大型国有企业人力资源管理信息系统选型和应用

2012年第9期

／大型国有企业人力资源管理信息化的必要性

人力资源管理信息化是运用ＩＴ技术和人力资源管

理技术，以互联网为平台，通过集中的信息库、

业务流程、数据分析、员工自助服务等实现人力资源管理网络

化。

大型国有企业在人事管理上有其独特的处理方式和一定的经验积累，但传统的人事管理方式却暴露出了许

多的问题。

１．业务人员常常淹没在事务性、重复性工作中

业务人员需要经常办理各种手续，收集、审核各式

材料，员工需要重复地填写各种表格，对于人员规模较

大的企业依靠手工方式，不仅效率较低、

成本较高，而且还增加了人为的干扰因素。

２．各单位信息独立，形成了大大小小的信息孤岛

大型国有企业通常由多个下属单位组成，不同单位

有各自的一套人员信息管理机制，造成了一个个信息孤

岛。这些孤岛之间通常信息标准不一致，一方面信息准

确性差，维护困难：另一方面无法更好地利用这些信息

为企业总部的人力资源运营、决策提供支持。

３．人员信息的时效性差

大型国有企业一般通过年报或者半年报的方式

统计下属单位人员情况，这种集中定期上报的方式，不

能实时掌握整个企业的人员动态、对出现的问题不能

及时响应，提供给管理层的数据时效性差，前瞻预测能

力不足。

４．人力资源管理的成熟度参差不齐，缺乏统一的体系

由于各下属单位建立时间有先有后，人员数量、管

理水平参差不齐，各单位的人力资源管理流程无法在总

部的控制和指导下体系化、规范化。５．员工参与性差，人力资源管理战略地位无法体现传统的人事管理多集中于人事部门内部，员工参与度不高、对政策的咨询通道不畅通，人力资源管理的理念、方法得不到员工的认同，人力资源部门对企业战略发展的支持也严重不足。上述问题亟需通过信息化的技术手段提高大型国有企业人力资源管理的水平。大型国有企业人力资源管控模式及系统选型１．人力资源管控模式大型国有企业的组织机构较为复杂，往往由多级、多形式的下属单位组成。以Ａ单位为例，作为院级单位，下属单位由实体部、研究所、制造厂和两个直属公司组成，其组织机构如下图所示。该单位对下属单位的管控有三种模式：（１）直接控制型。下级单位与上级单位遵循一致的

大型国有企业

人力资源管理信息系统选型和应用

■北京／高珊李哲

摘要：本文就大型国有企业人力资源管理信息化建设中系统的选型和应用进行了分析，并以Ａ单位为例提出了解决方案。

关键词：大型国有企业；人力资源；信息系统；选型；

应用

经管研究JINGGUANYANJIU

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如何加强民营企业人力资源管理

如何加强民营企业人力资源管理 摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。 关键词：管理企业文化 改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。 1、民营企业人力资源管理存在的问题 进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点： 1.1 “内部人”控制 人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。 1.2 人员流失严重 由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化

中小企业人力资源管理与大企业的区别

问题一：中小企业人力资源管理与大企业人力资源管理的却别？ （1）、与大企业相比中小企业在运营过程中过于注重追求效率。 （2）、与大企业相比中小企业在经营成绩上追求结果导向。 （3）、与大企业相比中小企业的组织层次较少，对人的管理更加直接。 问题二：企业如何做好激励？ （1）情感激励一个好的领导就是要对职工的体贴入微的关怀，使他们体验到企业的温暖，以次提升主人翁责任感。 （2）荣誉激励，利用人们实现自尊需求而达到鼓励的效果。 （3）物质激励虽然激励有很多方法，但是物质激励对于员工积极性的促进的作用不容置喙。 （4）事业激励如果能让有才干的人才在公司业务的基础上发展自己的事业，这种事业激励作用是非常大的。 问题三：阻碍中小企业发展的人力资源管理中最重要的因素是什么？ 我认为是企业领导的个人观念，企业领导的个人观念落后则整个企业的管理则十分落后。主要有两个方面的表现; (1)企业领导的观念落后，很多企业的领导的挂念还停留在人事管理的阶段，十分不重视员工的激励开发。 （2）权利的管理浓厚，不愿分权。使得很多员工不能发挥工作的自主性。你

本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。 渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。 这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。 我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。 这些人正在消耗你。 01. 不守承诺的人 承诺了的事，就应该努力地去做到。 倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。 02. 不守时间的人 俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。 03. 时常抱怨的人 生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策 自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。 民营企业人力资源管理存在的主要问题 对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。 人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。 人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。 激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

信息系统选择题

1. 系统实施阶段的主要内容之一是（C ）。 A.系统物理配置方案的设计 B.输入设计 C.程序设计 D.输出设计 2. 结构化方法中，自顶向下原则的确切含义是（A ） A 先处理上级机关事务，再处理下级机关事务 B 先进行总体设计，后进行详细设计 C 先把握系统的总体目标与功能，然后逐级分解，逐步细化 D 先实施上级领导机关的系统后实施下属部门的系统 3. 信息系统的折旧率取决于其生命周期。由于信息技术发展迅速，信息系统的生命周期较短，一般在（ B ）。 A. 2～3年 B. 5～8年 C. 10～15年 D. 20～30年 4. 在公路运输管理中，若车辆通过道路时是免费的，公路的建设、维护费用依靠税收和财政拨款，这种管理控制称（ B ）。 A.反馈控制 B.前馈控制 C.输人控制 D.运行控制 5. 关于项目工作计划的说法中，不正确的是（ C ） A.甘特图主要从宏观的角度，对各项活动进行计划调度与控制。 B.网络计划法主要从微观的角度，用网状图表安排与控制各项活动。 C.针对开发中的不确定性问题，可以通过经常性地与用户交换意见来解决。 D.编制项目工作计划时，要确定开发阶段.子项目与工作步骤的划分。 6. 系统实施的主要活动包括（ D ）。 A.编码.系统测试 B.系统安装 C.新旧系统转换 D.以上都是 7. 系统转换最重要并且工作量最大的是（C ）。 A.组织准备和系统初始化工作 B.物质准备和系统初始化工作 C.数据准备和系统初化工作 D.人员培训和系统初始工作 8. 用户使用Internet Explorer的企业信息系统的模式是（ D ） A.主从结构 B. 文件服务器/工作站 C.客户机/服务器 D. 浏览器/WeB服务器 9. 数据字典产生在哪个阶段（B ）。 A 系统规划 B 系统分析 C 系统设计 D 系统实施 10. 管理控制属于（ A ）。 A. 中期计划范围 B. 长远计划范围 C. 战略计划范围 D. 作业计划范围 1. 在数据库系统中，数据操作的最小单位是 ( B ) A.字节 B.数据项

国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

企业人力资源管理面临的挑战

企业人力资源管理面临的挑战 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引 不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面 的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 中小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。 企业人力资源管理的劣势 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到

高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人 1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。 2、大规模面试： 1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。 应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。 3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。 4)确定的人数要大于招聘计划人数。 二、用人 1、试用期的“试用”； 1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化 2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。 2、试用期员工的使用 1)由老员工进行传、帮、带； 2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。 3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励 4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工

程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手

小企业人力资源管理现状

小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

大型生产企业人事管理制度

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年度考绩的依据。 3.2.1.3年度考绩 每年一月份由员工与其上司确定当年度工作目标，六月份进行年度工作目标的调整，年终十二月份自我小结后由上司作出评价，次年的一月初由经营管理层作最终评定。年度考绩作为发放年终奖金之依据。 职务任免 3.3.1本公司基于业务上的需要，可随时变动员工的职务或工作地点，被调的员工不得借故推诿拖延。 3.3.2各单位主管依其所属员工的学识、能力和个性，力求人尽其才以达到人与事相互配合。 3.3.3奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手 续就任新职。 3.3.4奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者应申请延期办理移交手续。 3.3.5调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 奖惩 3.4.1本公司员工的奖励分为“发奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 341.1员工有下列情况之一者，可酌予“发奖金”或“记大功”。 3.4.1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 3.4.1. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3.4.1. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 3.4.1. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 3.4.1. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 3.4.1. 研究改善生产设备，有特殊功效者。 3.4.1.2员工有下列情况之一者，可予“记功”。 3.4.1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 3.4.1. 执行临时紧急任务能依限期完成者。 SMP-HM 001 00 页号Page: 4/6

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

国有企业人事管理制度

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。 以下是为你整理的国有企业人事管理制度，希望能帮到你。 国有企业人事管理制度第一节总则一、为进一步完善人事管理制度，根据国家有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定，制定本制度。 二、公司执行国家在关劳动保护-法规，在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工，全权实行劳动工资和人事管理制度。 三、公司对员工实行合同化管理。 所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。 员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。 四、公司劳动人事部，负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。 第二节一编制及定编五、公司各职能部门、下属公司、企业，用人实行定员、定岗。 六、公司职能及部门及下属公司、企业的设置、编制、调整或撤销，由总经理提出方案，报董事会批准后实施。 七、下属公司、企业属下机构的设置、编制、调整或撤销，由经理提出方案，报总经理批准后实施。 八、因工作及生产，业务发展需要、各部门、下属公司、企业需要增加用工的，必须按第一百零七条、第一百零八条之规定，履行手

续后方准实施。 特殊情况必须提前聘用员工的，一律报总经理审批。 九、下属公司、企业需雇用临时工人的，必须提前2个月作出计划报劳动人事部审批，批准后由劳动人事部统一向劳动管理部门申请指标，按核准的指标及指定的地点雇用临时工。 严禁无指标雇用临时工。 十、劳动人事部负责编制年度用工计划及方案，供总经理参考。 第三节员工的聘(雇)用十一、各部门、下属公司、企业对聘(雇)用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。 十二、公司聘用的员工，一律与公司签订聘用合同。 十三、公司聘用的员工，一律脱离原级职别，由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。 十四、各级员工的聘任程序如下：1.总经理，由董事长提名董事会聘任;2.副总经理、经助理、总会计师等高级职员，部门主任(部长)及下属公司、企业经理，由总经理提请董事会聘任;3.部门副主任(副部长)、下属公司、企业副经理及会计人员，由总经理聘任;4.其他员工，经总经理批准后，由人事部及下属公司、企业经理聘任。 上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。 十五、各部门、下属公司、企业确需增加员工的，按如下原则办理。 1.先在本部门、本公司、企业内部调整; 2.内部无法调整的，报

大数据解决公司人力资源管理现存的问题

一、大数据解决公司人力资源管理现存问题 当前全社会多领域正在经受着大数据浪潮的洗礼，人力资源管理领域也不能例外。商业智能工具帮助人力资源管理从凭借经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型；人力测评由主观性强的单一专家进行测评转向构建数学模型依靠大数据处理技术进行测评；企业招聘过程也正朝着越来越依靠社交网络和大数据技术的方向发展。 （一）大数据助力HR-BI Human Resource Business Intelligence,以下简称HR-BI，即人力资源商业智能，主要解决通过数据对整个人力资源过程监控，对人力资源管理监控分析。它是商业智能在人力资源管理决策分析过程中有效应用的结果，是通过建立一套基于企业人力资源管理过程的分析模型，利用商业智能分析统计功能强大和展现形式丰富的特点，实现支持企业人力资源管理决策分析的分析系统。例如：随着某公司“软实力”的提升，对人力资源管理理念与管理能力提出了更高的要求，人力资源决策迫切需要从“经验+感觉”模式向“事实+数据”模式转型，这时候就是HR-BI派上用场的时候了。

区别于e-HR，即面向业务过程的一般性报表的电子人力资源管理，HR-BI的价值在于通过其多维数据仓库功能，进行数据建模，提高大数据情况下的人力资源分析效率，使得人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。 业界的佐佑人力资源管理咨询顾问公司和企业应用软件巨头Aptean公司就分别从“数据“、“信息”和“洞察力”以及预算管理和薪资等方面提供了足够好足够多的案例。 （二）大数据助力人才测评 随着人力资源管理日益成为企业生存关键的时候，人才测评作为人力资源管理的一项专门技术也越来越受到人们的重视。 通过对目前国外人才测评状况的了解得知，现在企业的人才测评大多处在单一的专家评估上面，明显带有强烈的主观性。为此，利用大数据技术对人才测评中的一些问题如人才绩效考核、人才选拔以及分类进行研究，改进以前算法中的一些不成熟的地方。大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中

如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

民营企业人力资源管理的几个特征

民营企业人力资源管理的特征有这样几个方面： （一）缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。 （二）缺乏人力资源战略规划 近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。 （三）企业员工流失率高 在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。 （四）人员招聘不规范，方法单一 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。 另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业

信息管理系统选择题

信息管理系统选择题 第一章信息系统和管理 1.按照重要程度，管理信息可划分为（A ）。 A.战略信息、战术信息、作业信息 B.外部信息、部信息 C.一次信息、二次信息、三次信息 D.数字信息、图像信息、声音信息 2.早期管理信息系统失败的主要原因是（）。 A.不能提供有用的信息 B.只提供很少的信息 C.提供太多的信息 D.不能替决策者进行决策 3.按照不同级别管理者对管理信息的需要，通常把管理信息分为三级，即（D ）。 A.公司级、工厂级、车间级 B.工厂级、车间级、工段级 C.厂级、处级、科级 D.战略级、战术级、作业级 第二章 1金字塔形的管理信息系统结构的底部为（A）的处理和决策。 A.结构化 B.半结构化 C.非结构化 D.三者都有 2.对管理信息系统进行综合，我们可以了解到，管理信息系统是由多个功能子系统组成的，这些功能子系统又可以分为业务处理、运行控制、管理控制和（D）几个主要的信息处理部分。 A.财务管理 B.信息管理 C.人力资源管理 D.战略管理 3.管理信息系统是一些功能子系统的联合，为不同管理层次服务。例如，在销售市场子系统中，进行销售和摊销的日常高度，按区域、按产品、按顾客的销售数量进行定期分析等，是属于（B） A.业务处理 B.运行控制 C.管理控制 D.战略计划 4.战略管理层所需信息的特性是(C)。 A.精度高、使用频率低、主要来自外部 B.精度低、使用频率低、主要来自部 C精度低、使用频率低、主要来自外部 D.精度低、使用频率高、主要来自部 第五章管理信息系统的战略规划和开发法 1、诺兰阶段模型把信息系统的成长阶段划分为（D ）。 A.三个 B.四个 C.五个 D.六个 2、MIS的战略规划可以作为将来考核（D ）工作的标准。 A.系统分析 B.系统设计 C.系统实施 D.系统开发 3.MIS战略规划的组织除了包括建立一个领导小组、进行人员培训，还包括（B ）。 A.制定规划 B.规定进度 C.研究资料 D.明确问题 4.诺兰阶段模型的控制阶段是实现以计算机管理为主到以（ D ）管理为主转换的关键。 A.信息管理 B.程序管理 C.知识管理 D.数据管理 5.BSP法的优点在于能够保证（A ）独立于企业的组织机构。 A.信息系统 B.数据类 C.管理功能 D.系统规划

大数据下企业人力资源管理研究.pdf

摘要：在经济飞速发展的今天大多数的人力资源管理都已经不那么实用了，因此今天将探讨一下企业如何制定一个详细合理的方案才能更贴近现在企业的实际需要。当然一个企业不可能从一无所知到完全适应，以下会为大家提供一些方法。 关键词：大数据;人力资源管理;改革途径;管理模式 1大数据的特征 大数据一词来源于英文中的“Bigdata”。由著名信息处理专家维克托?迈尔-舍恩伯格及肯尼斯?库克耶于2008年首次提出。随着互联网的普及与终端用户的高速增加，在网络世界中信息数量以几何方式不断增加，用户或搜索引擎如何有效地在海量的数据中搜索到正确、有效的信息，成了新时代有效发挥互联网作用的关键环节。传统的搜索引擎通常采用商业推介或以点击量排名为依据的方式，为用户提供相应数据，这样的方式在当下的环境中，已经难以满足用户的需要。同时由于商业因素的介入，使得搜索范围受到了局限，搜索到的信息难以真实客观。因此在未来互联网的发展过程中，运用合理的大数据分析使用户得到更为有效的信息，将成为专家努力追求的目标。 2传统企业人力资源管理中的问题 2.1管理观念落后。整体而言目前国家的人力资源管理理念还是不及格的，首先企业本身不重视人力资源管理的重要性觉得就是招聘人，而真正有才的人慢慢就能等到。这种思维模式是老旧顽固派的思想，人力资源管理不仅仅是招聘员工还需要制定员工培养计划和规划其未来的发展空间。人力资源是公司人性化最显著的一部分，但是不能因为工作量不繁重就不重要。在企业中更多的老板愿意使用亲戚去担任公司人力资源管理的管理层和员工，这种现象如果不加纠正企业会越来越难招聘到人才。任用亲戚为员工的企业工作效率一般都不会太高长此以往下去损失最大的还是企业本身。所以想发挥出人力资源的职能就必须从理念上进行改进。2.2招聘方式落后。企业的发展注定离不开员工的支持，如何找到一个比较适合企业发展的员工是企业人力资源管理的目标。就现在的招聘方式来说还远远不够去招聘到优秀又有想法的员工。现在最主要的招聘方式还是网络和现场招聘，这些传统的招聘方式却不能为企业提高优质的人才所以已经不适用当下的市场环境了。所以就需要人力资源部去寻找一种方法去解决这个问题。2.3人员培训针对性不强。大企业通常在员工正式入职之前都会进行培训，人力资源部门事先就要做好人员安排，但是上文有提到人力资源招聘员工本身方式就不对，所以最后进入培训的员工各方面情况也大有不同。员工情况不一样接受的培训是一样这本身就是不合理的，而且培训讲师又真的是否清楚公司情况又是另外的一个方面。如果讲师对企业情况不了解那么也必然不能够抓住重点给培训的员工去培训。到最后也只能是事陪功半，在浪费人力物力的情况下不能够去为企业培训合格的员工这是不合理的，所以一个企业要对自己的人力资源管理提高要求。2.4岗位调配难以做到科学有效。每个员工在自己的职业生涯都会做一个规划，在大型的企业中员工调岗也是时有发生的事情。主要负责调岗工作的也是人力资源部门，在调岗之前需要员工部门主管给予评价然后进行调岗。其实大家都知道主管的评价并不客观，很多出于私有感情去进行评价。这样的事情会导致正真有用的员工无法得到适合自己的岗位，短时间内对员工影响比较大，从长远的方向来看企业势必会损失人才。很多企业会抱有“地球离开谁都转”的想法，但是如果是企业内部做的不到位而损失了人才那就得不偿失了。2.5奖惩制度难以有效开展。在企业中职能部门比较多，每个员工做的事情也不尽相同，而现有的奖惩机制是无法满足的。每个员工的工作任务不一样所以应该有适合他自己的奖惩机制，这样才是比较适合的方式。但凡现在仅存的奖惩机制里都有领导影像分，准确的来说就是领导对你这个人的评价好坏。领导阶层并不能根据员工实力给出真实的评价，员工的绩效和能力不匹配，时间一长员工的信心会大受伤害无法尽心为企业工作。在每个企业都会出现这种情况，有能力的员工不如得领导心的员工工资高职位高。虽然这是企业常见问题，但是随着经济市场竞争的压力不断加大企业势必要解决这个问题。没有绝对的公平，但是一味逢迎领导的喜好却不能把握市场行情的员工对企业都是毒瘤，企业要想发展就不能怕问题麻烦。 3分析优化企业人力资源的管理模式 3.1有效提升管理观念。管理经验不够是私营企业的弊端，私营企业往往因为资金和公司运营情况不能正确的选用人才。其实民营企业可以大胆放心的使用职业经理人这个制度。民营企业领导大可放心信誉度较高的职业经理人，他能够为企业从选拔到最后入职手续全部进行到位。民营企业在自身不够专业的情况下一定要善于利用专业机构帮助自己，民营企业不能固步自封。3.2运用大数据工具开展企业招聘。在当下的条件下，我国企业运用传统的招聘模式往往难以寻找到合适的人才。在部分知名的猎头公司中，利用大数据分析寻找到特定人才已经成为常用的方式。这些企业通常会建立一份庞大的人才库，通过分类对不同企业的员工进行数据跟踪，这样的跟踪体系通常在员工刚刚进入企业时就已经建立。为了确定有效目标，数据分析会将各阶段表现较差的员工排除在跟踪体系之外，通过十年左右的积累，仍然停留在跟踪体系的人才将得到进一步的细化分析，细化分析中将对其背景、性格与重点数据进行详细比对，从而在适当的时机为其提供更合适的岗位信息。这样的方式转变了以往以企业需求为主导的招聘模式，将对人才的关注放在了首要位置。这一观念的转变往往会为企业的重要岗位寻找到最为合适的人才。3.3运用大数据分析开展更具针对性的培训工作。一般的培训形式就是所有的员工一块进行培训，这种方法前文已经说过无法根据每个人的实际情况去培训。这样无法为企业提供更专业的人才，所以当下的培训机制应该更人性化，然后要用大数据去分析这个员工的具体情况，再把情况