德鲁克谈战略的七大本质

德鲁克谈战略的七大本质

现在的管理业界已进入言必称战略的时代。但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。

一、战略就是要与众不同

“突然性是战略的本质。”英国军事理论家利德尔?哈特在《战略论》中这样写到。时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。当代战略理论领军人物迈克?波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”迈克尔?波特这样描述着竞争战略。

有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。

二、战略就是理性地放弃

德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。因此迈克尔?波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。早在《定位》一书中，特劳特便提出企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。而在《与众不同》中，特劳特进一步谈到，不管规模大小，企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。特劳特认为，企业不论规模大小，专注与否才是王道; 做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。当然，需要指出的是，聚焦某一产品的企业保持自己的专一性，这不是说从此不再涉足其他业务了，以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。毫无疑问，这显然是曲解了特劳特的本意。请注意，他说的是不盲目、冲动地多元化经营，而非固步自封、死守一个领域。或者说，在战术上可以考虑多元化，但在战略上，只有专业化才是正途。恰如克劳塞维茨所说:“在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上却只能同时使用。”宁高宁对于专业化与多元化的争议又有自己的独到的看法：“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险。但下属每一个单体又是专业化。

三、战略是一种团体的思维

克劳塞维茨说：“只有从战术出发，才能真正理解战略。”战略不是挂在墙上的标语口号，也不是厚厚的一个文本，它体现在每一个团体成员的语言和行动中;它不只是统帅部的事情，它是一个集团所有人共同的事情。中粮集团董事长宁高宁认为，“战略在根本上应该是一种思维方式”,“是团队在商业过程中的思维方式。”“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的,要是那样，企业的事就太简单、容易了。”他认为战略过程是开启团队思考的过程，“战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。”只有这样,战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。美国麻省理工学院教授彼得?圣吉的学习型组织理论同样体现了这一原则。真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考, 不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应。”战略的思维过程也是提升团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程，只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进，关注内部，更关注外部。大凡优秀的战略，总能引导大家去想问题，久而久之，就会形成一种视角——一种集体的视角。

四、战略是一套连贯的动作

克劳塞维茨说，“只有战争的效果才能反映战略的正确与否。”因此，“战略必须到战场上去，去现场处理各种细节问题，不断对总的计划做必要的修改。所以，战略在任何时都不能停止工作。”“战略默默无闻地为赢得胜利做好准备，这是一件困难的工作，几乎得不到任何奖赞扬，只有取得胜利后，战略才显得光彩和荣耀。”电影本来是一幅一幅拍在电影胶片上，电影胶片快速播放，电影上人动作就连贯了，我们看不出之间有痕迹。战略也是如此。真正优秀的战略并不需要刻意为之，也不需要专门做所谓的战略性工作，战略完全可以是企业日常工作的水到渠成。一个水到渠成的战略，可能

是战略的最高境界。一个良好的战略必须具备持久性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。战略之难不在于知，而在于行。专注于行动，是战略的真相。这就引发了另一个相关的问题：战略和战术的关系问题。管理大师德鲁克认为，“战略是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。另一方面，如果战术没有整合于统一的战略计划之中，那么它们只不过是权益之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。”

五、战略必须简单明了

战略不只是统帅一个人的事，团体中的所有指战员都将牵扯其中。只有简单明了，才能便于一个团体共同思考和行动，并减少误差。克劳塞维茨说：“整个作战过程好像是一部有很大阻力的组合机器运转，所以在纸上很容易就制定出来的计划只有经过巨大的努力才能实施，因此，必须采取简单易行的方式。”拿破仑说：“军事艺术是一种执行命令的艺术，一切复杂的计谋都应当抛弃掉，简单明了是执行军事行动的首要条件。”特劳特说：“定位的传达要务必简单。而且往往越是简单、越是有用、越是具有杀伤力。”日本明治维新领导人西乡隆盛也曾经说：“战略若太复杂，必然失败。”

需要指出是，这里的简单是复杂表象背后灵魂的闪现，不是空洞无物的瘪三式的简陋，它需要一种能力，一种置次要枝节与不顾、直奔主体、突出要点的能力。前苏联散文大师巴乌斯托夫斯基说：“要知道的详尽，才能写得简练。”

六、战略不是刻意规避风险

德鲁克认为：“战略规划并不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。”这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。经济活

动的本质就是承担风险，经济学中有一个理论——贝姆-巴威克定律认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险，才能提供更大的经济成果。他认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。不要企图去追求一个尽善尽美的战略，世界上不存在完美无缺的战略，再好的战略也和风险紧紧相连。一个刻意规避风险的战略，往往是一个低劣的战略，一个一事无成的战略。这又往往与该指挥员的勇气有关。

七、战略需要胆量陪伴

有太多的优秀战略是事后总结出来的，在一开始，没有任何人敢说“ 这是一个优秀的战略。”这是因为战略的实施是如此地复杂，一切都在云雾之中，一切进行得很缓慢，自己的和别人的疑虑、异议和意见，以至不适时宜的懊悔等都能发生较大的作用。在战术上，至少有一半的情况是人们亲眼观察到的，但在战略上就不同，一切都必须依靠猜想和揣测，如果胆量比较小，在应该行动时就陷入错误的疑虑中。对此，克劳塞维茨说道：“战争是充满危险的领域，勇气是军人应该具备的首要品质。”“智力和认识力受胆量的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越开阔，得出的结论也就越正确。”“如果丧失了勇气，那么任何军事艺术都无济于事。”胆量和勇气分两种，一是天生的胆量和勇气，二是在丰富的生活经历中锻炼出来的敏锐的洞察力和坚定的自信心带来的胆量和勇气。二者往往交织在一起，很难把他们分清楚，也无需区分，但有一点必须明确，战略者的胆量和勇气必须是自发和自然的，在而不是强制和强迫的，更不能是装模作样的。

优秀战略的背后，隐藏着杰出的统帅，杰出统帅的背后，隐藏着过人的胆量和勇气。

任何一种战略理论都是由上述一个或几个本质引申而来，万变不离其宗。

德鲁克管理箴言

1 德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责2005-12-26 2 德鲁克对目标管理的评价2005-12-26 3 德鲁克论高层管理的任务2005-12-26 4 德鲁克的事业理论2005-12-26 5 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题2005-12-26 6 德鲁克：高效经理人为何高效2005-12-26 7 德鲁克对组织结构变化的看法2005-12-26 8 德鲁克：企业要关心临时性员工2005-12-26 9 德鲁克：经理人要学会管理自己2005-12-26 10 德鲁克：目标管理和自我控制2005-12-26 11 高层管理者是否应从事具体作业2005-12-26 12 德鲁克论高层管理任务的特点2005-12-26 13 德鲁克论高层管理的组织结构2005-12-26 14 经理人要学会"迎合"下属2005-12-26 15 德鲁克：重视贡献，做有效的管理者2005-12-26 16 善于管理别人不等于能管理好自己2005-12-26 17 案例：德鲁克对马狮公司的分析2005-12-26 18 管理大师诊断“公司病”2005-12-26 19 德鲁克论中国与印度2005-12-26 20 德鲁克：管理知识意味着管理自己2005-12-26 德鲁克管理箴言 企业目的在于创造顾客 德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务，像是施乐（Xerox）用影印机打开市场对复印的需求。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵，却有效许多。 管理是机构的器官 德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为…人?是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任--没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。 以非营利组织为师

企业管理和战略的本质

什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。 那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？ 在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长？- 我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？ 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为： 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。 现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的 人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。 执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现， 行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全 面，抛砖引玉： 误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道 自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。

德鲁克管理基础和定义

德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。

管理大师彼得.德鲁克的经典管理名言语录整理汇聚

一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克

德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效

管理学

德鲁克管理学精髓 现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力 大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁 克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热 的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫

彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐 节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的 “圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉 为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术 和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进 口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是 中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。 只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起 来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。” 德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任 务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。

2020国开企业战略分析 平时作业一

2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响

战略的本质战略思维及其逻辑陈春花

战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作

的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，

MTP目标管理的含义

目标管理的含义 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

关于德鲁克管理学精髓

◆关于德鲁克管理学精髓 ◆如何进行“人性化”管理 ◆建立符合组织情况的管理模式 ◆根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。 ?亲情化管理模式 ?友情化管理模式 ?温情化管理模式 ?随机化管理模式 ?制度化管理模式 ◆掌握适当的“人性化”管理方法 ◆人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人 ◆管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓 励和说服等方式。 ◆很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。 ◆这个观点是不准确的。 ◆管理者的职责： ◆三大任务： ?使工作富有成效 ?实现组织的特定目的 ?处理对社会的影响与承当社会责任 ◆五项工作： ◆制定企业目标 ◆从事组织工作 ◆从事激励和信息交流 ◆对员工进行考核 ◆对员工进行培训 ◆管理者的终极使命：绩效 ◆如何去追求绩效？ ◆制定完整的绩效管理体系 ◆管理者要注意沟通 ◆让管理者和员工积极参与绩效的实现 ?自我管理 ◆德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因 ◆开创了管理学 ◆提出了崭新的研究方法和管理理念 ◆用行动实践管理理论

◆自我管理包括 ◆自我认识。认识自己的优势和劣势 ◆自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价 ◆自我评价。对行为等不足之处进行反思 ◆自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励 ◆自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择 ◆自我监督。不定时地对自己的行为进行监督 ◆自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。 ◆优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。 ◆管理自己的前提是认识自己 ◆发现自己优势的方法：反馈分析法 ◆做关键决策时的记录预期效果 ◆按预期对结果进行反馈分析 ◆了解自己做事情特点所应考察的内容： ◆学习习惯 ◆收集信息的方式：善于听还是善于阅读？ ◆适合做决策者还是顾问 ◆能否在压力下很好地取得绩效 ◆认识自己的价值观 ◆个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观 不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。 ◆应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。 ◆利用长处定位职业 ◆专注于工作并不断拓展优势 ◆有效掌控自己的时间 ◆时间是最宝贵的资源，是最有限的资源 ◆管理者应该如何掌控自己的时间 ◆阶段一，记录时间按的去处 ◆实际情况记录 ◆实时记录，并定期检查 ◆阶段二，对时间进行管理 ◆应试图识别和排除根本就不必做的事 ◆要学会让别人代劳 ◆消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善， 组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费） ◆阶段三，对时间进行整合 ◆零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。

战略分析—以小米公司为例

战略分析—以小米公司为例 一、前言 2015年7月12日凌晨，小米联合创始人林斌在微博上发表了一篇名为《付诸行动比梦想更重要》的博文，是他两天前参加母校中山大学毕业典礼上的演讲辞。随后科技界业内人士潘九堂转发林斌的微博，并透露一个重要的信息——小米最新估值800亿美元。 小米估值800亿美金，对于一个短短成立仅5年的互联网公司，这是一个什么样的概念？我们首先可以从800亿美金入手，这个估值甚至超过了百度目前的市值，几乎是京东商城的两倍，是在香港上市的联想的4倍，甚至可以买下10个奇虎360。小米5年的账面价值已经超越了800倍。虽然这个估值存在一定“夸大”的嫌疑，但是不可否认的是，雷军等人在2010年创办的这家公司，从今天来看，真的改变了整个中国手机界的格局，改变了传统手机的销售模式和盈利模式，正是它的出现，开创了智能手机的低价模式，推动了中国手机智能机普及时代。 虽然，小米公司成立仅5年，但是对于一个互联网类型的公司，这段看似短的历史已足够我们拿来分析这5年来小米的战略变化，所以，本文以小米公司为例进行战略推演分析。 二、小米公司 （一）小米公司简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。“让每个人都可享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司首创了用互联网开发模式开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。 小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出手机6112万台。小米手机及其子品牌红米手机已经成为了中国市销量第一，全球销量排名前五的优秀产品，小米手机亦成为全球首个互联网手机品牌。 图1—小米手机年销量 小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。截至2014年年底，小米公司旗下生态链

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。

名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23

绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。

德鲁克的目标管理理论

、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

有效管理理论

有效管理理论 由彼得·德鲁克提出的一种创新的、务实的、普适的管理理论，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。 什么是德鲁克的有效管理理论 彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界。 编辑本段有效管理理论的基本内容 德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： (一)管理者必须具有有效性 德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

第5章第3节：德鲁克的目标管理理论——考研笔记

德鲁克的目标管理理论 一、生平与著述 二、目标管理理论的基本内容 （一）、组织中目标的性质 1、战略目标：由组织中的高层管理人员来制定，涉及的是对组织成功具有关键意义的问题 2、策略目标：分为高、中、低级策略目标，分别有高层、中层、基层管理人员制定 3、方案和任务：一般职工制定 （二）、目标管理成功的先决条件 1、高层管理的积极参与； 2、下级人员的参与 3、充分的情报资料 4、对实现目标的手段有控制权 5、对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护； 6、想想广大组织成员的责任心和创造性，用Y理论的观点来看待组织成员 （三）、目标管理的三个阶段 1、制定目标阶段：（1）准备 （2）、制定战略目标 （3）、制定试探性的策略目标 （4）、讨论并修改目标 2、实现目标阶段： （5）、对各项目标和评价标准达成协议形成一个完整的目标体系，并将此报送上一级（6）、在一般监督下为实现目标而进行过程管理，主要是一般成员自我管理和自我控制，上级稍加指示和鼓励。 3、检查和评价阶段： （7）、把实际结果与预期结果想比较，对成就分别奖励；总结经验和教训 （8）、将经验应用于心的目标管理周期 （四）目标管理的特点 1、以目标为中心 2、重视成果的管理（克服花架子、大锅饭） 3、重视人的管理 三、目标管理理论在公共行政管理中的应用——公共服务机构管理理论 （一）、目标管理：是一种要求管理者在事先确立目标的基础上，通过层层分解展开目标，并经过分权是下层享有充分的自主权，以创造性的达到预期目标的一种新的管理理论和管理方法。它立足于部下的自我控制，以达到目标的效果作为考核标准。 （二）政府实现公共服务的步骤 1、认真考虑和回答自己本身的任务、目标和使命；

《德鲁克谈自我管理》摘要

《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。

四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。” 巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。” 德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。” 你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。

(精选)管理实践——读德鲁克《管理的实践》有感

管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们

想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于

腾讯公司的战略分析(企业战略管理小组作业)

案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的