华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班,耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律,华
数字孪生技术的现代化应用详情分析及发展意义简述生产加工阶段是数字孪生技术的一个重要的应用场景。目前个性化、多元化的市场消费需求成为主流,制造业正面对日渐激烈的市场竞争,面临着极大的时间、成本、质量、产品差异化等方面的压力。企业很难适应市场环境的突然变化,比如受此次受疫情的影响,怎样运用技术手段迅速实现复工复产,是每个制造企业所需要面临的问题。 除此之外,企业还面临着许多棘手的问题需要解决,比如新产品研发和生产周期过长,没法实现从“以产定销”到“按需生产”模式转换;企业投入大量的人力物力财力进行产品创新,却没法精确评估新产品是否可以在现有的制造条件下进行生产,因为新设计的产品必定要求新的工艺、新的工装甚至于新的设备、新的生产线,倘若在产品创新设计之初不认真评估新产品的可制造性,则必定带来极大的隐患。 而构建基于数字孪生技术的数字化工厂是解决这些问题的最佳方式,通过依托于产品整个周期的真实有关数据,在虚拟环境中对生产的全过程进行仿真、优化及重构。通过创建虚拟模型来模拟生产过程,并且这些虚拟模型可以为物理工厂车间里所有连接的机器、工具和设备进行数字操作。这就可以使企业可以迅速配置生产系统,以最大限度地提高工作效率,提高资产利用率,避免停机,具有一定的灵活性。 一、数字孪生概念的发展历史 密歇根大学的迈克尔·格里夫斯教授在2003年提出了“物理产品的数字表达”的概念,并明确指出物理产品的数字表达应可以抽象的表达物理产品,可以基于数字表达对物理产品进行真实条件或模拟条件下的测试。这个概念尽管没有被称为数字孪生,但它具有数字孪生所具有的组成和功能,即创建物理实体的等价虚拟体,虚拟体可以对物理实体进行仿真分析和测试。迈克尔·格里夫斯教授提出的基础理论,可以被看做是数字孪生在产品设计过程中的应用。
华为人力资源体系分析 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆,在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候,华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司,面对的却是高技术高风险的电信行业,市场被国际大派厂商把持,资源被国有单位占据。它一无所有,唯一的资源是人的头脑。在20 世纪末,向旋风一样席卷了国内市场,研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际化发展的征程。 当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996 年。1996 年1 月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30% 的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。 2000 年1 月,任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。” 建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理,选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR 组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR 。 人力资源委员会华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下,直到由事业部的主任、副主任,业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构,让每一个人都可以发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部,到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下,各级部门HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人,这令他们能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。否则,各部门HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求,工作就很难落到实处。另外一个原因是,各系统的考核指标是不同的,由本系统的干部部来定,也能更有针对性。 懂业务的HR 什么样的人能做人力资源管理工作?首先,人力资源总监应该是本系统的二把手,也就是“一把手管业务,二把手管干部”。其次,人力资源管理者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。 公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样,最先挑战华为的人力资源
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要:华为技术有限公司,总部位于广东省,是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长,属于电信网络解决方案供应商。2011年6月,一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响,也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源,面对诸多竞争对手,华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性”,这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学,这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。1995年,随着自主开发的交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄,随着公司业务的转型,许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出来,成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的,使整个中国社会的一个普遍问题:官只能越做越大,工资只能越升越高,免掉或降低职位,都意味着彻底的失败。因此,选择什么样的变革模式,尽量减少对人们心理所造成的冲击,是解决问题的关键。集体辞职,让大家先全部“归零”,体现了起跑位置的钧等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等,这种野火般激烈的方式背后,实际隐含着的是一种“公平”。能不能上,真有能力的人下了还能上,烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词:“我的羽毛被烧掉了,但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。2000年1月,任正非在“集
数字孪生在制造领域的应用及前景 摘要:未来,所有的企业都将成为数字化企业,物理世界中的各种事物都能使用 数字孪生技术进行复制。在智能制造领域,通过数字孪生技术的使用,将大幅推 动产品在设计、生产、维护及维修等环节的变革,数字孪生在制造领域的应用已 经成为不可阻挡的时代潮流。 关键词:数字化;数字孪生;智能制造;虚拟空间 前言 数字孪生:是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据,集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程,在虚拟空间中完成映射,从而反映相对应的实体装备的全 生命周期过程。该技术非常前沿,未来会在制造领域带来巨大变革。 1.数字孪生的产生与发展 1.1数字孪生的背景 “孪生体”概念在制造领域的应用最早可追溯到NASA的阿波罗项目。在此项目中,需要制造两个完全相同的飞行器,一个留在地球,一个发向外太空,留在地球上的飞行器被称为“孪生体”,用来实时反映正在执行任务飞行器的状态信息,并为地面工作人员和宇航员辅助处理各种突发状况,方便做出正确决策。但是,此时的“孪生体”还是实物,需要耗费大量的人力 物力。 此后,伴随数字化和网络化技术的快速发展,数字孪生体的概念模型逐渐被描述出来, 包括三个部分: 1)物理空间的实体产品; 2)虚拟空间的虚拟产品; 3)物理产品和虚拟产品之间的数据和信息交互接口。 这个概念模型从以下几个方面极大地拓展了项目中的“孪生体”: 1)采用数字化方法建立了一个与产品的物理实体在外表、内容和性质相同的虚拟产品; 2)引入虚拟空间,建立了虚拟空间和物理空间的关联,使两者之间可以进行数据和信息的交互; 3)形象直观地体现了虚实融合、以虚控实的理念; 4)对该概念进行扩展和延伸,除了产品以外,针对工厂、车间、生产线、制造资源(工位、设备、人员、物料等),在虚拟空间都可以建立相应的数字孪生体。 1.2数字孪生的发展 第一阶段:限于当时数字化手段,数字孪生的概念只停留在产品的设计阶段,通过数字 模型来表征物理设备的原型; 第二阶段:随着数字化技术的进步以及制造业的快速发展,数字孪生的概念逐步扩展到了 模拟仿真、虚拟装配和3D打印等领域; 第三阶段:2014年至今,随着物联网技术、人工智能、虚拟现实技术和云计算能力的不 断发展,更多的工业产品、设备具有了智能特性,而数字孪生也逐步扩展到了包括制造和服 务在内的产品的整个周期,并不断丰富着数字孪生的形态。 1.3数字孪生与智能制造 数字孪生最重要的意义在于,它实现了物理系统到CPS(信息物理系统)的反馈。只有 带有反馈的全生命跟踪,才可以实现在全生命周期范围内,数字和物理空间的一致。正是因 为数字孪生对产品全生产周期的准确描述,智能制造才得以蓬勃发展。 在数字孪生与数字生产线之间的关系中,所有数据模型都能够实现双向沟通,真实物理 产品的状态和参数将通过与智能生产系统集成的CPS向数字化模型反馈。 2.数字孪生的不同形态 数字孪生贯穿产品的全生命周期,在不同阶段引入不同生产要素,产生不同的表现形态。 2.1设计阶段 数字孪生技术可以提高设计的准确性,利用设计模型可以对设计产品进行预估,避免不
数字孪生的十大关系 2018-06-22 22:00 利用数据馈送来映射物理实体的数字孪生技术,正在对工业众多领域 产生颠覆性影响。德国信息技术与新媒体协会BITKOM预测,数字孪生在 制造业市场巨大,到2025年将超过780亿欧元。 作者:林雪萍赵光 本文由知识自动化(zhishipai)授权转载 迎接数字孪生,需要用战略性视角审视它与过去、未来诸多工业要素的关系,比如它与PLM软件、CAD模型、工业云进行形态变换,它对物理实体、产线生产,以及工业之外的世界进行映射。同时它对智能制造、工业互联网和赛博物理系统CPS的支撑。而对首席信息官CIO来说,如何接纳数字孪生这样一个新宠物? 在此,我们梳理了数字孪生的十大关系,正是这些关系,支撑着一个全新的数字工业世界。 数字孪生的定义 数字孪生一词,最早是密西根大学教授Grieves提出,后来NASA在2010年对飞行器的真实运行活动进行镜像仿真。它试图在虚拟世界中,尽可能地模仿物理世界真实发生的一切。 数字孪生是现实世界中物理实体的配对虚拟体(映射)。这个物理实体(或资产)可以是一个设备或产品、生产线、流程、物理系统,也可是一个组织。数字孪生概念的落地是用三维图形软件构建的“软体”去映射现实中的物体来实现。这种映射通常是一个多维动态的数字映射,它依赖安装在物体上的传感器或模拟数据来洞察和呈现物体的实时状态,同时也将承载指令的数据回馈到物体导致状态变化。数字孪生是现实世界和数字虚拟世界沟通的桥梁。 一个描述钟摆轨迹的方程式通过编程形成模型后,是一个钟摆的数字孪生吗?不是。因为它只描述了钟摆的理想模型(例如真空无阻力),却没有记录它的真实运动情况。只有把钟摆在空气中的运动状态、风的干扰、齿轮的损耗等情况通过传感器和数据馈送实时输入到模型后,这个描述钟摆的模型,才真正成为了钟摆的数字孪生。 Gartner认为,一个数字孪生需要至少四个要素:数字模型,关联数据,身份识别和实时监测功能。
智能制造的数字孪生模型 不论是建设新工厂还是对现有工厂进行现代化升级改造,数字化投资总会有所回报。对于计划周期较长的客户来说,数字化能够为其带来特殊效益,包括提高设备可用性和降低生命周期成本。这样,数字化能够为过程工业的所有企业带来决定性竞争优势。数字化孪生模型(Digital Twin)的目标是实现制造业行业内设计制造方式创新、加工制造效率以及产品质量的提升。 数字孪生模型指的是以数字化方式在虚拟空间呈现物理对象,即以数字化方式为物理对象创建虚拟模型,模拟其在现实环境中的行为特征,它是一个应用于整个产品生命周期的数据、模型及分析工具的集成系统。对于制造企业来说,它能够整合生产中的制造流程,实现从基础材料、产品设计、工艺规划、生产计划、制造执行到使用维护的全过程数字化。通过集成设计和生产,它可帮助企业实现全流程可视化、规划细节、规避问题、闭合环路、优化整个系统。
1 概述 1.1 数字孪生模型的概念及定义 数字孪生模型是在美国国防部提出的信息镜像模型(Information Mirroring Model)的基础上发展而来的,利用数字孪生技术可对航空航天飞行器进行健康维护与保障。实现过程是:需要先在虚拟空间中构建真实飞行器各零部件的模型,并通过在真实飞行器上布置各类传感器,实现飞行器各类数据的采集,实现模型状态与真实状态完全同步,这样在飞行器每次飞行后,根据飞行器结构的现有情况和过往载荷,及时分析与评估飞行器是否需要维修,能否承受下次的任务载荷等。 信息镜像模型如图1所示,它是数字孪生模型的概念模型,包括三个部分: ·真实世界的物理产品。 ·虚拟世界的虚拟产品。 ·连接虚拟和真实空间的数据和信息。
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 (一)企业介绍 1、发展历程:华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为65,179人(截止2010年12月31日),全部由公司员工构成。目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日,华为员工人数已超过12万,其中,44%的员工专注于R&D。2011年第一季,华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989-1995,草创阶段 1995―1998,基本法阶段 1998-现在,管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长:孙亚芳 CEO:任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦,荣辱与共:团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 (二)人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系:HAY项目。任职资格管理体系:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合,为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系:上岗培训,岗中培训,下岗培训。 二、理论知识介绍 (一)激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的应为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 (二)经典激励理论 依据内容不同,可以分为内容型、过程型、状态型、综合
数字孪生应用发展综述 1、 应用需求方向 促进数字经济与实体经济融合,加快产业升级 。当前,以新一代信息技术为代表的新兴技术突飞猛进,加速推动着经济社会各领域的发展变革。在推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局背景下,数字经济在推动经济发展、提高劳动生产率、培育新市场和产业新增长点、实现包容性增长和可持续增长等诸多方面,都发挥着重要作用 。 我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。我们正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期,这为数字经济与实体经济融合发展带来了重大机遇。而数字孪生作为一项关键技术和提高效能的重要工具,可以有效发挥其在模型设计、数据采集、分析预测、模拟仿真等方面的作用,助力推进数字产业化、产业数字化,促进数字经济与实体经济融合发展。 产业发展中的转型升级,不仅是技术问题,也不仅是管理问题;不只是商业交换问题,也不仅是商业模式问题,而是一种新的价值模式的问题,是要重新定义一个价值体系和产业结构。数字孪生系统和智能供应链不是从技术层面,更多的是从为企业创造价值,为企业转型,为企业找到新的价值模式层面,发挥现实作用 。 贯通工业生产信息孤岛,释放数据价值 。当前工业生产已经发展到高度自动化与信息化阶段,在生产过程中产生大量信息。但由于信息的多源异构、异地分散特征易形成信息孤岛,在工业生产中没有发挥出应有价值。 而数字孪生为工业产生的物理对象创建了虚拟空间,并将物理设备的各种属性映射到虚拟空间中。工业人员通过在虚拟空间中模拟、分析、生产预测,能够仿真复杂的制造工艺,实现产品设计,制造和智能服务等闭环优化。数字孪生是未来数字化企业发展的关键技术,例如可应用于以下的常见工业领域 : 1、工业产品设计:工业产品设计过程中,在没有数字化帮助下,设计产品要经历很多次迭代,非常耗费资源并影响交付工期。在高度集成化的工业生产线设计中,需要基于精准的节拍对各设备、物料、质检、人工装配等环节进行优化协调,以提升整体效率。 在传统规划过程只能依造人工模拟或者在真实产线中进行验证。因此工业产品设计,以及工业产线设计过程中,可以在虚拟的三维数字孪生空间中进行部件修改调整,产品尺寸装配等,以及在虚拟产线中进行设计优化、问题诊断内容,从而大幅降低产品验证工作和装配可行性,大幅减少迭代过程中设备的制造工作量、工期及成本。 2、 工业产品生产 :在当前高度信息化和集成化的工业生产模式,生产线发生意外故障时,很容易致使全产线停机停产,例如高度精细化的汽车生产线,会造成每
数字孪生应用发展现状 随着物联网的应用更加广泛,各个领域越来越多的企业开始计划数字孪生的部署。Gartner 的研究显示,截至2019 年 1 月底实施物联网的企业中,已有13% 的企业实施了数字孪生项目,62% 的企业正在实施或者有计划实施。工业互联网是数字孪生的延伸和应用,而数字孪生则拓展。了工业互联网应用层面的可能性。 产业生态 与美国、德国相比,数字孪生在中国的研究和受关注相对较晚。从2016 年开始,数字孪生文献发表数量进入快速增长期,直到 2019 年,数字孪生论文发表数量超过 600 篇,其中 2019 年占了近 10 年发文总数量的50% 以上。目前关注数字研究,并发表过相关报告的机构 / 作者主要来自学术界、企业界以及政府机构。 政府及相关机构:随着工信部“智能制造综合标准化与新模式应用”和“工业互联网创新发展工程”专项,科技部“网络化协同制造与智能工厂”等国家层面的专项实施,有力促进了数字孪生的发展。以中国电子技术标准化研究院、中国信息通信研究院、赛迪信息产业(集团)有限公司为代表的机构在数字孪生的概念、技术、标准、应用实践等方面开展了大量工作,为数字孪生在中国的推广与发展起到了重要作用。 高校及科研院所:高校及科研院所是进行数字孪生理论研究的主力。统计结果显示,截止 2019 年 12 月 31 日,全球已有超过 1000 个高校、企业和科研院所开展了数字孪生研究且有相关研究成果在学术刊物公开发表,其中不乏包括德国亚琛工业大学、英国剑桥大学、美国斯坦福大学等世界一流高校 。 企业:企业积极关注并开展数字孪生实践,将数字孪生技术付诸实现的研发方,提供数字孪生相关技术咨询的平台方和数字孪生技术的应用方 。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们,解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息,确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析:当新的组织建立,需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时;当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时,根据组织发展战略的需要,及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度,及时进行战略人才配置,即:引进组织需要的人员,通过集体辞职,全员归零,重新聘岗的方式,建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员,努力形成并完善“员工能进能出,岗位能上能下,收入能增能减”的用人分配机制,使企业有了不断发展的生机和活力。 同时,该企业通过工作分析的方法,将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为:招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱,同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚,权限明确,从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效,真正成为企业的战略伙伴,在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念,使深圳华为公司,从一个名不见经传的民营企业,在短短十几年时间里,发展成为利润最高,研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
一、前言全球能源行业顺应数字化时代不断发展,我国电力体制改革深入推进,在这一背景下加快能源转型已成为行业共识。但能源行业存在着体制、技术与市场壁垒,使得能源转型面临挑战。国家能源局提出智慧能源战略,建设互联互通、透明开放、互惠共享的能源共享平台,以期解决能源行业普遍存在的壁垒问题。数字孪生技术可在物理世界和数字世界之间建立精准的联系,有助于解决智慧能源发展所面临的技术难题,支持从多角度对能源互连网络进行精确仿真和控制。然而,数字孪生技术在智慧能源行业的定义和应用架构仍有待深入研究,对于能源系统的数字孪生技术应用试验也仅处于初步的验证探索阶段,涉及能源系统变电设备、电力传输网和热电厂的数字孪生模型研究。本文以面向智慧能源系统的数字孪生技术为研究对象,重点梳理智慧能源领域对数字孪生技术的需求和国内外研究现状及趋势,探究数字孪生技术在智慧能源系统中的定义和通用架构,据此分析面向智慧能源系统的数字孪生关键技术和生态构建。在此基础上开展数字孪生技术在智慧能源行业的部署和应用案例研究,进而展望数字孪生技术在智慧能源行业的发展方向和应用趋势。二、面向智慧能源系统的数字孪生技术需求分析(一)宏观需求分析2019年11月,《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》要求,推进能源革命,构建清洁低碳、安全高效的能源体系。《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》提出,培育基于智慧能源的新业务、新业态,建设新型能源消费生态与产业体系。我国能源产业生态正在发生深刻变革。目前新型冠状病毒肺炎疫情给我国经济发展和能源行业带来了冲击,煤炭、天然气、电力、新能源等行业均遭受到一定程度的影响。这并不能改变我国能源体系实现能源转型的目标,能源生产和利用方式的根本性改变亟需以新一代数字化技术为关键支撑。(二)技术需求分析我国能源供应朝着分散生产和网络共享的方向转变,但能源行业仍普遍存在体制、技术和市场壁垒,能源供应侧、传输侧和消费侧都存在大量信息不透明、不共享的问题。国家能源局提出的“互联网+”智慧能源战略,将借助现代信息技术提供互联互通、透明开放、互惠共享的信息网络平台,打破现有能源“产、输、配、用”之间的不对称信息格局,推进能源生产与消费模式革命,重构能源行业生态。该战略的落地实施要求能源系统实施数字化深度转型,运用新的技术手段助力数字化转型成为亟需。云计算、人工智能(AI)、大数据、数字孪生等新兴热点技术,为能源行业的创新与变革带来了新发展动力,为加速能源系统的数字化转型提供了技术支撑。构建智慧能源生态系统是我国能源行业的发展趋势,而融合物联网技术、通信技术、大数据分析技术、高性能计算技术和先进仿真分析技术的数字孪生技术体系,成为解决当前智慧能源发展面临问题的关键抓手。在现有能源系统的建模仿真和在线监测技术的基础上,数字孪生技术体系进一步涵盖状态感知、边缘计算、智能互联、协议适配、智能分析等技术,为智慧能源系统提供更加丰富和真实的模型,从而全面服务于系统的运行和控制。三、面向智慧能源系统的数字孪生技术研究现状与趋势近年来,国外对数字孪生技术的理论层面和应用层面研究均取得了快速发展[5]。美国通用电气公司(GE)和辛辛那提大学应用涵盖从设计到维护全过程的数字化来优化产品生产,但尚未实现数字孪生的统一建模技术。美国ANSYS公司提出ANSYSTwinBuilder技术方案,创建数字孪生并可快速连接至工业物联网,用于改善产品性能、降低意外停机风险、优化下一代产品。文献提出了数字孪生参考模型,在概念层面实现了对产品生命周期的全面描述。文献提出了一种多模式数据采集方法,将生产系统与数据库耦合,为数字孪生提供了状态感知与分析的基础能力。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:?HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部?3、人力资源管理委员会的运作:?会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力, 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。?6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制 度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一 框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可 操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后,各干部 部(处)在此方法的范畴内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等 不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的 监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这 些生产力要素中,人是最主动、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的 价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司制 造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源,第一要使 用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作,而是全体治理者的 职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员 的工作,负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐,是决定治理者的晋升与
人事待遇的重要因素。 图:治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的,为了达到这一目的,组织采纳了某种战略,战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在,是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。 2、职位分析 职位分析确实是收集、分析、整理与职位有关的信息,对职位进行准确描述的过程。 (1)职位分析的原则 -分析而非排列 职位分析将职位分解成若干组成要素,检验这些要素,再将这些要素按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析,职位描述就成了一堆毫无
苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础 案例分析:人力资源规划 答:凡事预则立,不预则废,这是亘古不变的真理。其实,一个组织或企业要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。 从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划,就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。 总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此,企业的人力资源规划是一个系统的体系,设计企业管理的方方面面,在具体设计一个企业的人力资源规划时,还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化,同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点,以取得最大的功效。
如何把人力资源转换成人力资本 —华为人力资源管理分析 —工管5班江向晨100520523 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。截止2007年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。 华为在创业之初就非常重视人才配置,它的直接生产人员不足200人,而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人,85%以上的人员是本科毕业,主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看,R&D人员占总数的40%以上,营销人员占35%,生产人员占10%,管理人员占12%;从年龄上看,员工的平均年龄仅为27岁,员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出,华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点,因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。作为现代企业的战略性资源,人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期,华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为,华为公司是深圳企业中最早将人才作
为战略性资源的企业,很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念,这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上,而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制,吸引和留住高素质人才,激发他们的潜能,建立大规模的研究开发团队,通过技术创新,获得自主研发能力,造就了技术华为。华为的人才激励机制,主要有以下几个方面: 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前,华为的市场体系有30%的人下了岗,其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革,让华为人认识到:“在市场一线的人,不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此,华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企业快速发展的压力下,不断提高个人素质,不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择,促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲,接受评委和观众的提问,由高层领导和专家组成评审委员会,根据竞聘报告和现场表现,当场拍板任职人选。
华为人力资源管理案例分析
华为人力资源管理案例分析 【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一,对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提,华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础,也为其他企业带来启示,本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。关键词:人力资源管理;华为 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳。华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人),年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业,跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业,华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力,华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。 华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。华为以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运
华为的人力资源管理分析 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的,其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解,下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末,在华为刮起国际化风暴之前,华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为,当时公司有20多人,我先是做技术做了一年,后来又去管生产,就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后,任老板号召上“前线”,派我到福建,说我就是“省长”,这个省的市场都是我负责,但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售,三年后,(公司)把我调回来,做市场部考评办公室主任,这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,第一件事情就是分奖金,当时没经验,奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后,年底出现一个很大的问题:有两个销售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海市场,但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万,上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金,给乌鲁木齐的人发了大概是10来万,他是最高的,但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师,请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的,内容是市场部人员的考核制度,当时彭老师是组长,吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级,最高是S,然后A、B、C、D,每个月考核一次。我们之后又把5个等
用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础 答:《人力资源管理》理论告诉我们,解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息,确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析:当新的组织建立,需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时;当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时,根据组织发展战略的需要,及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度,及时进行战略人才配置,即:引进组织需要的人员,通过集体辞职,全员归零,重新聘岗的方式,建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员,努力形成并完善“员工能进能出,岗位能上能下,收入能增能减”的用人分配机制,使企业有了不断发展的生机和活力。 同时,该企业通过工作分析的方法,将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为:招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱,同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚,权限明确,从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效,真正成为企业的战略伙伴,在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念,使深圳华为公司,从一个名不见经传的民营企业,在短短十几年时间里,发展成为利润最高,研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。