商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程

（一)商品品类管理

1、商品品类得概念。品类就是指一组易于区分、能够管理得商品或服务。从消费者角度来瞧,这就是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代得产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求得目标达成三个基本目得:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定得但却就是存在差异得经营目标。

2、商品品类管理得概念。商品品类管理就是指分销商与供应商把所经营得商品(产品或服务）分成不同得类别,把每类商品作为企业经营得基本活动单位进行管理得一系列相关活动。以品类为业务单元得管理流程,通过向消费者提供超值得商品与服务来提高企业得运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来瞧，会有更高得回报，从长远来瞧则会有更好得生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多得好处：更能迎合消费者要求;能大大减少脱销得现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品得分布；通过品牌评估而增强商品在整体中得表现;可以为将来得新品研究准备资料与数据.

商品品类管理得实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中,品类管理战

略及业务流程就是核心部分.国内一些零售企业一般就是通过四个步骤来完善品类管理得，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。

3、商品品类管理得决策分析。商品品类管理得决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析与利润分析。品类优化分析就是根据零售客户自身得销售份额数据及市场得销售份额数据对品类中得各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场得不同表现情况作出不同得建议，确定其日后得经营计划。促销分析就是通过对以往促销记录得对比分析,从而提高促销得有效性，得到最好得销售回报。定价分析，同样也就是零售客户面对市场作出有效反映得决策支持.新品分析要利用新品得许多指标,如推出厂家得情况、推出时伴随得广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化得分析，从而为零售客户就是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学得建议。利润分析不仅属于财务得范畴，而且也就是品类管理进行到高层阶段所治理解决得问题。通过个规格得利润产出分析、不同促销形式得利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。(二）商品品类管理得工作流程

1、确定行动计划。品类管理就是一个完善而系统得项目，需要不同部门得相互协作并明确共同得目标--充分利用有限得货架资源,使每一寸资源都能最大得效用与产出。在执行之处必须制定一套完整得行动计划，同时明确各部门得职责.行动计划主要涉及以下几个方面：确定具体得品类与商品数量、确定品类货架区域与商店类型、制定行

动时间表。

（1)确定具体得商品品类与商店数量、品类管理建立在系统化、数据化且时效性得基础上,需要具备完整得销售数据(包括商品代码、商品名称与规格描述、商品所属公司名称、月销售量、月销售额、商品单价、商品进价、商品利润与投资回报等)，并要具备该品类各商品得市场份额数据以用来与商店得实际销售额数据进行对比，作出商品在市场及客户内表现得分析。只有具备以上条件得成熟品类才具备成功得可能性。

(２)确定品类货架区域与商店类型。品类管理包含对品类得货架陈列管理，涉及到该项目得品类需要多打得货架区域,并在此基础上作出可以执行得货架陈列图。确定商店得类型也就是品类管理得条件,一方面,不同商店得定位决定了某一品类在此商店中所扮演得角色,比如洗涤用品在一家综合性商店得地位要比在以副食品为主得商店里重要得多；另一方面,商店得大小也决定所能经营得品类与品种数量。选择同一类型、规模得商店通常会对某一品类得品类管理带来更大得可操作性与便利性.

(３）制定行动时间表。品类管理就是一门科学,需要在执行之初就制定详尽得时间表并在周而复始得执行过程中不断更新。

2、信息收集。商品品类管理就是建立在客观。公正得数据分析基础上得,需要对数据进行不断跟踪与收集、处理与分析。

（１)了解目前商店货架安排及原则。品类管理要根据商品得贡献程度而作出分配货架资源得货架份额图。但在该商品得货架份额中，也

可以根据商店不同得货架陈列原则来调整该商品得陈列秩序，比如在同样得货架份额中，可以根据商店得需要做到商品得纵向陈列或横向陈列,使货架得陈列符合商店得统一货架安排与商品得陈列原则。(2）了解补货周期与到货时间。了解现有得补货周期与到货时间能帮助我们了解目前商店得安全库存天数与库存管理水平。通过实行品类管理，可以提高商品得库存管理水平，降低安全库存天数，缩短库存补货周期，使更多得自由资金能运用于商店得正常运营。

(3）满足特殊要求(如特殊规格得库存）。品类管理在按照商品销售数据科学公正地安排货架得同时,也要考虑到商店得特殊要求,使商品能根据这些特殊需要适当地人为调动货架。例如,某些特殊规格得商品虽然目前销售量不佳,但具有焦大得潜力，因此可以适当地增大其库存与货架。在设计品类管理货架之前要全面考虑多种因素,使品类管理有更大得可操作性。

(4)了解新品执行流程。每种品类都会不断涌现出新品牌与规格得商品。为了既不破坏原有品类得陈列规则,又能给新商品以展示得机会,就需要在一开始充分了解商店得新品执行流程、陈列原则及其她要求，制定出相应得计划，使品类管理具有稳定性与周期性。

（5)具体数据分析。这些数据包括:商品名称、商品规格、商品条形码、商品月销售数量、商品进价与售价、销售额、利润等、

3、品类优化分析、商品品类管理得第一步首先要对该品类进行品类优化。所谓品类优化就是指在同一品类中,根据各个规格商品销售对该品类得贡献程度，进行销售业绩排名，然后对其进行筛选，最终结

果就是维持、减少或增加该品类得商品。

衡量销售业绩最主要得指标就是销量指标、销售额指标与利润指标。商店需要对这三个指标作出综合评定,制定出三者在权衡商品表现就是得权重。从而客观公正地确定商品得排名顺序.

在进行商品数据分析得同时,也要注重与市场数据进行对比。如果某一商品不论在市场上还就是在客户内都有好得表现，则该商品属于整体赢家；如果某一商品不论在市场上还就是在客户内都表现不好，则该商品为整体输家；如果某一商品得市场表现良好而在客户内表现欠佳，则该商品属于市场赢家;反之如果某一商品得市场表现欠佳而在客户内表现良好,则该商品属于客户赢家。显然,对于整体赢家得商品，商店需要保留；对于整体输家得商品，应考虑将其撤除。对于市场赢家得商品虽然在客户内表现欠佳，但就是具有潜力得商品就是商店未来发展机会.而对于客户赢家得商品,商店也应重视该商品在市场中得表现,重新评估就是否对该商品投入了过多得资源。如果就是由于商店应权衡重新调整其资源分配,使资源使用更合理，并达到最大化。如果不就是，而只就是因为商品得特殊性,则这个商品确实属于业绩良好得商品。

区队现场材料管理工作流程

区队现场材料管理工作流程

区队现场材料管理相关人员工作标准、工作职责 1.队长 1.1工作职责 1.1.1负责本队现场材料日常使用、堆放、运输、保管及回收工作的布置及落实管理工作。 1.1.2负责本队发现的材料管理问题、矿提出的材料管理问题的整改、落实工作。 1.1.2 负责本队及矿现场材料管理考核奖罚款结果的落实工作。 1.2工作标准 1.2.1根据区队具体情况，每班班前会对材料使用、堆放、运输及保管工作提出具体的要求，责任落实到人，班中及班后落实工作完成情况。 1.2.2根据区队具体情况，并结合本队发现的材料管理问题及矿提出的材料管理问题，在每班班前会上作具体的安排，责任落实到人，班中及班后落实工作完成情况。 1.2.3现场管理设专人（或兼职人员）管理。本队及矿现场材料管理考核奖罚款在当月工资中兑现到员工本人。 2.班长 2.1工作职责 2.1.1每班负责落实区队布置的材料使用、堆放、运输、保管及回收工作。 2.1.2配合本队现场材料管理人员做好本班的材料管理工作。 2.1.2负责本班组现场材料管理考核奖罚款结果的落实工作。 2.2工作标准 2.2.1材料使用、堆放、运输、保管及回收工作责任分解到个人，收工时现场落实、并记录。 2.2.2按本队现场材料管理人员的要求，按时完成工作内容。 2.2.3做到材料存放地点，要选在无积水、无顶板滴水通风良好的地方。 2.2.4做到现场材料要分类摆放，材料码放要整齐，并挂标志牌。 2.2.5做到易受潮、生锈的物资要下垫上盖。 2.2.6指导员工材料使用要按设计要求、施工措施要求使用。 2.2.7班组现场材料管理考核奖罚款月末兑现到员工个人。 3.员工 3.1工作职责 3.1.1负责正确使用材料。负责工作范围内材料堆放、运输、保管及回收工作。

商务部工作管理流程

商务部工作管理流程文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

商务部工作管理流程 商务部门的工作主要可以分为两大板块：外联：和客户进行业务交流，合同管理及执行收付款；内勤：对项目进度和计划进行跟踪协调，收集相应项目信息，及时给相关部门及领导提供书面资料。 一、编制目的： 本流程用于规范项目的追踪、联系、洽谈、承接等商务活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过商务管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围： 本流程适用于公司承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计部门、商务人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至商务部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。 信息跟踪处理流程

（二）投标项目管理 1、招标信息获取后，商务部应组织总经理办、设计部等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及

项目管理系列新工作产品管理流程

密级：保密 版本： *****公司 工作产品管理流程

2008年3月3日 文档编号： 1目的 项目在其执行过程中产生了很多工作产品，包括各种文档、程序、数据和手册。而这些产品的完整性和产品版本的一致性直接影响到技术支持、产品开发、工程实施的进度、质量和工程后期维护的难易程度。因此，在项目管理的整个过程中，应该对这些工作产品进行配置管理，以达到如下目的： 1.保证项目的工作产品提交完整、更新及时； 2.在项目的工程实施阶段和工程维护阶段，保证公司与现场程序版本 的一致性； 3.为各个部门的工作提供支持，为公司积累技术方案和产品资料。 特制定研发和工程项目的工作产品管理流程，作为配置管理规范的补充规范。

2管理流程 2．1 三种项目类型 北京XXXX的项目分为：技术支持项目、（产品）研发项目和工程项目，三种项目的生命周期不同，其工作产品管理的方法也有差别。但是，在研发项目和工程项目的后期，根据项目的特点：研发项目的试运行阶段与工程项目的工程实施阶段的过程相类似，两种项目的维护阶段相似，可以采用一致的管理方法。 2．2 流程说明 三种项目的工作产品管理流程图如图2-1所示： 图2-1 三种项目的工作产品管理流程图 2．2．1 研发项目管理的子流程 1.研发项目的工作产品管理流程图如图2-2所示：

图2-2 研发项目的工作产品管理流程图2.流程说明：

研发项目的工作产品管理流程主要是为研发人员的开发工作提供前期的技术资料，从阶段上划分为3个阶段：立项前期、立项和研发阶段。对于此流程有以下几点说明： 图中给出的是按照瀑布式开发模式的管理流程，对于使用其它模式 开发的项目组，此流程仅供参考，项目组可以根据实际的开发阶段 和产生的工作产品，制定文档提交流程。 研发项目组有成员出差的情况（如调研），参照《出差规程》。由于 篇幅关系，本节对此不加以说明。 产品的提交过程参照《北京XXXX软件配置管理过程》。 2．2．2 技术支持项目的子流程 1.技术支持项目的工作产品管理流程图如图2-3所示：

甲供材料(设备)采购及管理工作流程

甲供材料（设备）采购及管理工作程序 1.目的： 1.1确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。 1.2确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。 1.3严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。 2.范围：新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。 3.职责： 3.1设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。 3.2工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。 3.3预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。 4.程序： 4.1工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。 4.2工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。 4.3主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。 4.4施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。 4.5所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。 4.6主办工程师会同预算部人员实施招投标。 4.7主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

5.甲供材料（设备）进场管理工作程序： 5.1在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。 5.2监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。 5.3检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。 5.4检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。 5.5检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。5.6检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。 5.7检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。 5.8检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。 5.9检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面 通知供货厂商主办人员及其上级领导并按采购合同规定处理。 5.10对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派专门人员对其过程进行现场跟踪监督。 5.11检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。 5.12检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。 5.13进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参加），验收合格后方可支付材料（设备）款。 5.14如施工单位要求延时交货，应提交书面申请。 5.15公司内部相关环节影响工期时，项目主办人应书面通知相关人员可能发生的费用损失。 5.16项目结束后，项目主管汇总甲供材料（设备）的供货质量、交货期、配合情况，填写《甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表》，报部门经理审批。

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；

商务部工作管理流程

商务部工作管理流程 Prepared on 22 November 2020

商务部工作管理流程 商务部门的工作主要可以分为两大板块：外联：和客户进行业务交流，合同管理及执行收付款；内勤：对项目进度和计划进行跟踪协调，收集相应项目信息，及时给相关部门及领导提供书面资料。 一、编制目的： 本流程用于规范项目的追踪、联系、洽谈、承接等商务活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过商务管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围： 本流程适用于公司承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计部门、商务人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至商务部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。

信息跟踪处理流程 （二）投标项目管理 1、招标信息获取后，商务部应组织总经理办、设计部等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定

代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。 项目投标阶段控制流程

银行管理部门工作职责

银行管理部门工作职责 公司银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行公司银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行公司业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的公司经营计划，同时对分行公司业务经营情况进行分析和业务进度管理。 四、负责制定分行公司业务管理制度、流程、绩效考核、统计分析、综合考评工作。 五、负责制定分行公司业务市场营销战略，组织、协调、指导和参与对目标客户的开发，努力形成基本客户群；组织、协调战略客户和集团客户开展市场营销活动。 六、负责分行机构业务、公司信贷业务等产品的营销、推广和创新。 七、负责分行战略客户的营销管理工作。 八、负责全行公司网银系统建设的规划组织和电子化平台建设，负责基于网银系统的产品推广、管理及营销工作。 九、负责全辖供应链金融业务推动及营销支持，业务管理、风险控制，业务操作及贷后监督、监控企业管理等。 十、负责公司业务系统的开发需求、开发协调、推广实施以及有关管理工作。

十一、负责建立公司银行业务主线的客户经理制度；负责公司业务客户经理和产品经理队伍的管理、考核和业务培训工作。 十二、完成分行领导和上级行交办的其它工作。 零售银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行零售银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行零售银行业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的零售业务经营计划，同时对零售业务经营情况进行分析和业务进度管理 四、负责制定分行零售银行业务管理制度、工作流程、零售银行业务考核、统计分析、综合考评。 五、负责各类零售业务产品、银行卡业务和零售网上银行业务的客户开发及产品组织营销。 六、负责分行零售银行业务支持系统的开发需求、开发协调及管理工作，并向全行推广实施。 七、负责授权零售业务授信产品的开发与设计。 八、负责辖零售授信调查及贷后管理工作。 九、负责建立零售银行业务主线的客户经理制度,负责零售业务产品经理、客户经理的管理、考核、业务培训工作。 十、负责制定零售网上银行、自助银行、银行、移动银行等零售银行业务电子渠道建设、组织实施并进行日常管理

商务部工作流程与制度

XXX 公司商务部工作流程与制度 一、招标信息的获取： 1、从各个招投标网站上获取与公司发展规划或营业范围相关的招标信息，将信息筛选、 归类并登记于专门的档案上，并请示分管领导或总经理是否参与投标。 2、从领导处直接获取招标信息。 3、公司直接操作的标。 二、投标报名工作： 1、确定参与投标后，请示分管领导或总经理安排本公司哪些商务人员参与本项目，并 确认是自己公司还是借用上游协作单位的资质去参加投标工作。 2、根据招标公告要求，准备投标报名纸质资料并及时去招投标中心报名。（此项针对非 网上报名项目） 3、网上报名：按照网上操作流程进行网上注册、登记、报名工作。（首次注册的招标网 站记录其登陆名及密码备份留存） 三、制作标书： 根据招标文件要求制作标书。将招标文件里的特殊要求或是难以满足的条款汇报领导，请示解决办法；或是及时向招标采购中心提出质疑，等待采购中心给予答疑，及时关注招标网的答疑更新。 1、制作文本版标书，初步完成标书模板； 2、与厂家/上游公司联系，索要投标资料； 3、按照招标文件规定的时间内缴纳投标保证金；（附 1：保证金缴纳流程） 4、请示领导，确认最终投标报价； 5、与投标代表联系，确认签字并复核标书； 6、将投标文件交与分管领导/经理审核，签字盖章； 7、对标书进行封装，交与投标代表，告知开标时需注意事项； 8、关注投标结果。 注: 投标文件做完后，三人审核小组进行审核，做标人先检查，检查后交与审核人检查，审核人检查无误后交与最终审核人（商务部负责人），审核小组检查完成后方可封标。 四、后期工作： 1、投标中标：a、关注招投标网站投标结果公示，将结果告知领导，领导安排人员领 取中标通知书。 b、商务部将招标文件、投标文件最终确定版本及其他投标相关资料打 包交予行政人员，由行政人员负责合同制作、验收报告等其他相关 工作。 2、投标未中标：追踪投标保证金的及时退回，投标保证金,谁办理的由经办人追踪投 标保证金的退回，财务必须跟进追踪。

工程项目材料采购管理制度及流程

工程项目材料采购流程和有关规定 为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。 一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书 面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的

物业管理中心岗位职责及工作流程

##物业管理部 岗位职责及工作流程 编制：##物业管理部 生效时间：2012 年月 编号：##-WYZX-201201

目录 序言 (3) 一、物业管理部编制及构架 (4) 二、物业管理部职责 (4) 三、物业管理部各岗位说明 (6) 四、物业管理部部分工作流程 (9) 五、物业管理部各部职责 (13) 六、物业管理部工作规范 (17)

序言 物业管理是一个服务性行业，它的最终产品是最大限度地满足客户需要的服务，在此过程中，不管是作为主体的物业管理部的工作人员还是作为客体的业主，都首先有一个适应环境的问题，房屋交付给业主以后, 接下来的问题就是物业管理如何最大限度地满足业主在这一环境中的生活、学习和工作，就需要物业管理处做好大量的服务工作，营造良好的环境氛围, 让业主能够得到身心的休息和陶冶，同时保证房产保值增值。那么，作为物业管理部经理，实际上就是管好所辖范围内的物，为所辖范围内的业主提供优质便利的服务，构建一个和谐的社区。

一、物业管理部编制及构架（4人） 岗位设置原则： 物业管理部岗位设置按照物业管理部服务内容及“先业主之忧而忧，后业主之乐而乐”原则 二、物业管理部职责 1、选择、评定与自身环境活动有关的环境因素、重要环境因素。 2、按照政府、行业和公司的有关规定对项目实施管理和服务，保证设备设施的正常和客户的总体满意。 3、根据公司规定和客户（业主委员会）的合理意见与要求，修改管理处工作手册。 4、维护房屋及配套设施设备的完好，定期安排养护工程。 5、对进入辖区的各种车辆实行管理，实行定点停放，并按规定收取费用。 6、配合派出所管理日常治安工作，积极配合政府相关部门的工作。

商务部岗位职责及工作流1

商务部岗位职责及工作流程 一、目的：明确自己的工作范围及工作程序，建立完善的追踪与反馈机制，形成高效、快捷的工作作风。 二、适用范围：商务部负责的所有工作。 三、工作职责： 3.1商务助理： 3.1.1PO跟进 3.1.2样品跟进 3.1.3 货运管理 3.1.4负责处理各区域销售人员名片、资质文件、产品手册、借款等申请。 3.1.5市场总监、商务主管交待的其他事项。 3.2商务主管 3.2.1组织合同评审，负责合同管理。 3.2.2 监控、督促合同的执行 3.2.3负责应收帐款的管理 3.2.4 接收市场部效果图制作需求，同时进行新项目备案。将市场部的效果图需求下单给技 术支持部效果制作组。 3.2.5跟踪并更新项目前期进展，对市场总监及总经理负责。 3.2.6 协调商务部、市场部与公司其他部门之间的关系。 3.2.7负责公司的对外广告宣传；展会的策划、组织及统畴工作。 3.2.8为公司网站更新提供素材及相关资料。 3.2.9 协助市场总监对市场人员的管理，对市场总监负责。 3.3市场总监 市场总监对商务部起领导、管控和决策作用，对商务部的规划、发展进行定位和指引。 四、工作程序： 4.1：PO跟进： 4.1.1负责接收技术支持部下发的PO，并对照合同物料清单对PO进行初步审核。 4.1.2将初审后的PO交市相关销售人员确认签核。 4.1.3将销售签字的PO交给市场总监审批。 4.1.4 将审批后的PO下发至工厂DCC 4.1.5跟进开发下发此订单所需要的所有相关技术文件（包括定制文件、BOM，结构图纸等）

4.1.6全程跟进PO进展，每天向相关销售人员反馈PO进展。 4.1.7下发《发货联络单》给工厂DCC，知会PMC收件人、联系方式、发货地址、发货方 式等信息。 4.1.8跟进发货在途状况，直至客户签收，并向相关销售人员反馈到货情况。 4.2：样品管理： 4.2.1接受市场部《样品需求单》，并对之进行初审，然后发给市场总监审批 4.2.2 将市场总监审批后的《样品需求单》下发至DCC。 4.2.3全程跟进样品进展，每天向相关销售人员反馈PO进展。 4.2.4下发《发货联络单》给工厂DCC，知会PMC收件人、联系方式、发货地址、发货方 式等信息。 4.2.5跟进发货在途状况，直至客户签收，并向相关销售人员反馈到货情况。 4.2.6更新《样品申请跟踪记录表》，按样品赠送、卖出、借出三种形式进行统计。 4.2.7样品盘点：针对每个办事处现存的和提供给客户的样品进行盘点确认，跟进借出样品 归还时间。 4.2.8跟进客户对我司送样的满意度。 4.3 货运管理： 搜集物流公司资料，根据我司发货的实际要求，选择合适的货运方式，至少选定一家月结的货运公司作为长期合作伙伴。详见《货物运输管理程序》 4.4与市场部相关的其他日常工作 4.4.1 投标所需资质文件 接口人：商务助理 市场销售人员可向商务助理索取项目投标所需公司资质文件（包括授权函、营业执照、税务登记、专利证书、CE证书、ISO证书等），商务助理将资质文件盖章提交给相关销售人员。 4.4.2效果图需求 接口人：商务主管 市场销售人员向商务主管提出效果图制作申请，同时提交《立项登记表》进行备案。由商务主管统一向技术支持部效果制作组组长下单。效果制作完成后，将被直接发往效果图申请人，并抄送给商务主管。效果制作组对效果图存档，商务主管对效果图进行备份。 4.4.3 布灯图制作需求 接口人：技术支持部经理 销售人员向技术支持部经理提出布灯图制作需求。由技术支持经理安排完成。

三合一管理体系认证(材料准备)工作流程

三合一管理体系认证（材料准备）工作流程 一、目标分解与考核 确定管理目标分解管理目标制定《目标分解与考核办法》 （规定测量目标的频次、计算方法、考核部门）考核部门按期考核，填写《部门目标完成情况考核表》报质量部质量部汇总填写《目标分解考核表》发放给各部门（公布考核结果） 二、文件控制 文件编写评审会签批准编号受控使用单位（岗位）领取文件公司（办公室）及各部门分别建立文件清单文件更改 外来文件 a法律法规法律法规清单（非受控） b 原料、产品、方法标准受控外来文件清单 三、人力资源管理 1、建立人员档案确定组织机构和工作岗位确定岗位对人员能力的需求（岗位任职说明书）在岗人员评价，填写《岗位任职人员评价表》总经理批准合格上岗 2、确定培训需求制定年度培训计划培训实施计划培训签到 考核（提问、书面、操作技能）培训记录培训效果评价 3、特殊岗位、内审员、化验员等持证上岗 四、基础设施管理 建立设施设备档案、台帐建立《设备管理制度》建立设备维护保养标准分别按计划实施设备大、中修和日常维护保养分别建立记录监督检查和检修后验收证明设备和工序能力 五、合同评审 1、建立合同台帐区分重要或一般合同重要合同实施评审（包括重要电话合同）评审供货、质量保证、验收方式、运输服务等总经理批准签订合同（注意时间先后） 2、合同更改评审总经理批准更改成功信息沟通 六、合格供方评价（包括原料、辅料、配件、防护用品、运输服务等） 1、供方能力调查评价选择供方总经理批准建立合格供方名录 定期评价合格供方 2、在合格供方中实施采购 七、特殊（关键）过程确认 确定特殊（关键）过程实施确认，内容如下： 1人员确认：关键岗位人员培训考核记录及评价记录；

产品经理工作流程

工作流程 一、制定的目的： 1、明确产品经理工作职责 2、帮助产品经理完善自我工作 二、工作职责 1、组织召开学术会议 2、维护学术各地学术领头人（专家） 3、培训当地业务员 4、拜访商业公司 三、工作流程 （一）学术会议 1-1：制定学术会议推广计划 1、与地办经历确定开会场次、开会医院、开会时间、负责业务、参会人员等，确定学术会议计划 2、大区经理批准学术会议计划 3、确定学术会议计划 1-2 ：实施学术会议计划 1、会前与负责业务员了解目标医院的情况，包括但不限于：医院 级别、优势科室、目标科室负责人、医生数量、科室门诊量、药品处方量、目标医生用药习惯、会前拜访的目的和方法。 2、会前协访医生，了解用药情况，确定学术会议推广重点 3、召开学术会议

4、与业务员分析学术会议情况，确定会后协访方案 5、会后协访医生，了解会议情况，制定业务员跟进方案 6、定期检查业务员会后跟进情况 7、返回公司后，报销学术会议费用 1-3：总结分析学术推广现状 （二）协访当地学术领头人（专家） 1、与地办经理（或负责业务员）了解该地区有几家龙头医院，协 访目标医院及科室情况，确定拜访计划 2、协访目标医生，了解医生需求，初步探讨临床合作方式 3、总结分析协访情况 （三）拜访商业公司 1、从信息部和销售部了解当地商业公司数量、商业流向情况，并 通知地办经理配合 2、拜访商业公司，了解其覆盖情况，竞品销售情况，信誉度，并 打印流向 3、上交商业公司流向单，汇报拜访情况 （四）培训考核业务员 1、与地办经理、业务员访谈，了解其产品知识掌握情况，确定培训内容，培训的时间和定点 2、进行业务员培训，并进行考核 3、与地办经理共同制定业务员学习计划，督促业务员学习产品知识

档案管理业务流程

单位名称人事部流程名称档案管理工作流程层次 3 任务概要员工档案管理工作单位总经理/分管领导人事部员工 节点 A B C 1 2 3 4 5 7 提供材料开始 收集员工 人事材料 9 编制明细 目录 标识 编号 审批 结束 身份证明 学历学位证明 各类证书 招聘资料 试用转正文件 奖惩文件 绩效评估报告 劳动合同及附件 离职文件 各类人事通知单 归档 入库 8 6

任务名称节 点 任务程序、重点及标准时限相关资料 材料收集 程序 1、《员工登 记表》、 2、《个人简 历》 3、《相关材 料》 B2 由人事部建立公司员工的人事档案，档案材料包 括：个人简历、培训经历、资格认证证书、考核 奖惩材料、录用材料、其他材料等 每月1次 C2 员工应积极提供材料即时 统一装订1个工作日 重点 材料收集 标准 真实、严密、完整 档案编号标识 程序 B4 编制档案内容明细目录，形成人事档案目录一览 表 1个工作日A4 报上级审核1个工作日将档案编号，并做出标识1个工作日重点 档案编号，并做出标识 标准 准确、合格、严密 档案归档入库 程序 人事部应定期或不定期收集员工资料每月1次审核、分类、整理后查看是否符合要求即时 B7 按资料内容进行归档1个工作日B8 在档案明细表上补填相应内容，将档案入库1个工作日重点 档案归档入库 标准 准确、合格、严密

档案管理制度 节选公司《人事管理制度》第十章人事信息管理 1．人事信息管理 1.1为保障合理配置人才，公司人事部组建人事信息中心,并做好人才储备工作，即建立内部人才和外部人才信息库。 1.2内部人才信息库是对公司内各类管理或专业人才进行动态掌握，包括对员工简历、考核资料、培训记录以及其它材料的整理归档。外部人才信息库是在本公司外部人才市场上，对公司目前需求或预期需求的各类管理或专业人才，尤其是同行业甚至竞争对手的人才的信息收集情况。 1.3公司将借助现代化的人事管理软件，逐步实现人事管理信息化。 2．人事档案管理的基本要求 2.1公司人事部负责人事档案工作的归口管理。 2.2 人事档案管理必须严格确保材料保密。 3．确立两级档案管理制度 3.1 一级档案为本办法所指人事档案，是员工入司随转的人事档案材料； 3.2 二级档案为员工入司以后的任职情况、培训情况、工资调整、学历、职称变化、历年考核等情况及员工基本情况复印件备查材料 4．人事档案分类 第一类：履历材料； 第二类：自传材料； 第三类：鉴定、考核、考察材料； 第四类：学历和评聘材料； 第五类：政治面貌材料； 第六类：奖励材料； 第七类：处分材料； 第八类：录用、任免、聘用、转业、工资、待遇、出国、退休、退职材料及各种代表会代表登记表等材料； 第九类：其他可供组织上参考的材料。 4.1一般文档管理 4.1.1人事部文件 (1) 人事部正式形成发出的文件、传真、通知等，除保密薪资文件外，均应保存一份原件或复印件归档，年终按内容类型、依成文时间编号装订成册; (2) 人事工作中形成的台帐、报告，以及搜集到的业务资料等，由各经办人归口管理、保存。年终根据内容价值酌情归档; (3) 薪资福利类保密文件由人事部经理自行建档保存。 4.1.2公司文件 新峰集团制造事业本部及集团公司发文、请示和报告（除保密的薪资内容），平时收文即入活页册保存，年终编排目录，装订成册归档。 4.1.3 外部文件 包括国家和市政府有关部门（劳动人事部门）的发文，社会公开资讯等，应作为公开业务

企业管理部各部门岗位职责、工作标准、

企业管理部各部门岗位职责、工作标准、工作流程、考核办法 第一部分：岗位设置与岗位职责 一、政工处 （一）政工处长岗位职责 （1）全面负责政工处工作。 （2）负责公司党建、宣传工作。 （3）负责公司日常人力资源管理与企业文化建设工作。 （4）负责全公司档案的管理工作。 （5）负责公司劳动纪律工作的有序进行。 （6）规章制度完善与修订工作。 （7）学习、培训、会议的统筹安排工作。

（8）完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）政工科员岗位职责 （1）党建、宣传工作。 （2）开展公司劳动纪律工作的计划、实施、监督和反馈。 （3）规章制度完善与修订工作。 （4）员工思想调查工作。 （三）行政文员岗位职责 （1）文档管理，打印复印工作。 （2）学习、培训、会议接待的统筹安排工作。 （3）人力资源管理工作。 （4）企业文化建设工作。 二、物业管理处 （一）物业管理处长岗位职责 （1）全面负责物业管理处的各项工作。 （2）负责领导公司的保卫安全工作。 （3）负责小车班及餐厅管理工作。 （4）负责公司卫生、绿化监督评比工作。 （5）对各部门的用车情况进行统计，对车辆的能耗进行核算监督。 （6）完成公司领导交办的其他工作任务。

（二）物业管理员岗位职责 （1）负责监督落实公司公共设施维护与管理工作。 （2）负责员工生活服务管理。 （3）负责员工福利发放管理和办公生活用品管理。 （4）负责员工宿舍、餐柜、澡柜等设施的分配、登记、清查、回收。（三）小车班班长岗位职责 （1）全面负责小车班的各项工作。 （2）负责督促公司车辆做好日常维护。 （3）负责公司车辆的证照办理、年审、燃油的申购。 （4）负责车队的团队建设。 （四）司务长岗位职责 （1）全面负责食堂日常管理工作，认真执行各项管理制度。 （2）负责有计划地采买所需的蔬菜等物资。 （3）负责组织食堂员工的政治学习和业务技能学习。 （4）负责调配食堂员工的分工，维护正常开饭秩序。 （5）负责结算食堂帐目。 （6）负责定期召开食堂员工和公司员工座谈会，征求意见，改进工作。 三、采购处

商务部工作职责和工作流程

商务部工作职责和工作流程 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ==================================================================== ========== . 商务部工作职责和工作流程 一、工作职责:商务部主要负责公司工程、销售、办公所需物资的采购计划编制和实施，仓储、库存、物流管理和供货渠道的管理。 1、采购计划的编制 负责根据工程部项目工程标书的技术要求和施工计划要求以及销售部的计划要求编制内部实际采购计划，并按照在满足技术指标的前提下尽可能的压缩采购成本为公司创造利润空间的标准组织采购，及时、准确、快捷的落实到位，保证项目施工过程中的物资供应和销售部门的正常销售活动需要。 2、物资供应: 2(1负责仪器设备、元件、辅助材料、备品、备件、办公用品等的采购供应工作。 2(2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2(3及时、优质、优价采购计划中提出的各类物资，优先采购公司的指定合作企业。 2(4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2(5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据工程安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。

3、采购物资的入库与结算: 3(1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3(2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核: 4(1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。 4(2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4(3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4(4建立可靠的物资供应基地，会同工程部、销售部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ==================================================================== ========== 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 二、职责权限: 2(1对于未经批准的计划有权拒绝供应。

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证

工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2

商务工作流程

商务工作流程 一、商务分析 1.了解公司,了解产品，了解公司整体规划 公司的经营范围,主营业务,盈利模式,组织架构,产品是什么,目前的问题是什么, 需求是什么。 2. 资料检索 网上查询或者在公司内部资料检索同类型产品资料、文件、法律、法规等，或者 通过其他渠道，获取同类型产品的相关信息，拓展商务视野和知识面，丰富商务资料、文件和依据，增加商务交流砝码。 二、商务策划 1.商务方向 根据公司整体规划,制定资源拓展计划，从行业协会、异业联盟、关键人脉、社群 活动四个方面拓展资源。 2. 商务推进准备 资料收集整理，根据资源拓展计划收集拓展所需资料。收集四川省相关行业协会（商会）地址、联系人、联系方式等信息，了解协会背景；通过商务会议平台、QQ、 微信、微博等渠道收集会议信息，结合会议主题、行业等因素选择报名参加。过程中 根据实际进程情况，随时调整、补充、丰富计划内容，推进商务进程。 3.工作组织落实 平衡公司资源，支持并推进商务进程。如：自媒体运营，品牌运营，需要公司各 个部门的资源使用与协调，整体协同工作。需要公司配合的相关商务工作，提前列出 计划，有序组织实施，按要求提前，保质保量完成，杜绝最后时日突击完成，尽最大 限度的避免低级错误的发生。 三、商务执行 1.按照计划联系目标资源,寻找相关负责人，进行商务交流

工作日工作时间段打电话预约，确定见面的时间、地点；初次见面，了解对方的 性格、兴趣爱好，洞悉对方需求，同时让对方了解自己的需求，需求匹配。 2.跟进资源实施进度并优化合作 后续对接，加强沟通交流，协助开展活动，发展关键人脉。 3.维护商务关系 必要的回访,面谈以及一些工作之外的互动。 四、商务阶段性成果 商务进程是螺旋性向前推进的，过程有反复，也有众多的变数，很有必要再进行 商务分析，同时丰富、补充商务策划，调整执行过程中的各项工作内容，完成新的阶 段性商务成果，最终完成商务成果。 五、商务最终成果 商务最终成果有两个，一个是成功，一个是不成功。商务成果成功，则商务工作 告一段落，进行后续合作对接。若商务工作不成功，加强联系，争取未来合作机会。 从实际出发，如实的总结成功的经验和失败的教训，同时编录商务资料、文件，存档 备案。 六、商务活动 根据公司的发展规划，结合已积累的资源，组织开展资源对接会、品牌（联合） 推广、行业交流会等活动，参与活动策划、筹备、执行，对接各圈子的人加入社群。七、实时跟踪 商务工作开展过程中关键性的节点、意外突发事件很多，需要主管领导实时督导、决策。为此，商务工作全过程，由商务经理，报主管领导，全程跟踪，把控，推进商 务工作顺利完成。 二〇一五年十二月二十三日