不合格品数

抽检不合格品率（D ）＝ 100％

得分＝D50％50

B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P ）＝

每月抽检总数

得分＝P50％50

供应商每月质量扣分＝ A＋B

4．6交期（满分30分）

物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法：A）准时交付得30分

B）延迟2日每批次扣2分

C）延迟3～4日每批次扣5分

D）延迟5～6日每批次扣10分

E）延迟7日以上得0分

4．7服务（满分20分）

质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为：

A）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分

回复时间为3天内得10分

回复时间为一周内扣2分

回复时间为1～2周扣5分

回复时间为1个月扣7分

回复时间超过一个月扣8分

B）不合格品退货、换货行为评分

按期更换得10分

偶尔拖延扣2分

经常拖延扣4分

置之不理扣10分

4．8质量管理部和物流采购部汇总数据后将供应商分级如下：

注：对于提供多种来料的供应商，取其质量水平得分之平均数决定其质量评分等级。如总分达到等级分数要求，但质量评分达不到，则依照质量评分该供应商降一级。

4．9供应商取消办法

4．9．1供应商首批来料不良时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，如果连续两批来料不合格且因主要缺点批退时，质量管理部再次通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》；第三批来料仍因主要缺陷批退时，质量管理部提出取消供应商资格申请，经管理者代表批准后将其从合格供方名录中删除。

4．9．2质量管理部与物流采购部不定期检查供应商生产和工艺环节，发现重大缺点时发出《纠正/预防措施处理单》要求其改善，如第二次检查时仍未改善则取消其供应商资格。

4．9．3季度评估为E级（如评为D级但质量评分低于25分时视同为E级）取消供应商资格；评为D级时，由质量管理部发出《纠正与预防措施单》要求其改善，改善未见成效者取消其供应商资格。

5．记录表单

a.《质量信息反馈记录表》

b.《纠正/预防措施处理单》

教案教案与大纲讲稿区别

教案教案与大纲讲稿区 别 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

电子科技大学课程《教案》编写基本要求 关于教案整理的通知 各学院（部）： 根据学校教学工作整体安排，结合教育部本科教学工作评估 要求，为进一步加强学校对院系教学工作、管理工作的宏观控制 和指导，保证教学各环节规范进行并达到相应质量标准，努力提 高教学质量，本学期教务处将组织专家于六月初对各学院教师教 案进行检查。教案的编写要求以及格式见附件。对于已有教案的 教师，可保留原来格式，参照要求进行补充，对部分没有教案的 教师，请按照给定编写格式执行。 教务处 电子科技大学课程《教案》编写基本要求 教案是教学大纲、课程方案的具体细化并精心设计的授课 框架 ,是教师以教材章节和课时为单位编写的教学具体方案，是 课堂讲授的重要依据，认真编写教案是保证教学质量的必要措 施。因此每一位任课教师在接受课程教学任务后，在授课之前均 须认真编写好所任课程的教案。 一、教案编写的原则 1、尊重规律性：教案是教师对课堂教学活动的整体安排，是 课堂教学的基础，是提高教学质量和教学效果重要保证。教案一 般包括班级、学科名称、课时的教学目的、课程的类型、课程的 进程（包括教学内容、教学方法、时间分配、作业、师生活动设计）、教具等。

2、符合科学性、富于独特性：编写教案应以课程的教学大纲为依据，在深入钻研教材，了解学生基本情况的基础上，根据每门课程的内容和特点，结合教师多年积累的教学经验和形成的教学风格，充分发挥教师个性、特点和才华，编写出具有自身特色的教案。 3、注重差异性：教案既不同于教学大纲，也不等同于讲稿（或讲课提纲）。教学大纲是对课程的总体要求，而教案则是实现教学大纲的具体细化并精心设计的授课框架。讲稿（或讲课提纲）是丰富和内化教案中的具体要求并实现这些设想的实质内容和书面台词，要充分考虑如何实现教案中所要求达到的教学目的和效果。 4、考虑变化性、加强创新性：任课教师应根据学科发展情况、教学要求的变化以及学生的实际水平，及时补充、修改、重新编写授课教案，以保持教学内容的先进性和适用性。 二、教案编写的形式和内容 1、课程名称，授课学期、课程类型、课程时数。 2、授课对象：包括适用年级、专业、层次。 3、授课教师姓名、职称、学年、学期，编写时间。 4、教案编写首先应以章为单位，然后再按每一章中各节的教学内容和学时分配编写每一课时单元的授课教案。 三、教案编写的具体内容 1、章节的教学内容及基本要求：应反映知识的深度、广度、教学层次（了解、理解、掌握、灵活运用）、技能训练、能力培养的要求。 2、每章各节教学内容（列出节名）及学时分配； 3、章节教学内容的重点和难点； 4、章节教学内容的深化和拓宽；

绩效考核汇总表完整版

（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

人力资源管理电子教案绩效管理

第六章绩效管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容： 1.绩效的概念与性质 2.绩效管理的概念及内容 3.绩效管理与绩效考核的区别 4.绩效管理的作用 5.绩效管理的过程 6.绩效管理模式 7.绩效考核的方法 8.绩效管理中出现的问题及对策 9.有效的绩效反馈的方法与技巧 第一节绩效管理概述 一、绩效的含义 （一）什么是绩效 绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效的性质 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 1.多因性 2.多维性 3.动态性 二、绩效管理的含义 （一）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义： （1）绩效管理是建立共识的过程。 （2）绩效管理是一个持续的管理过程。 （3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。 （二）绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在： （1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、

员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。 （2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。 （3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。 绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。 表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别 由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 第二节绩效管理的过程 完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。

供应商绩效管理制度

XX有限公司XX事业部 供应商绩效管理制度 1 目的和范围 加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。 本制度适用于为XX事业部提供产品的供应商绩效考核管理。 2 引用标准和术语 下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。本制度在发布时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 采购控制程序文件编号： 供应商管理手册文件编号： 合格供应商名录文件编号： 电子采购平台管理制度文件编号： 物资分类表文件编号： 3 职责 3.1 供应商评审管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购中心；负责对绩效 考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购中心负责供应商准入、日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出 及取消供货资格等方案需报供应商评审管理委员会批准； 3.3 采购中心负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门 的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购中心提供供应商质量绩效评价数据； 3.5 客服中心负责按月度向采购中心提供自行服务供应商服务绩效评价数据； 3.6 财务部负责按月度向采购中心提供成本绩效评价数据； 3.7 物流部负责按月度提供采购物资的到货及时性和订单执行率绩效评价数据；负责按月度 提供配送物资的配送准时性绩效评价数据；负责按月度向采购中心提供配件订单执行率等绩效评价数据。 3.8 安委会负责按月度向采购中心提供供应商在厂区以及工程现场的安全、保密等公司制度 遵守方面绩效数据。 4 供应商绩效评价考核

讲稿和教案的区别

讲稿和教案的区别 讲稿，有的教师也叫备课笔记。它属于教师备课工作的文字结果之一，是个人一种最基本的教学文件。讲稿一般以课程教学大纲确定的教材为基本线索，按篇、章、节逐一书写，但它决不是教材本身的全文照录，而是根据教学对象、教学时数、经过适当梳理确定的基本教学内容。从这个意义上说，讲稿有点像一本简化了的讲义。当然，讲稿在教学内容的取舍、讲法、编排顺序上也不一定完全拘泥于原教材的格局；也就是说，教材上的内容不是必须纳入讲稿，而教材以外的内容也不是不能纳入讲稿。另外，当原教材存在某些缺陷时，还应遵循科学的原理作必要的纠正，记录在讲稿上，适时告诉学生，如某些概念的偏差和某些数据的偏差。可见，讲稿是经过教师本人多方学习、深刻理解教材后确定的教学内容，涵盖较广，文字较多。有同志形容讲稿是个人讲课的资料库，这个比喻很好。 教案，按字面可理解为授课的方案。它大致包含以下要素：学科名称、授课时间、授课题目、教学目的、授课类型、重点、难点、教具、教学进程和教学方法。 教学进程和教学方法是教案的关键，因为在这一部分，要写出教学内容的安排和时间分配，还要写出教学方法的具体运用，尤其对如何突出重点，分解难点，都应有一定的说明和交待；另外，对板书布置、例子选择、教具

展示、作业数量，以及如何引导、教育学生等等，都要作出考虑。 归结起来，讲稿与教案的主要区别在于：讲稿侧重教学内容上的选择与撰写，而教案则偏于教学方法、教学安排、教学效果上的设想与构思。倘若从影视艺术的角度打比方，讲稿类似于剧本，而教案则犹如策划，像导演的分镜头脚本。 讲稿和教案，其实是密不可分的。因为一定的教学内容，必须通过恰当的方法和形式，才能收到较好的效果。为了达到良好的教学效果．实现内容与形式的统一，既要有讲稿，又要有教案。 讲稿与教案的区别 1.教案是依据教学内容、教学方法、教学对象、教学设施等特点，以课题为单位对教学进程进行的设计组织，它所承载的基本是课堂教学的组织管理信息，涉及的是组织性项目，而讲稿主要是依据教学大纲对教学内容进行的阐述，它所承载的基本是知识信息，涉及的是知识性项目。 2.教案的思路形成，主要受教学过程的管理逻辑支配，而讲稿的思路形成，主要受教学过程的知识逻辑支配。 3.教案形成的基础和前提必须是科学性与思想性兼

各部门绩效考核表格汇总109031

高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期

供应商绩效考核表共5页

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆

教案讲稿讲义的区别

教案、讲稿、讲义的区别与编写 一、关于教案、讲稿、讲义的内涵 教案：是依据教学日历的进度要求，为完成教学大纲所规定的教学任务而准备的教学工作计划，是教师以课时为单位编写的供教学用的实施方案。教学方案是落实教育思想、教学方法、教学手段和考试方法改革的具体措施，是指导具体教学实践的重要依据。一般应包括以下内容：授课的题目（教学章、节标题）、教学目标、教学的重点与难点、授课的方式、方法和手段、教学的基本内容、课后小结、作业、讨论、辅导答疑等课后延伸、参考资料。 讲稿：也叫讲课稿，是对全部讲授内容的具体组织和表达，是讲授内容的文字描述，要求尽可能详细、全面。讲稿可以摘录教材，但不能是教材的翻版。教师在编写讲稿时，可根据学生的层次、专业、知识面、知识的连续性对教材内容进行必要的增删，同时应加进学科前沿的知识。 讲义：为讲课教师自己编写的未正式出版的、可供学生使用的教材。 二、教案和讲稿的区别 1、二者的关系 教案和讲稿均是教师教学思维与教材结合的具体化过程，是教师课堂教学的依据，反映教师讲授的内容和不同特色。 2、二者的区别教案和讲稿的区别： （1）教案的基本内容体现的是教学的组织管理信息，讲稿的基本内容体现的是教学的知识信息；即教案解决的是“怎么教”的问题，讲稿解决的是“教什么”的问题。 （2）教案是骨架，讲稿是血肉，二者是决定与被决定的关系。 （3）在表现形式上，教案字少，显得简单，讲稿篇幅则较长。 三、教案和讲稿的编写 1．教案的编写 （1）教案编写要根据教学大纲、教材和教学进度表来编写，通过教案的基本构成要素来体现授课的详细实施步骤和主要内容。 （2）撰写教案首先要钻研教学大纲和教材，弄清本课程的教学目的、具体章节的具体内容和要求，了解课程体系、结构、重点章节以及各章节的重点、难点。其次要注意广泛阅读本门课程的相关资料，了解本学科、专业发展的发展方向，对课程有关内容作必要的补充。第三，要了解教育对象的知识结构、理解能力，对讲授内容进行合理安排和设计。 （3）教案是授课教师教学思想、教学方法和教学水平的重要体现之一，它反映教师的自身素质、

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

人力资源绩效管理讲课教案

一、绩效考评的效标 （一）校标的含义 效标即评价员工的指标与标准 （二）效标的类别 第一类特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 考量“员工是怎么样的一个人” 第二类行为性效标：考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。 第三类结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工 作成效如何？” 二、绩效考评方法的种类 1、行为导向型的考评方法。 包括主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、 强制分配法和结构式叙述法）； 客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、 行为观察法和加权选择量表法）（强迫选择法可以避免考评者 趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏差；） 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、 直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、 日清日结法、评价中心法。 短文法 亦称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释： 1、该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期间所取得的重要的突出 业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 2、由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。 优点：减少考评者的偏见和晕轮效应，趋中和过宽误差 缺点：费时费力，不能用于员工之间的比较，不能用于重要人事决策，适用范围小，容易失真，并且受撰文者文笔限制。 注意：本方法的局限性比较大 成绩记录法：用于每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量的工作。比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。“成绩记录本身就代表着一切” 步骤： 1、把成绩写在记录表上 2、上级主管验证 3、由外部专家对材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 缺点：该方法需要请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。 图解式评价量表法（GRS）又称图表评价尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，是由美国斯科特公司设计。 要点： 按岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干因素，包括：个人特质方

供应商绩效管理流程

服务评分：（商务评分+技术服务评分+质量服务评分）/3 7.5.1、商务服务评分（100分） 考评范围包括 A、订单回签及问题处理情况； B、DEBIT NOTE回签及问题处理情况； C、对帐/开票及时准确性 考评方法： A、订单及DEBIT NOTE回签应在2个工作日内回签完成，否则发生一次扣10分，其它问题处理供应商 应协助积极处理，如发生拒不配合的情况，一次扣10分。 B、对帐及开票应保持准确，如有发生一次错误，扣减10分，直至扣完为止。 7.5.2、技术服务评分（100分） 考评范围包括 A、提供技术支持的能力和最终的效果； B、供应商变更管理。 C、技术服务及培训 考评方法： A、供应商设备,人员,工艺,材料,场所等有发生变动,会影响产品品质的,应在48小时内或在变更后第一次 交货前通知记忆集团相关人员(以先发生为准),重大变更需依照《供应商工程变更管理工作指令》提出申请方可发生变更，否则,发生一次减10分。 B、对相应技术方面的需求，拒不配合一次扣除10分 C、供应商有提供技术支持、帮助记忆集团解决研发、制造工艺、成本等问题,每发生一次加10分。(此 点由SQE与料件认证处沟通相关信息资料) 7.5.3质量服务评分(100分) 考评范围包括： A、供应商支持，主要是对质量问题的反馈速度和回复效果； B、信息交流的及时流畅性,售后服务的主动性； 考评方法: A.SCAR的及时回复，48小时内给出临时措施,一周内给长期措施，延期一次减10分。连续三个月及 时回复，并有效的，加10分 B.供应商提供的临时措施和长期措施不能发生明显效用.质量问题依旧的,发生一次,再减10分。(以上两 点请IQC负责向SQE提供相关数据) 7.6、IQC根据6.2.1和6.2.2所述标准负责对生产商的批合格率、上线淘汰率进行评分；SQE根据6.2.4

教案、讲稿编写规范

延安大学西安创新学院教案、讲稿编写规范 延大西院教[2008]21号 编写教案、讲稿是教师组织落实教学大纲的基本环节。为了进一步提高教师备课质量，规范教案、讲稿编写，有效地提高课堂教学水平，特制定本规范。 一、关于教案、讲稿的内涵 教案是依据教学日历的进度要求，为完成教学大纲所规定的教学任务而准备的教学工作计划，是教师以课时为单位编写的供教学用的实施方案。教案是落实教育思想、教学方法、教学手段和考试方法改革的具体措施，是指导具体教学实践的重要依据。教案不同于授课讲稿，一般应包括以下内容： 1．授课题目（教学章、节或主题）授课时间（课次）; 2．课时数（计划学时）; 3．授课时间（课次）; 4．教学目的、要求; 5．教学重点及难点; 6．教学基本内容纲要，采用的教学方法和教学手段，实施步骤等; 7．作业、讨论题、思考题; 8．课后小结; 9．参考资料（含参考书、文献等）。 讲稿是教师的讲课稿，是对教学大纲所规定的全部讲授内容的具体组织和表达，是讲授内容的文字、图形描述，要求尽可能详细、全面。讲稿可以摘录教材，但不能是教材的翻版。教师在编写讲稿时，可根据知识的连续性，对教材内容进行必要的增删，同时应适当介绍本学科前沿知识。 二、关于教案和讲稿的说明 教案和讲稿都是教师教学思想与教材结合的具体化过程，是教师课堂教学的依据，反映教师讲授内容、教学方法、教学组织和不同风格与特色。 （一）教案和讲稿的区别 1．教案所承载的基本内容是课堂教学的组织管理信息，讲稿所承载的基本内容是知识信息，即教案解决的是“怎么教”的问题，讲稿解决的是“教什么”的问题。 2．教案的思路形成受教学过程的管理逻辑支配，而讲稿的思路形成则受教学过程的知识逻辑支配。 3．在内容上，教案涉及的是组织性项目，讲稿涉及的是知识性项目。 4．在表现形式上，讲稿篇幅较长，教案篇幅较短。 （二）关于电子教案、多媒体课件、网络课件的说明 1．电子教案表现形式是幻灯片，教师授课、学生复习使用，开发工具是Powerpoint，存储介质是磁盘、光盘和网络服务器。 2．CAI课件表现形式是软件，可以单独运行，应用于辅助教学，教师授课、助教、助学，解决重点、难点问题，是用专用的或高级语言编程实现的。存储介质是磁盘、光盘和网

《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述

《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。

讲稿和教案的区别

讲稿和教案的区别 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

讲稿和教案的区别（一） 讲稿，有的教师也叫备课笔记。它属于教师备课工作的文字结果之一，是个人一种最基本的教学文件。讲稿一般以课程教学大纲确定的教材为基本线索，按篇、章、节逐一书写，但它决不是教材本身的全文照录，而是根据教学对象、教学时数、经过适当梳理确定的基本教学内容。从这个意义上说，讲稿有点像一本简化了的讲义（从逆向思维推敲一下，许多新教材也确实是从讲义演变而来的）。当然，讲稿在教学内容的取舍、讲法、编排顺序上也不一定完全拘泥于原教材的格局；也就是说，教材上的内容不是必须纳入讲稿，而教材以外的内容也不是不能纳入讲稿。另外，当原教材存在某些缺陷时，还应遵循科学的原理作必要的纠正，记录在讲稿上，适时告诉学生，如某些概念的偏差和某些数据的偏差。可见，讲稿是经过教师本人多方学习、深刻理解教材后确定的教学内容，涵盖较广，文字较多。有同志形容讲稿是个人讲课的资料库，这个比喻很好。 教案，按字面可理解为授课的方案。它大致包含以下要素：学科名称、授课时间、授课题目（可写篇、章、节）、教学目的、授课类型（指新课、复习课、习题课、实验课、实习实训课等）、重点、难点、教具（包括实物、教模、挂图、幻灯、录像、多媒体、简单实验等）、教学进程和教学方法。 教学进程和教学方法是教案的关键，因为在这一部分，要写出教学内容的安排和时间分配，还要写出教学方法的具体运用，尤其对如何突出重点，分解难点，都应有一定的说明和交待；另外，对板书布置、例子选择、教具展示、作业数量，以及如何引导、教育学生等等，都要作出考虑。 归结起来，讲稿与教案的主要区别在于：讲稿侧重教学内容上的选择与撰写，而教案则偏于教学方法、教学安排、教学效果上的设想与构思。倘若从影视艺术的角度打比方，讲稿类似于剧本（或小说原本），而教案则犹如策划，像导演的分镜头脚本。

供应商绩效考核流程

X X X X X X汽车制造有限公司 管理文件

5.2 供应商绩效考核数据提报说明 5.2.1 供应商开发工程师根据《供应商准入流程》、《价格协议》的执行情况，每月8日前提报所有当前供应商的【绩效考核表（价格）】； 5.2.2 品质保证部/QA工程师根据《供应商质量信息评价管理办法》对供应商的评价结果，每月8日前提交所有当前供应商【绩效考核表（质量）】； 5.2.3 采购部/文员根据《采购订单下发管理办法》下发的【采购订单】执行情况，每月8日前提报所有当前供应商的【绩效考核表（交期）】； 5.3 供应商考核权重及等级划分 6、相关文件 6.1二级文件

6.1.1《供应商手册》 6.2 输入文件 6.2.1《供应商质量信息评价管理办法》 6.3依据文件 6.3.1《供应商绩效考核标准》 6.4支持文件 6.4.1《配套产品入库、产线生产质量评价管理办法》 6.5输出文件 6.5.1《供应商淘汰、退出流程》 6.5.2 《生产异常停线改进流程》 6.5.3 《质量改进管理办法》 7、相关表格 7.1 本文件表单 7.1.1 JN.YK/QR-CG-001【供应商绩效考核表（年度汇总）】7.1.2 JN.YK/QR-CG-002【供应商绩效考核表（月度）】 7.1.3 JN.YK/QR-CG-003【供应商绩效考核表（价格）】 7.1.4 JN.YK/QR-CG-004【供应商绩效考核表（质量）】 7.1.5 JN.YK/QR-CG-005【供应商绩效考核表（交期）】 7.1.6 JN.YK/QR-CG-008【供应商绩效考核排名表】 7.1.7 JN.YK/QR-CG-007【供应商绩效考核通知单】 7.2 相关文件表单 7.2.1 【供应商淘汰申请表】 7.2.2 【期限整改通知单】 7.2.3 【纠正预防措施报告】

讲稿和教案的区别

讲稿和教案的区别（一） 讲稿，有的教师也叫备课笔记。它属于教师备课工作的文字结果之一，是个人一种最基本的教学文件。讲稿一般以课程教学大纲确定的教材为基本线索，按篇、章、节逐一书写，但它决不是教材本身的全文照录，而是根据教学对象、教学时数、经过适当梳理确定的基本教学内容。从这个意义上说，讲稿有点像一本简化了的讲义（从逆向思维推敲一下，许多新教材也确实是从讲义演变而来的）。当然，讲稿在教学内容的取舍、讲法、编排顺序上也不一定完全拘泥于原教材的格局；也就是说，教材上的内容不是必须纳入讲稿，而教材以外的内容也不是不能纳入讲稿。另外，当原教材存在某些缺陷时，还应遵循科学的原理作必要的纠正，记录在讲稿上，适时告诉学生，如某些概念的偏差和某些数据的偏差。可见，讲稿是经过教师本人多方学习、深刻理解教材后确定的教学内容，涵盖较广，文字较多。有同志形容讲稿是个人讲课的资料库，这个比喻很好。 教案，按字面可理解为授课的方案。它大致包含以下要素：学科名称、授课时间、授课题目（可写篇、章、节）、教学目的、授课类型（指新课、复习课、习题课、实验课、实习实训课等）、重点、难点、教具（包括实物、教模、挂图、幻灯、录像、多媒体、简单实验等）、教学进程和教学方法。 教学进程和教学方法是教案的关键，因为在这一部分，要写出教学内容的安排和时间分配，还要写出教学方法的具体运用，尤其对如何突出重点，分解难点，都应有一定的说明和交待；另外，对板书布置、例子选择、教具展示、作业数量，以及如何引导、教育学生等等，都要作出考虑。 归结起来，讲稿与教案的主要区别在于：讲稿侧重教学内容上的选择与撰写，而教案则偏于教学方法、教学安排、教学效果上的设想与构思。倘若从影视艺术的角度打比方，讲稿类似于剧本（或小说原本），而教案则犹如策划，像导演的分镜头脚本。

绩效管理图表汇总

第二章绩效管理体系设计 (3) 员工通用项目考核表 (3) 管理者综合能力考核表 (4) 示例多个岗位的绩效标准 (10) 第三章绩效考核者应掌握的技能 (16) 表3-1 绩效评估准备检查表 (16) 表3-2 绩效评估会议评价表 (16) 第四章关键绩效指标（KPI）考核 (18) 表4-1 如何测试KPI指标 (18) 表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 (19) 关键绩效指标设定及评核表 (51) 第五章目标管理（MBO） (52) 示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 (52) 示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） (53) 示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 (56) 示例4 某公司整体目标考核方案 (60) 第六章360度考核 (64) 示例1 某企业360度考核体系和表单 (65) 第七章平衡计分卡 (106) 平衡计分卡指标辞典（部分） (106) 第八章销售人员的绩效考核 (127) 示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 (127)

示例2 业务代表考核表（表8-2） (135) 示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3） (138) 第九章研发人员的绩效考核 (142) 示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2） (142) 第十四章职位评价 (148) 表14-1 职位评价的结果形式 (148) 示例1 海氏（Hay）职位评价系统 (150) 示例2 某公司职位评价手册 (160) 第十七章绩效奖励 (170) 示例某公司绩效奖励方案 (170) 第十八章管理工资体系 (180) 管理者提示 (180) 示例薪酬满意度的测度 (181) 第十九章几种重要的薪酬形式 (192) 示例能力词典示例（部分） (193) 第二十章销售人员的薪酬激励 (194) 示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 (194) 示例2 企业销售人员考绩表 (210) 第二十二章团队考核与薪酬激励 (211) 示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 (212) 附录 (214) 示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 (214)

供应商绩效管理讲课讲稿

供应商绩效管理

1．目的 规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围 本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。

4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分 ②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分） 质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式： 月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D ）＝ 100％ 得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P ）＝ 每月抽检总数

从七大指标着手 建立供应商绩效评估体系

从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称，即各英文单词的第一个字母。 “前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标(Quality)。 常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最

公司绩效考核表格大全(实用)

员工绩效评价表（五） 姓名：部门：职务：评价时间： 需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀评价标准 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 评价项目得分备注在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/ 期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 ?? 其他评价 建议和意见 * 注：本表为360 度绩效评价表。

单位名称：填表时间：年月被评价者姓名：部门：职务： 评价者姓名：部门：职务： 评价区间：年月∽年月 评价尺度及分数 杰出（ 6 分）优秀（ 5 分）良好（ 4 分）一般（ 3 分）较差（ 2 分） 评价得分评价项目上级评价同事评价下级评价自我评价品德修养 个个人仪表仪容 人 坚持真理，实事求是 素 质意志坚定，不骄不躁 谦虚谨慎，虚心好学 热情度 工信用度 作 责任感 态 度纪律性 团队协作精神 专业业务知识 专相关专业知识 业 外语知识 知 识计算机应用知识 获取新知识 文字表达能力 工逻辑思维能力 作 指导辅导能力 能 力人际交往能力 组织、管理与协调能力 工作目标的达成 工工作效率 作 工作质量 成 果工作创新效能 工作成本控制 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势优势分析 项目分析劣势分析 项目的建有待提升技能 议与训练参加培训项目 工作明年目标 预期预期表现 日 极差（ 1 分） 权重备注% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100%

姓名 事业部 评价尺度及分数 1.工作素质工 作 2. 工作量 业 绩 3. 工作速度 4.工作达成度 5.计划性 6.应变力 工 作7. 改善创新 能 力8. 职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性 工12. 责任感 作 态13. 工作态度度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 职务评价人 评价区间年月∽年月 优秀（ 10 分）良好（ 8 分） 评分本栏平均权重系数一般（ 6 分）较差（ 4分）极差（ 2 分） 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 自主性工作完成的总量。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有4无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。３是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 ３勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ（ 1∽4 项平均分）× 4 + （5∽10 平均分）× 3 + （11∽15 项平均分）× 3 =分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次× 0.5 + 旷工天× 2 +事假天× 0.4+病假天× 0.2=分 出勤及奖惩 Ⅲ 处罚：警告次×1 + 小过次×3+大过次×9=分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 + 小功次×3+大功次×9=分总分Ⅰ分 - Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 =分评价等级□ A． 90 分以上□B． 70∽ 89 分□C． 40∽ 69 分□D．40 分以下评价者意见 高二级管理者评价:高一级管理者评价:评价者管理者签字: * 注 :本表为 360 度绩效评价表。